Českým manažerům chybí odvaha a mají malé cíle. Přitom i z lokálních firem lze dělat globální hráče, říká investor Ladislav Chodák

Podnikatel a investor Ladislav Chodák založil, řídil či spoluvlastnil kolem sedmdesáti firem podnikajících v různých oborech od energetiky přes informační technologie, distribuci počítačového zboží a strojírenství až po stavebnictví. Vydělal stovky milionů korun, ale dokázal také desítky milionů prodělat. V rozhovoru jsme si povídali o tom, proč byl pro něj vstupenkou do podnikatelského světa baseball, probrali jsme, jak se oklepat z toho, když na burze přijdete o 28 milionů dolarů, jak v byznysu pomáhá sportovní průprava, a dostali jsme se i k tématu generační obměny ve firmách.

Kde se ve vás po listopadu 1989 vzala touha podnikat?

Moji dráhu předurčila už 80. léta. V roce 1981 jsem dokončil univerzitu, obor IT, což se tehdy vznešeně nazývalo „počítače a systémy řízení“. Nastoupil jsem do brněnského koncernu Chepos jako projektant řídicích systémů pro velké investiční celky. Chepos vyvážel rafinerie a průmyslové komplexy do zahraničí. A tím zahraničím nemyslím jen Sovětský svaz, ale především Irák, kde jsem strávil podstatnou část osmdesátých let. Abychom mohli v cizině nainstalovat informační nebo řídicí systém, museli jsme se nejprve vyškolit u západních dodavatelů. Jezdili jsme tedy po Itálii nebo Anglii. Mě v podstatě ani nenapadlo, že bych se po revoluci mohl ubírat jiným směrem než vlastním podnikáním. Svět byznysu jsem už trochu znal.

Peníze do začátku jste prý měl i díky baseballovým zájezdům na Západ, které jste absolvoval jako člen státní reprezentace, je to tak?

Je to čistá pravda. Baseball jsem hrál především proto, že to byl sport, díky kterému se dalo poměrně snadno dostat za železnou oponu. Byli jsme v podstatě jediná východoevropská země kromě Kuby, která baseball hrála, takže nám to režim nemohl úplně zakázat. Socialistický sport měl nárok na zviditelňování, a tak jsme objížděli mistrovství Evropy a různé turnaje po západní Evropě, protože nikde jinde v našem bloku se nehrálo. A když už jsme na ten Západ vyjeli, využívali jsme toho. Dováželi jsme počítačové vybavení, komponenty, ale zajišťovali jsme k tomu i servis a software – prostě všechno, co jsme tehdy s kamarády dokázali dát dohromady.

První oficiální firmou, kterou jste po revoluci založil, byl Unis?

Ano, služebně je to určitě moje nejstarší společnost. U přepážky registrace firem jsem stál hned 2. května 1990. A protože se v Brně otevřel obchodní soud o hodinu dříve než v Praze, jsme dost možná úplně první oficiálně zapsanou soukromou firmou v polistopadovém Československu. Původně jsme byli v Unisu tři společníci z jedné kanceláře v Cheposu. Jenže jak říká stará pravda: nejlepší počet šéfů ve firmě je jeden. Takže jsme si sféry rozdělili. Jeden kolega si nechal Unis jako takový, zaměřený na projekce technologických celků. Stavěly se pivovary, keramičky, rafinerie. Já jsem se věnoval spíše obchodu. Založil jsem společnost A&A, původně jako joint venture s německými partnery. Udělal jsem to z pragmatického důvodu: jako nová česká firma bez historie bychom nedostali od západních dodavatelů žádné dodavatelské úvěry. Vybudovali jsme obří velkoobchod s počítači. V roce 1997 jsme firmu prodali Američanům a já pak tři roky dělal zemského ředitele americké korporace CHS s obratem okolo 12 miliard korun pro celou Českou republiku.

Devadesátá léta mají dnes nálepku divoké, dravé epochy. Jak na tuto dobu vzpomínáte z pohledu podnikatele?

Byla to skvělá doba. Podnikat se dalo v čemkoliv. Pokud jste měl alespoň trochu rozumný nápad nebo projekt, bylo téměř nemožné neuspět. Hlad trhu, a to především po výpočetní technice, což byla moje doména, byl gigantický. Když se mě ptáte na divoké začátky, občas to bylo opravdu vtipné. Potkal jsem kamaráda, ten říkal: „Teď strašně frčí činčily.“ Tak povídám: „Fajn, založíme firmu a udělám činčilí farmu.“ Za čtyři měsíce jsme měli 1000 činčil a vyváželi je do Anglie. Firma sice později zkrachovala, protože nám v Německu ukradli celou kamionovou zásilku činčil a nebylo pojištění, ale ten proces zakládání byl neuvěřitelně dynamický.

