Libor a Jan Musilovi: Pandemie devastuje společnost. Covid odnaučil lidi pracovat

Ve 28 letech je Jan Musil jedním z nejmladších ředitelů velkých českých firem. Od otce Libora přebral žezlo v rodinné společnosti LIKO‑S loni na jaře a nyní už plánuje globální expanzi. Přední evropský výrobce stavebních prvků do kanceláří s 800milionovým obratem začne dodávat výrobky ze své indické továrny do dalších zemí jihovýchodní části Asie. Také postaví novou fabriku ve Spojených státech. Expanzi ale komplikují změny na pracovním trhu.

Mladý Musil zatím od otce přebral jen řízení firmy, během příštích tří let pak spolu se sestrou převezmou od rodičů i majetkové podíly v celé skupině. „Nedostanou ale celou vykrmenou husu. Musí si své peníze sami vydělat,“ říká Libor Musil. Jeho syn přitom do čela firmy loni vstoupil dost netradičně. V rámci natáčení reality show týden pracoval v přestrojení se svými zaměstnanci ve výrobě a na montážích.

Loni jste si zahrál v reality show TV Nova Utajený šéf a mohl tak zevnitř sledovat, jak firma funguje. Jak jste se k tomuto pořadu dostal?

Jan Musil (J. M.): Před pár lety už s tím oslovili taťku. Má výrazný nos, takže by bylo složité ho nalíčit, aby ho naši lidé nepoznali. Loni, když jsem přebíral firmu, tátu napadlo, že bych do toho mohl jít já. Ten nápad se mi líbil, tak jsem do toho šel. Chtěl jsem získat nový vhled do fungování firmy a zároveň aby byla trochu sranda.

Poznal vás někdo ze zaměstnanců během natáčení?

J. M.: Poznala mě jedna parta, ale neřekli mi to. Místo toho mi celý den dávali pořádně do těla, abych si jejich práci vyzkoušel naplno. Poznali mě podle hlasu a gest, to jsem nedokázal změnit.

Načapal jste během natáčení někoho při podvodu nebo nějaké nekalé činnosti?

J. M.: Přímo ne, ale dozvěděl jsem se, že jeden náš bývalý projektový manažer se nechával uplácet externími živnostníky, kteří pro nás pracovali, a za to je pak protežoval. Především jsem se však dozvěděl spoustu detailů o fungování firmy, které nejsou zajímavé pro diváka, ale jsou velice důležité pro mě, abych mohl firmu posouvat a zlepšovat.

Co jste po natáčení ve firmě změnili?

J. M.: Byla to spousta detailů, hlavně z oblasti živých staveb, respektive rostlinami porostlých fasád, které instalujeme na budovách. To je pro nás nový byznys, jejž budujeme od začátku. De facto tu vytváříme nový stavební segment, takže není příliš od koho odkoukat detaily. Po natáčení jsme změnili celý proces přípravy zakázek, například to, jak pěstujeme rostliny, jak je dopravujeme na stavbu, jak děláme projektovou dokumentaci.

Do firmy jsem nastoupil, abych si vydělal peníze na cestování. Práce mě ale tak chytla, že jsem vlastně už na cesty nevyrazil.

V doplňujícím rozhovoru k reality show říkáte, že jste chtěl být šéfem LIKO‑S v šesti letech. Kdy jste si poprvé uvědomil, že nemusí být úplně jednoduché velkou firmu vést?

J. M.: V té době jsem měl dětinské představy a ideály, netrávil jsem mládí přípravou na řízení firmy. Můj nástup byla spíš náhoda. V 18 letech jsem do firmy nastoupil hlavně z pragmatických důvodů, abych si vydělal peníze na cestování mezi střední a vysokou školou. Práce mě ale tak chytla, že jsem vlastně už na cesty nevyrazil, respektive cestoval jsem hlavně kvůli práci, a nešel jsem ani na vysokou. Postupem času jsem tak došel k závěru, že chci v naší firmě pracovat dlouhodobě a možná získat i nějakou vedoucí roli. Čím víc pak člověk stoupá, tím víc mu dochází, jak je vedení náročné.

