Největší chyba při předání žezla v rodinné firmě? Jeho oddalování

Už více než deset let se David Krajíček věnuje byznysu, který ještě donedávna v Česku nikdo neznal – poradenství rodinným firmám. V rámci platformy Family Business Week propojuje komunitu podnikatelských rodin a odborníků. Majitelům pomáhá nalézt odpověď na otázku, zda podnik prodat, nebo třeba předat další generaci. A když se rozhodnou pro to druhé, zase pomůže nastavit pravidla pro předcházení budoucím konfliktům. V rozhovoru jsme například probrali, kde při předávání žezla dělají podnikatelské rodiny největší chyby, proč je pro udržitelné podnikání tak důležitá rodinná ústava a dozvíte se i, proč je dobré používat při řízení rodinného podniku kloboukovou metodu.

Jaké problémy v rodinných firmách nejčastěji řešíte?

Nenazývám to problémy, spíše výzvami, na které společně hledáme řešení. Pohybuji se výhradně v preventivní zóně – cílem spolupráce je předcházet konfliktům a dlouhodobě udržet rovnováhu mezi prosperitou firmy a kvalitou rodinných vztahů. Pokud už je rodina ve fázi zákopové války, kdy spolu klíčoví lidé nemluví, už většinou nepomůže ani mediátor. Základním předpokladem je ochota sednout si k jednomu stolu a vést konstruktivní dialog. Často se mi ozývají dospělé děti, které chtějí, abych ovlivnil jejich rodiče nebo sourozence. Tak to ale nefunguje.

S jakými výzvami za vámi tedy chodí?

Jeden typ zakázek, kde umím být užitečný, je od rodin, které řeší, zda firmu předat další generaci, nebo ji prodat. Pomáhám jim udělat kvalifikované rozhodnutí na základě validních informací. Pracuji s metodou kruhového objezdu, kdy společně hledáme výjezd s nejlepším dlouhodobým dopadem na rodinu i jednotlivce. Druhým typem jsou rodiny, které se shodly na dlouhodobém držení firmy a chtějí předcházet budoucím konfliktům. Nastavujeme pravidla společného vlastnictví a strukturu, jejímž základem bývá rodinná ústava, taková základová deska rodinného domu, který má vydržet přes generace. Stále častěji mě oslovují i mladší majitelé kolem čtyřiceti let, i ještě mladší. Uvědomují si křehkost současného nastavení. Řešíme zastupitelnost, distribuci kontroly a rozdělení rolí. Platí totiž, že největší hrozbou pro firmu je vždy vlastník a jeho rodina, a smyslem této práce je firmu i vztahy před těmito riziky chránit. K tomuto uvědomění přispěly smutné události jako smrt Petra Kellnera nebo nehoda Zdeňka Pelce z GZ Media, po níž se ocitl v umělém spánku.

V čem jsou rodinné firmy oproti jiným specifické?

Existuje v nich konflikt hodnotových systémů. Dobře se to demonstruje na třech kruzích, které se protínají. Jedním kruhem je rodina, druhým firma a třetím vlastník. Každý z těch kruhů má nějaké své hodnoty a potřeby. Firma potřebuje racionální přístup, potřebuje výkon, investice a profesionalitu. Rodina potřebuje něco jiného, především harmonii, spolupráci, laskavost, vzájemný respekt. A vlastník, ten zase potřebuje dividendy. A teď si vezměte, že uprostřed, kde se ty tři kruhy protínají, stojí u firem vedených první zakladatelskou generací zpravidla jeden člověk. A na hlavě má tři klobouky – klobouk táty, ředitele firmy a vlastníka.

Už si představuji spoustu konfliktů, ke kterým to vede.

No jasně. Jde o vnitřní konflikty v případě kumulace těchto rolí do jednoho člověka a vnější v případě prolínání rolí: otec a dcera, nadřízený a podřízený a podobně. Vezměte si, že firma vygeneruje 10 milionů korun zisku za rok. Jako vlastník si člověk samozřejmě chce vyplatit pořádnou dividendu. Jako ředitel firmy ale moc dobře ví, že by měl investovat do nové výrobní linky. A jako táta by zase chtěl zajistit dětem co nejlepší mezinárodní školu a manželce vybudovat třeba výtvarný ateliér. Ale pořád má jen jednu hromadu peněz. A to je prosím ještě ta jednodušší situace. Podstatně složitější je, když do těch různých kruhů vstupují další členové rodiny. Typicky když potomek nastoupí do rodinného podniku. Co se stane třeba v momentu, kdy udělá nějaký velký byznysový průšvih? Nebo se vdá či ožení, nový nepřímý člen rodiny začne ve firmě pracovat, časem se zeť nebo snacha stane třeba generálním ředitelem, což je zcela běžný jev, ale v budoucnosti dojde k rozvodu s potomkem zakladatele, tedy dědicem.