Projektů, které vám nevyšly, bylo víc a neúspěch pro vás očividně není stopka. Kde se ve vás bere tahle ne úplně typická česká vlastnost?

Byl jsem vychováván jako sportovec. Ve sportu se naučíte základním věcem: disciplíně, pokoře a pochopení, že úspěchu musí předcházet tvrdý, systematický trénink. Když do toho dáte všechno a vyhraje někdo jiný, nedá se nic dělat. Místo brečení musíte analyzovat chyby, zlepšit tréninkové metody a příště přidat to, co vám chybělo.

Bylo těch byznysových proher v průběhu let hodně?

Dost. Naštěstí nešlo o prohry fatální, likvidační. Ale často to bolelo. Když jsme třeba koupili část podniku MESIT a vyráběli hybridní integrované obvody, přišly v roce 1997 tisícileté povodně. V čistých prostorech výroby jsme měli dva metry vody. Co s tím naděláte?

Vy jste nebyli pojištění?

Byli. Ale jak nám pojišťovna následně vysvětlila, byli jsme pojištěni proti záplavě, nikoliv proti povodni. Kdybyste po mně chtěl dneska slyšet rozdíl mezi záplavou a povodní, stejně vám to nevysvětlím. V každém případě 70 milionů korun, které jsme do toho investovali, vyletělo komínem a firma skončila.

Byl tohle váš největší finanční náraz v kariéře?

Kdeže! Největší finanční lekci jsem dostal po prodeji výpočetní firmy Američanům v roce 1997. Tehdy jsem za svůj podíl dostal zhruba šest milionů dolarů. Při tehdejším kurzu 36 korun za dolar to byly na tu dobu pohádkové peníze. Byl jsem ale přesvědčený, jak jsem vychytralý, a věděl jsem, že na burze se z toho dá udělat ještě větší jmění. Rozuměl jsem IT, probíhala dot-com horečka. Velkou část získaných peněz, asi tři miliony dolarů, jsem tehdy napumpoval právě do akcií rostoucích internetových společností. Mezi lety 1997 a 1999 to byla naprostá krasojízda. Z původní investice jsem měl najednou na papíře 28 milionů dolarů. Připadal jsem si jako nejbohatší a nejchytřejší člověk na světě. Koupil jsem si volejbalový klub, investoval, život byl zalitý sluncem. A pak jsem odjel na měsíční expedici do Jižní Ameriky. Procházel jsem deltu Orinoka, šplhal po stolových horách, byl jsem úplně bez signálu a bez spojení se světem. Jak mi později říkali v americké makléřské agentuře, snažili se mě mnohokrát kontaktovat, ale marně. Dot-com bublina praskla. Když jsem se vrátil z džungle do civilizace, čekal na mě dopis a certifikát, že celé mé akciové portfolio má aktuální hodnotu přesně jednoho jediného dolaru.

To je příběh jak z filmu. Co to s vámi v ten moment udělalo?

Lehce nabyl, lehce pozbyl. Zásadně to se mnou nezamávalo. V byznysu musíte mít oddělené dvě peněženky: peníze, se kterými si takříkajíc hrajete na trhu, a peníze na život. Investovat smíte výhradně ty prostředky, o které můžete ze dne na den přijít, aniž by to ohrozilo vaši rodinu.

Investoval jste do počítačů, strojírenství, energetiky, stavebnictví i potravinářství. Podle čeho se rozhodujete, do jakého oboru vstoupíte? Je pro vás odvětví klíčové, nebo se díváte spíše na to, jak je firma řízena?

Odvětví roli hraje. Když praskla dot-com bublina, neodnesly to jen internetové akcie na Wall Street. Zbankrotovala i celá matka americké korporace CHS, pro kterou jsem tu dělal zemského ředitele. Česká pobočka byla sice vysoce zisková, ale Američané z ní vytáhli likviditu. Po mateřské firmě zbyl u bank obrovský dluh. A ačkoliv jsem na to neměl žádný vliv, v oblasti IT jsem v Česku neměl dobrou pověst. Řekl jsem si: „Dobrá, IT mě teď nechce, půjdu do těžkého strojírenství.“ A koupil jsem firmu Mesac. Ta měla 800 lidí, obrat ubohých 150 milionů a dluh 640 milionů korun u tehdejší Konsolidační banky. Odkoupili jsme ji za 16 milionů v hotovosti den předtím, než měla spadnout do definitivní likvidace.