Jak probíhalo předávání kompetencí ve firmě?

Libor Musil (L. M.): Obě naše děti začínaly odspodu. Honza úplně, protože začal jako dělník, a dcera Hanka pak začala pracovat v administrativě a HR oddělení. Honza se postupně dostal až do vedoucích funkcí, nejdřív v exportu, pak v rámci celé divize.

Jak často jste se dohadovali, když byl váš syn ve vedoucí pozici, ale vy jste byl jeho nadřízený?

L. M.: Samozřejmě mezi námi začalo docházet ke sporům, stejně jako s jinými manažery jsme se dohadovali o řízení firmy. Se synem to však bylo složitější. Chtěl jsem s ním tenkrát mluvit z pozice generálního ředitele, ale zároveň jsem byl táta, to se nedalo odbourat. Hledali jsme v komunikaci cestu, abychom z nepříjemných situací vybruslili tak, aby to nerozbilo náš vztah a zároveň aby to nenarušilo byznys. Naše debaty byly ze začátku někdy hodně emotivní. Zajímavá byla i debata mezi sourozenci. Podobně jako se prali, když byli malí, bylo to někdy ostřejší i v zasedačce. Dneska už je to všechno usazené.

Vaše sestra je o pět let starší. Nebrala jako příkoří, že není v čele firmy, ale „jen“ HR ředitelka a vaše podřízená?

J. M.: Teď není podřízená, protože je na mateřské. Tak jako tak řídím hlavně stavební část holdingu a ona se víc věnuje strojírenské části. V budoucnu se ale budeme muset domluvit a najít způsob, jak budeme docházet ke shodě a dělat rozhodnutí společně. Také máme rodinnou radu, kde má každý právo říct svůj názor a jde hlavně o to, abychom si všechno vysvětlili. Na mně je sice hlavní zodpovědnost, takže musím dělat i hlavní rozhodnutí. Byl bych ale blbý, abych si nevyslechl názory sestry nebo rodičů.

Necháte jako otec svého syna ve finále rozhodnout, i když má názor, který se vám nelíbí?

L. M.: Ještě před tím, než dostal firmu komplet na starost, jsme fungovali chvíli vedle sebe. V té době jsem dominoval já. Od 1. dubna minulého roku, kdy byl Honza jmenovaný do funkce ředitele, jeho rozhodnutí respektuju. Samozřejmě se mu pořád snažím vysvětlit své názory, a když vidím, že jeho rozhodnutí je očividně špatné, snažím se ho přesvědčit. Přesto finální rozhodnutí je na něm. Musím také připustit, že většina rozhodnutí, která dělá, jsou dobrá a i ty ostatní bych možná v jeho věku nedělal jinak.

Jste stále stoprocentním majitelem holdingu LIKO‑S?

L. M.: Ano, s manželkou jsme stále stoprocentní majitelé.

Budete nějakou část svého podílu nebo třeba celý podíl předávat dětem?

L. M.: Jasně. Až děcka zvládnou každodenní řízení byznysu, chceme jim pochopitelně předat i majetek.

Celý?

L. M.: Postupně dostanou celé podíly ve výkonných firmách a posléze i v holdingu. Nedostanou však celou vykrmenou husu, což teď je, protože jsme ve firmě nechali všechny peníze, které jsme za celé roky s manželkou vydělali. Část těchto peněz si necháme, část necháme v holdingu na další investice. Děti budou pracovat jen s penězi, které potřebují k provozu, a ty jim půjčíme. Musí si své peníze samy vydělat.

Kdy se bude předání firmy konat?

L. M.: Chtěli bychom to realizovat do tří let.

Teď se přesuneme k zaměření vaší firmy. Vyrábíte řadu produktů od interiérových příček, akustických budek, stropních podhledů a interaktivních stěn přes zelené střechy a fasády po montované haly a ocelové konstrukce. Které z nich mají největší podíl na obratu firmy?

J. M.: Základní dělení firmy je na stavební a strojírenskou. Náš hlavní byznys jsou interiérové systémy pro dělení prostoru v kancelářích, což jsou různé typy příček, interaktivní stěny a akustická řešení. Ve střední Evropě najdete v každé druhé kanceláři něco od nás.

