Aktuální číslo časopisu Ekonom
Petr KorbelPůvodní profesí je Petr Gabriel pilot. V polovině 90. let patřil ke spoluzakladatelům společnosti Ray Service, která dnes ve Starém Městě u Uherského Hradiště vyrábí kabelové svazky a elektronická zařízení, a to hlavně pro letecký a obranný průmysl, ale také pro automobily formule 1. Loni získala v soutěži Hospodářských novin titul "Firma roku Zlínského kraje".
"Jako jedna z mála českých firem jsme přímým dodavatelem Boeingu, dokážeme přitom vyrábět i kabely pro vesmírný program," zdůrazňuje generální ředitel Petr Gabriel. Díly z firmy Ray Service slouží rovněž v letadlech Airbus či v kunovických dopravních strojích L-410. K odběratelům patří americký koncern General Dynamics, německý Rheinmetall či britská skupina BAE Systems. Důležitým zákazníkem je GE Aviation Czech, neboť pro její turbovrtulové motory zajišťují ve Starém Městě nejen výrobu, ale i vývoj kabelových svazků.
"Každý letecký výrobce, který chce v České republice něco řešit v rámci elektroniky, dříve nebo později skončí u nás," tvrdí Gabriel. Firma investuje každý rok desítky milionů korun do technologií. Aby mohla získat vojenské zakázky v Indii, založila tam společný podnik.
Lidé jsou ochotni dodržovat to, co jim natolik zatraktivníte, aby byli rádi, že to dodržují. Motivace přitom bývá různá.
Hodí se zkušenosti z řízení letadla při řízení firmy?
Někteří říkají, že stát se dá řídit jako firma. A já si zase myslím, že firma se dá řídit jako letadlo. Tedy podle pravidel, podle postupů. Musí v tom být pořádek, aby všichni na palubě věděli, kde je jejich místo a co mají dělat. Pak to funguje. Snažil jsem se, abych metody, na které jsem byl zvyklý z pilotní kabiny, zavedl do fungování podniku. A domnívám se, že se to osvědčilo. I díky tomu jsme dokázali růst nejen v čase konjunktury, ale také v ekonomicky obtížných dobách, kdy všichni šetřili.
Jsou lidé na zemi ochotni dodržovat předepsané postupy a pravidla, když jim nehrozí, že se zřítí?
Lidé jsou ochotni dodržovat to, co jim natolik zatraktivníte, aby byli rádi, že to dodržují. Což je nutné, aby chápali procesy a aby je spoluvytvářeli. Je-li v jejich zájmu dodržování pravidel a postupů, pak je dodržují. Motivace přitom bývá různá. Někdo chodí do práce, protože ho ta činnost baví. Další má rád výsledný produkt. A jiný chodí pro peníze. Ten, kdo řídí, musí klíčovou motivaci jednotlivých lidí pochopit, aby je dokázal postavit na místa, kde se cítí pohodlně a dobře.
Dodnes sám pilotujete, na služební cesty někdy létáte firemním letadlem.
Využívám toho méně, než bych chtěl a potřeboval. Nejsem už se zákazníky tak často v kontaktu, protože o obchod se nyní stará můj starší syn. Naposledy jsem někam letěl před třemi týdny. Jenže to bylo do Německa, do servisu. To je taková oblíbená každoroční kratochvíle.
A kam nejdále jste se firemním letounem vydal?
Nejdále jsem byl takto v Paříži. Máme ovšem letouny dva. Jednak je to Beechcraft B 60 pro delší vzdálenosti a dále jsme si letos pořídili lehký čtyřmístný vrtulník Robinson 44, který také pilotuji.
V roce 1994 jste stál u zrodu firmy, jež se zabývala opravami letadel a výrobou kabelových svazků. Co bylo hlavním impulzem pro toto rozhodnutí?
Důvodem byla změna systému. V roce 1989 jsme se dostali do jiného režimu, který jsem se pak jako soukromý pilot snažil pochopit. Od roku 1990 jsem vlastnil živnostenský list na leteckou dopravu, a to jako první v republice. V této roli jsem se postupně musel přizpůsobovat tehdejším ekonomickým novinkám, jako byla daň z přidané hodnoty, a rozumět jim.
Potom přišla šance založit soukromou firmu, jež by navázala na tradici, která tady byla, a tu šanci jsem s kolegy využil. Napřed nás bylo ve firmě osm, pak dva. Věnovali jsme se i opravám letounů a sám jsem ještě dva roky souběžně pilotoval zemědělské letadlo. Potom už se nedalo sedět na několika židlích. Přestal jsem létat s práškovacím čmelákem a původní firma se rozdělila, přičemž nám zůstala ta část, která vyrábí kabeláž.
Tehdy vznikala spousta firem, mnohé však měly jepičí život. Díky čemu jste se prosadili?
Na trhu jsme uspěli hlavně díky tomu, že jsme byli ochotni a schopni dělat to, co nikdo jiný dělat nechtěl. Šlo o kabelové svazky pro speciality, pro prototypy a velmi malé série, s nimiž je spojena složitá technická příprava výroby, která se však následně neodrazí v kvantech produkce. Prvním odběratelem našich kabelových svazků byly tuzemské vojenské opravárenské podniky; současný státní podnik VOP CZ je stále odebírá.
Dnešní mladí pracovníci mají jinou motivaci, než jsme měli my. Liší se i tím, jak vnímají autority. Chtějí také mít mnohem širší prostor pro koníčky. My jsme chodili do práce, protože nic jiného nebylo.
Vaše společnost se značně rozrostla − zatímco v roce 2003 měla jen 35 zaměstnanců, nyní jich je kolem 250. Musel jste kvůli tomu změnit manažerské zvyklosti?
Určitě. Všechno, co dříve šlo jednoduše, přirozeně, krátkou a rychlou cestou, bylo s růstem firmy a se zvyšujícím se počtem zaměstnanců zapotřebí modifikovat do podoby, která respektuje dobu, řetězec podřízených a různé typy lidí. Například je patrné, že dnešní mladí pracovníci mají jinou motivaci, než jsme měli my. Liší se tím, jak vnímají autority, i tím, že vyrůstali s informačními technologiemi a chtějí mít mnohem širší prostor pro koníčky. My jsme chodili do práce, protože nic jiného nebylo, ale dneska je to jinak. Ustavičně se proto učíme a snažím se své manažerské přístupy podřizovat situaci i velikosti firmy.
Chcete číst dál?
Ještě na vás čeká 70 % článku.
S předplatným získáte
- Web Ekonom.cz bez reklam
- Možnost sdílet prémiový obsah zdarma (5 článků měsíčně)
- Možnost ukládat si články na později
Připravujeme platbu, vyčkejte prosím.
Platbu nelze provést. Opakujte prosím akci později.
Newsletter týdeníku Ekonom.
Odhlásit se můžete kdykoliv.
Přihlášením k newsletteru beru na vědomí, že dochází ke sbírání a zpracování osobních údajů. Více informací o zásadách ochrany osobních údajů naleznete ZDE.