Jak se takový kolos postaví na nohy?

Všechno je to o lidech. Přetáhl jsem špičkové manažery ze zavedených úspěšných firem. Sestavil jsem krizový tým a řekl: „Pokud tenhle podnik vytáhneme ze dna a dostaneme ho do černých čísel, dám vám 35 procent celé společnosti.“ Dali do toho srdce a za pár let jsme z toho udělali moderní fabriku s obratem 1,2 miliardy korun. Koupili jsme k tomu výrobní závod ve Fulneku, zrekonstruovali ho za 400 milionů. To byla skvělá práce.

Jak poznáte moment, kdy má smysl zkrachovalou firmu zachraňovat, a kdy je naopak lepší ji nechat padnout?

Jo, kdyby tohle člověk věděl vždycky přesně, to by byla paráda. Ale když do té firmy přijdete, vidíte její produkty, organizaci práce a lidi, nějak vnitřně cítíte, jestli tam je zdravé jádro.

Dáte spíše na tvrdou datovou analýzu, nebo na manažerský pocit?

Vzhledem k tomu, že mám za sebou kompletní matematické vzdělání, od matematické základní školy přes výběrové gymnázium až po univerzitu zaměřenou na teoretickou kybernetiku a počítače, měl bych správně odpovědět, že se rozhoduji na základě skvělého datového a analytického myšlení. Ale pravda je taková, že je to spíše pocitová záležitost. Nějaká základní čísla být musí, bez nich to nejde. Ale hlavní je pocit z lidí a odpověď na otázku: Je tenhle produkt nebo služba globalizovatelný?

Co přesně u zakladatelů firem hledáte, když za vámi přijdou pro investici?

Nezlomnou touhu po úspěchu. To je absolutní základ. Lidé, kteří zakládají firmy, většinou mají dobrý nápad a znají technickou cestu. Vy jim jako investor a mentor musíte nastavit mantinely a milníky, aby nerozházeli peníze oknem. Moje osobní pravidlo u start-upů býval investiční limit okolo jednoho milionu eur. Pokud se provinvestoval milion eur a projekt nebyl soběstačný nebo před sebou neměl jasný růst, musel se buď najít nový velký investor, nebo se to muselo bez milosti zavřít.

V současnosti působíte jako partner ve fondu Adax zaměřeném na firemní nástupnictví. Investujete do českých firem, kde zakladatelská generace z 90. let odchází do důchodu a nemá komu podnik předat. Jak takové firmy vyhledáváte a jaká jsou kritéria pro investici?

Dneska už je hledat nemusíme, chodí za námi samy. Když se o vás ví, že kupujete a rozvíjíte středně velké české podniky, dostáváte na stůl dvě až tři nabídky týdně. Kritéria máme jasně nastavená. Ukazatel EBITDA musí mít minimálně 20 milionů korun ročně, roční obrat tak mezi 100 až 500 miliony korun a podnik musí mít potenciál expanze za hranice Česka. Pokud vidíme, že firmě nedokážeme pomoci s rozvojem a se vstupem na zahraniční trhy, nekupujeme ji. Nemá to pro nás smysl.

Proč vlastně děti otců a matek zakladatelů tak často odmítají rodinné firmy převzít? Dělá první generace českých podnikatelů chybu?

Největším problémem těch firem jsou bohužel samotní otcové zakladatelé. Oni tu firmu vedli třicet let tak, jak nejlépe dovedli, což z dnešního pohledu moderního řízení znamená často dost špatně. Jsou to mikromanažeři. Dělají současně generálního, finančního, výrobního i obchodního ředitele. Firmám chybí jakákoliv procesní struktura. Chybí jim schopnost škálovatelnosti. Ne že by je majitelé nechtěli rozvíjet, ale oni už jednoduše nevědí jak. A proto jsou ty firmy nepředatelné. Potomci viděli celé dětství otce v neustálém stresu, neměl na nic čas a firmu řídil jako autokrat. Vůbec se jim nedivím, že takový model nechtějí převzít.

A v čem dělají majitelé největší chyby, když pak vyjednávají s fondem jako Adax o prodeji?