Ve kterých oblastech teď nejvíc rostete?

J. M.: Posledních pár let se na trhu kancelářských, ale už i průmyslových nemovitostí zvyšuje důraz na akustiku. V kancelářských budovách se prosazuje industriální design, takže místnosti mívají obnažené stropy, kdy je vidět třeba vzduchotechnika. Pak je ale potřeba do prostoru doplnit různé absorpční materiály, které akustiku zlepší. Dalším trendem je neprůzvučnost mezi místnostmi. To pak řeší speciální příčky.

Se synem to bylo složitější. Chtěl jsem s ním mluvit z pozice ředitele, ale zároveň jsem byl táta, to se nedalo odbourat.

Kvůli covidu se mění styl práce v kancelářích. Mělo to dopad na váš byznys?

J. M.: V první fázi se říkalo, že v kancelářích už se nebude pracovat, takže je nikdo nebude potřebovat. To se však poměrně rychle změnilo a lidé došli k závěru, že se spíš změní způsob využívání kanceláří. Stále se sice nestaví tolik nových velkých kancelářských budov, ale dělá se hodně úprav, aby byly kanceláře rozdělené do menších oddělení, která jsou určená na porady, soustředěnou práci nebo videohovory.

V posledních letech také rozjíždíte nový byznys – rostlinami porostlé zelené střechy a fasády. Jak se vám v něm daří?

J. M.: Zúžili jsme naši pozornost jenom na zelené fasády a interiérové stěny, zelené střechy jsme postupně přestali dělat. 


L. M.: V oblasti zelených střech začalo působit mnoho malých firem a zjistili jsme, že už v tom nemáme co nového nabídnout. Vždycky se snažíme přijít s něčím, co má velkou přidanou hodnotu, co se vymyká. Zelené extenzivní střechy už jsou ale známou oblastí, stává se z nich komodita, takže tato práce přechází do rutiny. Lze z nich získat už jen minimální marži. Kdežto u zelených fasád jde stále o velké know‑how.

Libor Musil (58) a Jan Musil (28)

Libor Musil vystudoval strojírenství na VUT v Brně. Krátce po sametové revoluci začal podnikat. Jeho první firmě se příliš nedařilo a hodně se v té době zadlužil. V roce 1994 založil s manželkou Janou stavební a strojírenskou společnost LIKO‑S. Zakladatelé jsou stále majiteli celého holdingu, ale řízení skupiny předali svým dětem. Místo ředitele a předsedy představenstva LIKO‑S, a. s., loni převzal syn Jan Musil. Ten absolvoval střední školu ve Velké Británii a v roce 2011 nastoupil do společnosti svých rodičů. V ní si nejprve prošel různými nižšími i manažerskými pozicemi.

Libor (vlevo) a Jan Musilovi

Foto: Tomáš Škoda

Jak velký podíl na vašem obratu mají zelené technologie?

J. M.: Zatím malý, i tak v tom ale vidíme velký potenciál do budoucna. V západní Evropě, třeba ve Francii nebo v Anglii, tento trh rychle roste a předpokládám, že to samé se stane i v Česku. Developeři v Británii dokonce zelené stěny instalují nejen na stávající budovy, ale také kolem míst, kde se teprve začne stavět a zatím tam probíhají výkopové práce. Je to dobrý příklad toho, jak funguje tlak veřejnosti. Myslím si, že takhle se to bude vyvíjet i u nás. Bohužel v tom jsme pořád pár let za západní Evropou.

Do jakých dalších oborů chcete v příštích letech jít?

