Podnikání na Slovensku je rok od roku těžší. Daní se už i stornované platby, říká zakladatel fitness eshopu GymBeam

Slovenský GymBeam se během několika let stal jedničkou v oblasti doplňků stravy nejen v Česku, ale i na válkou zasažené Ukrajině. Právě tam firma využila rychlého návratu na trh, zatímco konkurence se stáhla. Dnes má tržby přes 200 milionů eur, působí na 16 trzích a chystá expanzi do západní Evropy. Zároveň se připravuje na horší časy – byznys v domovském Slovensku je kvůli novým daním čím dál složitější. Zakladatel Dalibor Cicman v rozhovoru pro Ekonom popisuje, jak firma během války rostla, proč stále věří influencerům a jak přemýšlí o vstupu na burzu. „IPO pro mě není odchod, ale symbol toho, že jsme vybudovali silnou globální firmu,“ říká.

Proč jste vůbec založil GymBeam?

V roce 2014 jsem měl několik vlastních e‑shopů a zároveň jsem dělal doktorát z datové analytiky. Už moje bakalářská i diplomová práce se týkaly e‑commerce a v disertaci jsem se zaměřil na retenci – opakované nákupy zákazníků. Právě to mi u mých stávajících projektů chybělo. Prodával jsem například sedací vaky, polštáře nebo bytové dekorace, ale to je zboží, které si lidé většinou kupují jednorázově. Chtěl jsem vybudovat e‑shop, kam se budou pravidelně vracet. Zároveň jsem věděl, že chci podnikat v odvětví, které poroste. Už tehdy různé studie a průzkumy naznačovaly, že segment sportovní výživy a zdravého životního stylu má v našem regionu velký potenciál. A v neposlední řadě jsem chtěl pracovat jen na jedné značce a dlouhodobě ji budovat. Už tehdy jsem si zaregistroval doménu GymBeam a ochranné známky v Česku, na Slovensku a v dalších zemích.

GymBeam loni přesáhl tržby 200 milionů eur, tedy pěti miliard korun. Kde hledat významné momenty při takovém růstu?

Určitě to byla správná analýza trendů. Rozhodnutí podložená daty. Ještě v roce 2014 byly fitness doplňky doménou úzké skupiny, hlavně kulturistů. Právě v tom roce ale začalo být jasné, že přichází nová vlna zájmu běžných spotřebitelů. Naše značka byla od začátku postavená jako lifestylová – pro běžné lidi, nejen pro profesionály. Například jsme hned od začátku cíleně oslovovali ženy a vymezovali se vůči klasickému kulturistickému stylu, na kterém do té doby stavěla většina konkurenčních e‑shopů. Druhý klíčový moment byl, že jsme se rozhodli jít přímo za koncovým zákazníkem, ne přes fitness centra. Využil jsem zkušeností z předchozích projektů a rovnou jsme postavili model s vlastními produkty, vlastní výrobou a vlastní distribucí. Hned na začátku jsme koupili výrobce doplňků stravy BodyFit a přejmenovali jsme ho na GymBeam. Dnes tvoří přímý prodej zákazníkům zhruba 94 procent našeho obratu. Díky tomuto modelu jsme mohli dosáhnout vyšších marží než konkurence, tím pádem jsme si mohli dovolit víc investovat do marketingu.

Stojí to za to i dnes? Slovenská vláda schválila v rámci konsolidačního balíčku několik opatření, která dopadají na byznys, například daň ve výši 0,4 procenta z transakce. Jak se vám podniká na Slovensku?

Jednoznačně je to rok od roku těžší. Kdybych měl jmenovat největší překážky, jsou to stále rostoucí daně. Zdanění práce je u nás momentálně nejvyšší ve střední Evropě. A zmíněná transakční daň? To je skoro světový unikát. V Evropě ji má už jen Maďarsko.

Co pro vás tato daň konkrétně znamená?

Je skutečně absurdní. Platíme ji i ze stornovaných objednávek – zaplatíme ji z objednávky, a když ji klient zruší a my mu vracíme peníze, zaplatíme ji znovu. Prakticky je to daň z tržeb. Navíc, protože začala platit teď v dubnu, je kolem ní spousta legislativních nejasností. Ačkoliv působíme i jinde, holding máme na Slovensku. Takže když si někdo objedná zboží v Česku a odešle se z českého skladu, stejně platíme tuto daň, protože peníze tečou přes slovenskou entitu. Totéž platí pro Německo, Švýcarsko a další státy. Z mého pohledu tím stát výrazně znevýhodňuje slovenské firmy vůči mezinárodní konkurenci.

V Česku roste počet slovenských firem – z 20 tisíc v roce 2020 na 25 tisíc v roce 2024. Neuvažujete o přesunu sídla z Košic třeba do Prahy nebo Vídně?