Existuje nějaký jednotný mustr, jak konflikt protínání rodinného, firemního a vlastnického kruhu řešit?

Univerzální recept ne, ale existují osvědčené postupy, kterých je radno se držet a maximálně přizpůsobit dané rodině a celkovému kontextu. Pokud jde třeba o konflikt těch tří rolí táty, vlastníka a generálního ředitele firmy, zásadní je naučit se oddělovat je. Když jsem studoval ve Spojených státech, měl jsem jednoho zkušeného sedmdesátiletého mentora, chlapíka z Texasu. A ten používal kloboukovou metodu. Vysvětloval mi, že každá role je nějaký klobouk a klienty je třeba naučit, aby si uvědomovali to, s jakým kloboukem na hlavě právě mluví a rozhodují. Měl jednoho naftařského klienta, jehož syn udělal ve firmě velký průšvih. Klientovi tehdy opravdu nakoupil klobouky. On si pak syna zavolal, řekl mu: Teď mám na hlavě klobouk vlastníka a ředitele firmy a jako takový tě musím odvolat z funkce s tím, že ses neosvědčil. Pak si vzal na hlavu klobouk táty a řekl mu, že ho miluje, že stále chce být součástí jeho života a ať přijde v neděli na oběd.

Existuje ještě nějaký osvědčený recept?

Důležitá je prevence konfliktů v rodině formou nějaké závazné rodinné ústavy, tedy pravidel a hodnot, podle nichž funguje. Bez podobně stanovených pravidel možná dokáže rodinný podnik fungovat v první a druhé generaci, kdy jde často o rozhodnutí jednoho dvou lidí. Nebo o něm rozhodují sourozenci. Vyrůstali spolu, mají stejné hodnoty a životní styl. I tam se samozřejmě vyskytnou problémy, ale pořád je to dost homogenní skupina lidí. Ale třetí generace, vnuci zakladatelů, to už je pytel blech. Proto říkám, že je odpovědností první a druhé generace vytvořit pravidla, strukturu a mantinely fungování rodiny, tím pádem usnadnit život následujícím generacím a snížit pravděpodobnost rodinné války. Ta totiž nemá nikdy vítěze. Kromě právníků.

Daří se to? Když se člověk podívá na životnost rodinných podniků ze statistického hlediska, velká sláva to není. Často se říká, že do třetí generace přežije jen hrstka, něco kolem 13 procent.

Tohle se promítlo i do řady různých národních přísloví. Jedno anglické říká: „Short sleeves to short sleeves in three generations.“ Jiné nizozemské zní: „Ze dřeváků do dřeváků za tři generace.“ Německý kancléř Otto von Bismarck zase prohlásil (ve funkci na konci 19. století – pozn. red.), že zatímco první generace hodnoty vytváří a druhá spravuje, třetí studuje dějiny umění a čtvrtá zpustne zcela. Takže nějaká empirická historická zkušenost tu asi bude. Na stranu druhou statistika, kterou zmiňujete, je spíš mýtus. Vychází totiž z výzkumu Keeping the Family Business Healthy od Johna Warda na Northwestern University z roku 1987. Ten analyzoval 200 náhodně vybraných rodinných firem v Illinois z let 1924–1984. Zkoumal ale přežití firmy jako nezávislého subjektu. Musela mít například stejné jméno, rodina ji musela stále vlastnit a případně i řídit. Což z dnešního pohledu opravdu není moc směrodatné. Otázka je, jak vlastně hodnotit úspěch rodinné firmy v čase. Je její prodej a investování nabytých peněz do nového byznysu neúspěch? A naopak, je úspěchem, že rodina v byznysu pokračuje a lpí na něm, i když to pro další generace je spíš utrpení? Dívám se na to hlavně perspektivou podnikatelské rodiny. Buď si udržuje podnikatelský duch, nebo ne. Firma tu zítra být nemusí, ale rodina může vždy začínat podnikat znovu a znovu.

Otázku, jestli firmu předat, nebo prodat, si v těchto letech asi klade spousta českých rodinných firem, protože otcové zakladatelé se hromadně dostávají do důchodového věku. Víme vlastně, kolik majitelů nyní musí řešit tento problém?

Přesně na tohle téma jsme si nechali zpracovat v rámci naší platformy Family Business Week analýzu a vyšlo nám, že je v Česku zhruba 44 tisíc firem, jejichž vlastníci jsou starší než 55 let. Hodně z nich je sice neaktivních, jsou to mrtvá eseróčka, ale pro nějaký hrubý odhad je to číslo relevantní. A rozhodně ne malé. Je to asi 10 procent všech firem v Česku.