J. M.: Pro nás je velkou výzvou mezinárodní expanze v inte­riérových kancelářských systémech. Dnes máme velice dobře obsazenou střední Evropu – hlavně Česko, Slovensko a Maďarsko. Mimochodem v Maďarsku jsme v posledních letech vyrostli několikanásobně. Také dodáváme do dalších zemí Evropy, do Ameriky a něco jde do Afriky, ale chtěli bychom výrazně zvýšit naši prezenci v zahraničí. Teď chceme otevřít pobočku v Rakousku a daleko víc se budeme věnovat německy mluvícímu re­gionu. Také máme továrnu v Indii. Tento trh má pro nás velký potenciál, protože se neskutečně rychle rozvíjí. Chceme tam vybudovat velký byznys a z Indie pak expan­dovat do dalších částí jihovýchodní Asie – do Thajska, na Srí Lanku nebo do Malajsie. V poslední době jsme také začali výrazně víc dodávat do Spojených států, ale produkty jsme vyráběli tady v Česku. Do budoucna bychom chtěli v USA replikovat model z Indie, kde máme výrobu a expandujeme do širšího regionu. Ve Spojených státech proto postavíme novou továrnu.

Děti nedostanou celou vykrmenou husu. Budou pracovat jen s penězi, které potřebují k provozu, a ty jim půjčíme.

Kdy chcete tyto plány zrealizovat?

J. M.: Na expanzi z Indie do další části Asie a pobočce v Rakousku pracujeme nyní. Nabíráme tam víc obchodníků a rozšiřujeme nabídku produktů. V Americe bychom měli rozjet výrobu přibližně do dvou let. Už se tam díváme na lokality, kde by mělo smysl továrnu postavit. Nejdřív ale chceme dotáhnout expanzi v Indii a do dalších asijských zemí. V jihovýchodní Asii přijde v příštích letech velký ekonomický růst.

Zmínil jste novou pobočku v Rakousku. Tam chcete také otevřít továrnu?

J. M.: Tam ne. V Rakousku otevřeme pobočku, jakou máme třeba v Maďarsku, kde obchodujeme a sami realizujeme projekty, respektive sami montujeme na stavbách. Zatímco v zemích, kde nemáme své pobočky, většinou fungujeme přes naše partnery.

L. M.: V Rakousku je také ve hře varianta, že bychom tam koupili nějakou místní firmu a tím bychom si vlastně koupili podíl na trhu.

J. M.: Akvizice není jen otázka Rakouska. I v dalších zemích západní Evropy by mohlo dávat smysl vstoupit do místní firmy, která už je na trhu etablovaná.

Je důvodem případné akvizice v západní Evropě to, že se tam na Čechy stále ještě dívají tak trochu skrz prsty, takže je náročné se tam prosadit jako česká firma?

L. M.: Ano, konkrétně v Rakousku určitě. Je to nezasloužené, protože ve spoustě oborů jsme lepší než oni, ale je to tak nějak historicky dané. Možná je to dané i politicky, protože některé předchozí vlády nám tam dělaly spíš ostudu.

Hovořil jste o vybudování továrny ve Spojených státech. To je velice konkurenční trh, tak proč tam?

J. M.: Především nás tam trh sám táhne. Z USA nám chodí stále více poptávek, zákazníci nás tam chtějí a naše produkty tam jsou konkurenceschopné. Byznysové prostředí je tam opravdu velice složité, proto na tomto trhu sice budeme vyrábět, ale nebudeme přímo realizovat projekty. To znamená, že nebudeme přímo montovat na stavbách, ale chceme tam vybudovat dealerskou síť. Výrobu tam chceme spustit také proto, že vozit něco z Evropy do Ameriky je z ekologického pohledu nesmysl. I tak se dá tento byznys dělat a my ho tak děláme, ale nechceme. Navíc když jste přímo na americkém trhu, můžete být flexibilnější, co se týče dodacích lhůt, reakce na požadavky trhu a vývoje nových produktů nebo inovací.

Jestliže lidé začnou dostávat peníze za něco, k čemu se nemusí dopracovat, má to devastující
vliv na celou společnost.

Hrají v tom nějakou roli i problémy v dodavatelských řetězcích, tedy velké zdražení a zpoždění dálkové přepravy?

J. M.: Určitě. Systém, kdy se posílaly věci přes celou zeměkouli, pomalu skončí. Budoucnost bude v glokalizaci – globální firmy se budou lokalizovat na jednotlivých trzích, budou zakládat v různých částech světa přímo své pobočky, aby byly blízko těmto trhům. Trend je jasný a nechtěl bych to dělat jinak.