My jsme nikdy neřešili daňovou optimalizaci. Nechtěli jsme přemýšlet nad tím, kde zaplatíme méně. Od začátku jsme veškerou energii věnovali zákazníkovi. Ale pravda je, že se z nás postupně stává nadnárodní firma. Slovensko tvoří méně než 20 procent našich tržeb. Dokončujeme velké logistické centrum u Milána, už pod sesterskou firmou. Není slovenská, takže tuhle daň odvádět nebude.

I jiné vaše firmy se přesunou pod italskou?

Ne. Momentálně máme asi deset dceřiných firem a ty spadají pod slovenskou matku. To zůstává. Ale všechno nové budeme budovat pod novou entitou. Nově vznikne italská společnost na stejné úrovni jako ta slovenská a nad nimi pravděpodobně přibude rakouský holding. Snažíme se do budoucna eliminovat různá rizika.

Dalibor Cicman

je slovenský podnikatel, zakladatel, majitel a generální ředitel e‑shopu s fitness doplňky a sportovní výživou GymBeam. V roce 2023 získal národní ocenění EY Podnikatel roku 2023.

Foto: Libor Fojtík

Působíte dnes na 16 trzích. S jakými největšími překážkami jste se při expanzi potýkali?

První země byly Česko, Maďarsko a Rumunsko, tam to bylo relativně jednoduché, protože jsem měl zkušenosti z předchozího podnikání. Největší výzvou bylo Polsko, kde jsem před lety s jiným projektem neuspěl, ale s GymBeamem se to podařilo. Dnes jsme v naší produktové kategorii na třetím místě, zatímco v Česku jsme jednička.

A jak vypadá situace na západních trzích?

Západní Evropa je pro nás další velkou výzvou. Má to několik rovin. Dominantním hráčem je Amazon, má asi 50procentní podíl na online prodejích. Když si něco chcete koupit v Česku, jdete na Google. Němec ale nejprve hledá na Amazonu a až potom případně na Googlu, kde to přitom najde levněji. Takže je potřeba jiný marketing a jiná komunikace se zákazníky. A musíte být i na Amazonu.

V Německu, Rakousku a Švýcarsku jste zaznamenali meziroční růst o 1104 procent. Čím to je?

To je výsledek strategie. Osobně se teď jako CEO soustředím právě na růst v Německu. Je to naše priorita a podle toho tam i alokujeme aktivity – marketing, brand building, rozvoj. Růst je přirozeným výsledkem. Zároveň je Německo vstupní branou do EU. Je tam obrovská konkurence, jak místních firem, často velmi kvalitních, tak i globálních hráčů, kteří třeba v Polsku nebo Česku vůbec nejsou.

Stali jste se jedničkou na Ukrajině. Jak to, že se byznysu s doplňky stravy daří tam, kde je válka?

Když začala, z Ukrajiny jsme odešli. Byl tam chaos, nefungovala logistika a nebylo jasné, co bude dál. Po dvou týdnech jsme ale obnovili dodávky. Čekali jsme pár objednávek, přišly tisíce. A proč? Konkurence také odešla, ale už se nevrátila. Někteří tam nejsou dodnes. Takže když jsme znovu zapnuli e‑shop, během měsíce jsme se posunuli ze sedmého místa na první v naší kategorii.

Takže doplňky stravy nejsou tím, na čem lidé v krizi šetří?

Ukazuje se, že ne. Analyzovali jsme, jak se mění spotřeba v dobách krizí, a v naší kategorii to moc neplatí. Například během finanční krize v roce 2008 lidé omezili výdaje na auta nebo nábytek, ale ne na potraviny a sportovní výživu. Dává to smysl – průměrná položka u nás stojí asi 10 eur a průměrný nákup je kolem 50 eur. Ani v těžkých časech to není velká investice. Zajímavé je, že na Ukrajině máme největší tržby právě v oblastech blízko fronty. Když byl osvobozen Cherson, psala nám spousta lidí, jestli bychom tam mohli začít doručovat. Ukázalo se, že drobní obchodníci se z těchto oblastí stáhli a lidé tam často nakupují jen přes e‑shopy, protože zkrátka nemají jinou možnost.

Co pro vás znamená současná geopolitická situace? Zvažovali jste třeba expanzi do USA?

Ne. Ačkoliv je americký trh obrovský, už neroste tak rychle, je nasycený. Mimo Evropu nás zajímají spíše stabilní trhy, kde roste míra úspor. To jsou dnes například Čína, Japonsko nebo Indie. Mimochodem – hodně lidí si myslí, že tyto produkty se vyrábějí v Číně. Opak je pravdou. Čína je v oblasti sportovní výživy dovozcem, nikoliv výrobcem. Výroba by tam byla dražší než například v Nizozemsku. Proto Nizozemsko patří mezi největší exportéry syrovátkových produktů. My dnes nabízíme asi 11 tisíc produktů ke konzumaci a drtivá většina pochází z Evropské unie.

Kde tedy vidíte největší smysl pro expanzi?