Nerozumí rozdílu mezi hodnotou majetku a výkonností firmy. Majitel vám řekne: „Podívejte se, investoval jsem stovky milionů do pozemků, postavil jsem haly, nakoupil nejnovější německé obráběcí stroje.“ To je sice hezké, ale nás jako investora zajímá majetek až v druhé řadě. Pro nás je klíčová schopnost toho majetku generovat zisk. Pokud máte obrovský nemovitý majetek, drahé stroje, ale roční zisk je pár milionů, váš podnik žádnou velkou hodnotu nemá. Majetek má být tvůrcem provozní hodnoty. Pokud ji nevytváří, je to jen drahý pomník. A druhá věc: oni nechají často desítky milionů ležet nečinně na běžných účtech. Chlubí se tím, že si třicet let nevyplatili dividendu a na účtu jim leží 50 milionů korun. Z hlediska efektivní finanční strategie a kapitálového řízení je to naprosto nepochopitelné hospodaření.

Kolik firem má fond Adax v portfoliu?

Dneska je jich tam deset, ale během chvíle by to mělo být třináct. Nakupujeme tempem tři až čtyři podniky ročně, což je objem, který jsme schopni manažersky a mentálně uřídit. Koupili jsme například potravinářské firmy – výrobce cereálií a rýžových chlebíčků Celpo s obratem okolo 300 milionů. Založili jsme dceřinou větev Celpo US a teď řešíme, zda postavíme novou továrnu v Mexiku, nebo přímo v USA. Vlastníme firmu Ekobal Rožnov, která vyrábí ekologické papírové kelímky a dnes vyváží většinu produkce do Belgie a Francie. Máme UPS Technology, se kterou expandujeme do Polska a na Ukrajinu. A k tomu si neodpustím start-upy – například společnost Plastic Guys, která vyrábí nádherné designové obkladové desky z plastového odpadu, kelímků od jogurtů a kávových lžiček. Nebo agrotech start-up Escube, který dokáže díky unikátní látce snížit potřebu zálivky v zemědělství o polovinu a rostliny přitom rostou dvakrát rychleji.

Tvrdíte, že z lokálních firem děláte globální hráče. Není Česká republika pro ambiciózní byznys jednoduše malá?

Český trh je skvělá prototypová laboratoř. Vyzkoušíte si, jestli váš nápad dává smysl a jestli je zákazník ochoten platit. Ale jakmile to zjistíte, musíte okamžitě ven. Proto jsme založili byznys inkubátor v americké Atlantě, rozvíjíme aktivity v Saúdské Arábii a po celé Evropě.

Daří se Čechům obecně v porovnání se světem?

Většina českých manažerů je limitována uvažováním o malém českém trhu. Uvedu příklad, který opakuji často – český koncept úspěchu je založit firmu, dotáhnout ji do obratu 100 milionů a rychle ji prodat Němcům nebo Američanům. Oproti tomu americký nebo německý koncept úspěchu spočívá v tom založit firmu, uplatnit ji na domácím trhu, zafinancovat expanzi a udělat z ní globálního lídra. Češi mají tendenci se uspokojit. Najmete si zkušeného padesátiletého manažera z nadnárodní korporace, má úžasné životopisné zázemí. Ale po půl roce zjistíte, že ten člověk už nechce nic měnit ani budovat. Bleskově spadne do pohodlnosti. Je finančně zabezpečený, má svou pozici a chybí mu ten dravý hlad po dobývání světa. Chyba českých manažerů je v nedostatku velké odvahy a v malých cílech. 

Jste ročník 1958. Neměl byste mít správně už dávno nohy nahoře na pláži a užívat si důchodu?

Vždyť já už vlastně nic nedělám! Dneska jsem spíš takový ideový generátor. Dávám impulzy, baví mě ten neustálý brainstorming na začátku, kdy vytváříte vize a nemusíte se ještě stresovat tabulkami v Excelu. To je na byznysu to nejzábavnější.

Co pro vás znamená úspěch?

Rozhodně to nejsou miliardy na účtech nebo auta. Úspěch je žít šťastný a pestrý život bez zbytečného stresu, mít kolem sebe skvělé lidi a pomáhat ostatním růst. Ostatně nejčastější způsob, jakým opouštím svoje firmy, je management buyout – tedy že firmu předám a prodám manažerům, které jsem si sám vychoval. Pokud mám ještě nějaké plány do budoucna, tak dotáhnout rozvoj fondu Adax a předat zkušenosti mladším. Protože ta lehkost bytí a radost z tvorby, to je to jediné, co v byznysu opravdu zůstane.