L. M.: Tuto cestu nám ukázal i příklad Indie. První roky jsme tam jen dodávali produkty vyrobené v Česku. Jakmile jsme tam postavili fabriku, hned se nám obchodně otevřely další dveře. I politicky se v Indii podporují investice do místní výroby. Lákají investory, aby tam přišli, a naopak vytváří bariéry importu.

Jaký podíl má nyní export na obratu firmy?

J. M.: Necelých 50 procent na obratu celé skupiny. Nyní exportujeme celkem do dvou až tří desítek zemí a jejich počet chceme výrazně navýšit.

Když jste přímo na americkém trhu, můžete být flexibilnější, co se týče dodacích lhůt a reakce na požadavky trhu.

Váš fiskální rok bude končit až v březnu. Už tušíte, jak se bude vyvíjet váš obrat a hospodářský výsledek?

J. M.: Fiskální rok 2020 až 2021 pro nás byl velice úspěšný. Celá skupina měla obrat bezmála 800 milionů a měli jsme i dobrou ziskovost. Současný fiskální rok 2021 až 2022 ale naše výsledky výrazně ovlivní problémy v dodavatelských řetězcích. Smlouvy se zákazníky uzavíráme měsíce dopředu. Když přišla tato krize a zdražily materiály, zákazníci nechtěli o zvýšení cen příliš vyjednávat. V posledních měsících se to změnilo a dneska už je v podstatě normální, že se vyjednává o navýšení ceny kvůli zdražování materiálů. Problém byl i v tom, že dodavatelské řetězce byly hodně nespolehlivé. U našich dodavatelů probíhaly odstávky, dodávky přicházely nekvalitní a nekompletní. To s sebou přineslo spoustu vícenákladů. Proto letos mírně klesneme v obratu, v řádu pár procent, ale hlavně ziskovost bude výrazně nižší.

O kolik jste zdražili své výrobky?

J. M.: O 10 až 20 procent. Ceny našich základních surovin, hliníku a skla, vyrostly i o 100 až 200 procent.

L. M.: Do toho se zvýšily náklady na pracovní sílu. Jednak šlo o přímé náklady na ochranu proti covidu, jako je testování nebo hygiena. Navíc má pandemie vliv na lidi. Z kultury práce se stává kultura odpočinku. Společnost se opravdu změnila. Lidem se nechce pracovat. Od 90. let byl náš byznys postavený na dřině. Dnes se ale lidem otevřely možnosti, jaké byly dřív nemyslitelné. Žijeme si ve slušném blahobytu, a navíc lidé mohou ze dne na den zůstat doma, přesto dostávají peníze a fungují dál vcelku slušně.

Máte na mysli to, že lidé dostávají státní podporu, když jsou doma kvůli pandemii?

J. M.: Ano. Odehrává se tu celospolečenská změna. Podobné je to třeba i v Americe a dalších zemích, kde lidé dostali slušnou státní podporu. I firmy zjistily, že v určitých situacích mohou nabízet slabší servis, ale nějak to projde. V restauracích už vám nepřinesou menu ani vás neuvítají, jen vás nechají, ať si načtete QR kód s jídelním lístkem. Když si v hotelu objednáte jídlo, přinesou vám ho v plastovém obalu s plastovým příborem, místo aby jídlo hezky nachystali. Na druhou stranu to je příležitost, protože lidé nebo firmy, které udělají něco navíc, lépe vyniknou.

Vidíte i u vás, že se zaměstnancům nechce moc pracovat?

L. M.: I u některých našich lidí vidíme tuto změnu. Málokomu se chce dělat něco navíc. Navíc je tu nízká nezaměstnanost a lidé se opravdu těžko, nebo spíš dlouho shání. Takže rostou mzdy bez ohledu na to, jestli roste výkon. A to je špatně. Jestliže lidé začnou dostávat peníze za něco, co je zadarmo, k čemu se nemusí dopracovat, k čemu se nemusí protrápit, má to devastující vliv na celou společnost.

J. M.: A to my máme ještě štěstí, že naše firemní kultura je dost silná a je postavená na práci a na tom, že je potřeba udělat i něco navíc. Pak ale do firmy přicházejí noví lidé a těm už je těžší toto vysvětlovat.