Investujeme do marketingu, který cílí na německy mluvící zákazníky. Je to trh s obrovským HDP na hlavu a desítkami milionů lidí. Jakmile se nám tam podaří dostat mezi tři největší hráče, chceme se posunout dál do západní Evropy. Už teď připravujeme expanzi do Nizozemska, Francie, Španělska a Belgie. Paralelně s tím zvažujeme i jeden projekt mimo EU. To je ale pro nás velká výzva, protože s tím zatím nemáme dostatek zkušeností. Proto hledáme možnost vstupu formou joint venture, tedy společného podniku s lokálním partnerem.

Lze se vůbec bavit o nějakých inovacích v oblasti potravinových doplňků?

Rozhodně ano. S tím, jak stále více lidí řeší dlouhověkost a wellbeing, vzniká spousta nových produktů a celých kategorií. Vůbec bych neřekl, že je trh fitness výživy nasycený, naopak každým rokem přicházejí novinky. Uvedu příklad: ještě před pěti lety prakticky neexistovala poptávka po doplňcích, jako je ashwagandha, tedy látka, která pomáhá snižovat hladinu stresového hormonu kortizolu. Dnes právě tato kategorie tvoří zhruba pět procent našich celkových prodejů.

Součástí vaší strategie je i spolupráce s fitness influencery. V Česku třeba s youtubery Janem Liškou alias Lišákem nebo Jakubem Enžlem. Kolik takových máte?

Ve všech 16 zemích, kde působíme, spolupracujeme s přibližně 700 influencery. Je ale důležité dodat, že jde i o menší tvůrce, takzvané mikroinfluencery. Na česko‑slovenském trhu, kde jazykově není zásadní bariéra, máme kolem 50 spoluprací.

Dá se říct, co vám reálně přinášejí?

Přesně se to spočítat nedá. Influenceři tvoří obsah napříč kanály jako TikTok, YouTube nebo Instagram, takže je těžké určit, kdo konkrétního zákazníka přivedl. V roce 2014 to bylo jednodušší, tehdy lidé hledali produkty hlavně přes vyhledávače a přecházeli na konkrétní weby. Dnes je nákupní proces mnohem komplexnější – někdo vidí reklamu na Facebooku, pak video od influencera, a teprve pak nakoupí. Velmi hrubým odhadem ale můžeme říct, že influenceři ovlivňují nižší desítky procent našich nových akvizic.

Co sledujete při výběru influencera ke spolupráci?

Prvním kritériem jsou čísla, ale ne nutně počet sledujících. Důležitější je engagement, tedy interakce s publikem. Druhé kritérium je relevantnost publika. Chceme, aby se překrývalo s naší cílovou skupinou. Například sledující Jakuba Enžla chodí cvičit, takže jsou pro nás zajímavější než třeba fanoušci nějaké náhodné celebrity. Dále sledujeme důvěryhodnost, nechceme spolupracovat s někým, kdo v minulosti propagoval pochybné investice nebo kryptoměnové podvody. A v neposlední řadě musí daný influencer náš produkt reálně používat a být s ním spokojený a navenek uvěřitelný. Ideálně tak, že by si ho koupil i bez spoluprácce. Těžko bychom fungovali s někým, kdo nikdy nevkročil do posilovny.

Lze říct, na kolik peněz si takový influencer spoluprací může přijít?

Rozdíly mezi jednotlivými trhy jsou obrovské. Například špičkový fitness influencer v Německu si může přijít i na desetkrát víc než jeho protějšek v Česku. Mluvíme o fixním honoráři v řádu nižších desetitisíců eur. A to je jen základ. K tomu má často další příjmy třeba z podcastů, které pro nás natáčí, nebo z prodeje produktů, které jsme s ním vyvinuli. Vydělává také na nákupech, které přijdou přes jeho slevové kódy, a účastní se našich akcí, za což také dostává honorář.

Jste rychle rostoucí firma. Zvažujete vstup na burzu?

Ano, už dříve jsem říkal, že by nám dával smysl vstup na některou z velkých evropských burz, například v Londýně, Nizozemsku nebo ve Frankfurtu. Ale chceme, aby tomu předcházelo dosažení určité velikosti. Konkrétně máme v plánu IPO až ve chvíli, kdy budeme mít obrat přes půl miliardy eur ročně. Od prvních kroků po samotné uvedení na burzu to trvá zhruba dva roky a v této fázi ještě nejsme. Půl miliardy očekáváme zhruba kolem roku 2029.

A co by to pro vás osobně znamenalo? Odchod z vedení?

Ne, to určitě ne. Spíš by to pro mě byl důležitý milník. Znamenalo by to, že se nám podařilo vybudovat mezinárodní a dobře řízenou firmu. A po pravdě i určitý druh prestiže.

Dával by vám smysl duální listing například v Praze, Bratislavě nebo Varšavě?

Hlavním faktorem je, kde se nachází kapitál, který je připravený k investování. A ten je na velkých trzích. Pokud se rozhodneme pro IPO, bude to na burze, kde je likvidita a globální zájem, a ten je spíš v Německu než v Česku nebo na Slovensku.