Jaké chyby rodinné firmy nejčastěji dělají při generační obměně?

Jednou ze základních je, že předání prostě odkládají. Dělají to z řady důvodů. U první generace je to typicky kvůli silnému emočnímu poutu, které k firmě má. Když třicet let každodenně dřete a z ničeho vybudujete fungující podnik, je pro vás jako vlastní dítě. Často mají zakladatelé také strach z prázdnoty. Firma je součástí jejich osobnosti, za ty roky se s ní plně identifikovali a bojí se, co budou bez ní najednou dělat. Vždyť vedle rodiny je to pro ně často jediná další noha, na níž jejich život stojí. Prostě se bojí, čím ho pak zaplní. Předání firmy odkládají i kvůli pocitu nepostradatelnosti, nenahraditelnosti. A pak se bojí ztráty statusu. Už nebudou pan továrník, už nebudou pan generální. A to jejich ego neunese. Samozřejmě mají také obavy, že nastupující generace selže. Pro tenhle případ mám jednu jednoduchou radu: oddělovat vlastnické a manažerské nástupnictví. Potomek nemusí být ten nejlepší lídr a manažer firmy, stačí když bude její dobrý správce.

V jednom průzkumu jsem jako důvod odkládání generační obměny ve firmě viděl i obavu z konečnosti lidského života. Jako by majitelé měli pocit, že dokud ve firmě jsou, nemohou umřít.

Je to tak. To souvisí s psychologickým fenoménem, který se jmenuje Peter Pan Syndrom. Podle mě jím trpí řada zakladatelů rodinných firem v Česku. Všichni kolem nich stárnou a umírají, ale oni ne, jim se to stát nemůže. Tomuhle typu podnikatelů já říkám století kovbojové, protože z koně dobrovolně nesesednou a spadnou až únavou nebo smrtí. Takové byznysmeny opravdu vynesou ze zasedačky nohama napřed zakouslé do stolu. Nemyslím to ale jako kritiku, je to legitimní volba každého z nich. Jen dodávám, že s majetkem přichází odpovědnost a někdy majetek přichází sám. Často se stává, že v podobně řízených podnicích se úplně vynechá druhá generace, osmdesátiletí patriarchové se pak snaží zapojit generaci třetí. A ta jim na to moc neskáče, protože je na dědu naštvaná, že jejich rodiče tak upozadil.

Které další chyby jsou pro provoz rodinných podniků typické?

Neplánování. Oni sice předání vědomě neodloží, ale nijak ho neplánují. Nedělají pro něj konkrétní kroky, nestanoví si deadline, nemají žádný proces, nemluví o budoucnosti v rodině. Vlastně je to téma tabu, protože je citlivé, a oni dělají, že ho není třeba příliš řešit, protože se vyřeší samo. V každé rodině platí ohledně majetku jedno pravidlo – každý chce vědět, jak se s ním počítá, ale všichni se bojí zeptat. Zakladatelům někdy stačí vysvětlit, že předání žezla ve firmě neznamená jejich konec. Že si jen prostě od volantu přesednou na zadní sedačku auta. Vždyť to auto vytvořili, je jejich, tak ať v něm dál sedí. Najdeme pro ně společně nějakou novou roli. Mohou být ambasadorem, spojkou pro klíčové zákazníky, mentorem. A pro nového řidiče jsou žádaným zdrojem zkušeností. Je to velká změna životní role a je třeba se na ni dlouhodobě připravovat. Mám několik klientů toho typu a jako kouč je provázím mentální a technickou přípravou. Na studiích v USA jsme měli workshop s koučem, který nedělá nic jiného a má pětileté programy pro odcházející zakladatele.

Není ale jednou z nejčastějších chyb po předání firmy, že zakladatel z té zadní sedačky do řízení neustále mluví, i když o to řidič ani trochu nestojí?

To je samozřejmě velká a častá chyba, ke které mám několik příběhů z praxe.

Sem s nimi.

Typicky se stává, že po předání firmy chodí zaměstnanci stále za jejím zakladatelem a stěžují si, co tam ten nový zase vyvádí za nesmysly, a říkají, že za něj to bylo lepší. A on místo aby je poslal pryč, začne jednat za zády nového šéfa a vzniká takzvaný manažerský by‑pass. V jednom takovém podniku si zakladatel našel ve firmě práci ve skladu a začal jezdit s ještěrkou. Problém byl v tom, že si neodpustil občas vtrhnout na poradu vedení či jednání s obchodními partnery. V montérkách. Jednou se tam dokonce stalo, že bez vědomí svého syna a nástupce domluvil s vývojem nějaký vylepšovák. Když ho za dva měsíce přinesli představit novému šéfovi, byl řádně překvapený. I proto, že vývoj stál několik set tisíc korun. Tohle je typický příklad, kdy si zakladatel neuvědomuje, že už je pro firmu spíš hrozbou než přínosem. Existují ale i příklady dobré praxe. Pro mě je to třeba firma ComAp majitelů Libora Mertla a Martina Málka. Točil jsem s nimi podcast, kde krásně vyprávěli, kdy si uvědomili, že jsou pro firmu úzkým hrdlem, a jak začali řešit, kdy a jak mají vlastníci poznat, že už ve firmě spíš překážejí a brzdí ji. Dodnes ComAp považuji za etalon českých firem v oblasti nastavení vlastnických řídicích struktur.

Kdy by tedy měli rodiče začít připravovat na předání firmy své potomky?

Rád říkám, že na to není nikdy brzy. Ale vždy zdůrazňuji, že není podstatné předávat dětem jen majetek. Daleko, ale opravdu daleko podstatnější je předat jim hodnoty. A pak je důležitá ještě jedna věc. Většina rodin i poskytovatelů odborných služeb rodinným podnikům se zaměřuje na technicko‑finanční část předávání a vlastně úplně pomíjí oblast emočně‑vztahovou. Což může mít zásadní negativní dopady. Opět dám příklad. Přišel za mnou jeden starší podnikatel s tím, že celý rok pracoval s právníky a daňaři na nové majetkové struktuře firmy a že by ji teď rád představil svým dvěma dětem. Požádal mě, jestli bych mu s představením nepomohl. Mně se do toho moc nechtělo, přišlo mi zvláštní participovat na něčem, čeho jsem nebyl součástí, ale nakonec jsem souhlasil. Připravili jsme několik slidů prezentace, nakonec jsme se ale nedostali ani přes první, který ukazoval, jak bude firma nově řízena. Dcera toho podnikatele totiž vstala a nasupeně křikla na svého bratra, že s ním nebude vlastnit nikdy nic, dokud se neomluví jejímu manželovi. A odešla. Ukázalo se, že bratr jejího manžela osočil, že je sektář a do rodiny se přiženil jen proto, aby ji připravil o peníze. Jak se později ukázalo, vyvodil to z toho, že na společné rodinné dovolené uviděl na jeho nočním stolku knihu o meditacích a spiritualitě. Což jemu, byznysmenovi ze severní Moravy podnikajícímu ve stavebnictví a metalurgii, zřejmě přišlo jako sektářské. Říkám to celé hlavně proto, že ty děti spolu už nějaký čas nemluvily a jejich otec si odmítal vůbec připustit, že by to mohl být do budoucna nějaký problém. Úplně pominul důležitost emoční a vztahové strany rodinného byznysu.

Založil jste a provozujete již zmíněnou platformu Family Business Week, která má pomáhat rodinným firmám. Jak funguje?

Platforma spojuje, rozvíjí a inspiruje komunitu po­dnikatelských rodin a odborníků. A také přináší do veřejného prostoru téma důležitosti rodinných firem. Fungujeme ve dvou směrech. Jedním typem aktivit je série eventů napříč rokem, kdy tahle témata přinášíme do regionů. Vytváříme tím prostředí pro setkávání majitelů firem, mohou si v něm vyměňovat zkušenosti. Otevíráme výzvy, které majitelé firem řeší. Vlajkovou lodí těchto akcí je FBW Summit, což je největší událost roku pro rodinné firmy v Česku. Sejdou se nejen podnikatelské rodiny, ale i experti, akademici a politici. Akce se pravidelně účastní členové podnikatelských dynastií ze zahraničí, třeba rodina Maybachových, Elsenerovi, kterým patří Victorinox, či rodina Ahlströmových, což je jedna z nejvlivnějších finských byznysových dynastií. Druhým typem aktivit je spolupráce se CNN Prima, kde máme seriál o úspěšných podnikatelských rodinách pod názvem CNN Family Business Week. Každoročně vyhlašujeme cenu Srdce rodinného podnikání, jíž oceňujeme podnikatelské rodiny a jednotlivce, kteří jsou vzorem. Máme totiž pocit, že se často glorifikuje jen finanční úspěch firem, mnohdy i tehdy, když ho dosáhli méně etickým podnikáním nebo mají třeba toxickou firemní kulturu. My se snažíme oceňovat hodnoty, na kterých stojí udržitelné podnikání. Letos pak spustíme Family Business Institute, který poskytuje studijní programy pro poradce rodinných firem. Poptávka po jejich službách je totiž velká a poroste.