Aktuální číslo časopisu Ekonom
Eva HníkováCelý život obdivně vzhlížel k tátovi a najednou mu měl zadávat práci či schvalovat výplatu. Po převzetí řízení společnosti Liko‑S vyrábějící modulární stavební systémy a zelené stěny se Jan Musil dostal do neočekávaných situací. Navíc bylo extrémně obtížné udržet rodinný byznys v provozním zisku během období plného nejistot spojených třeba s válkou na Ukrajině. Při vyjasňování pozic s otcem mu pomohla otevřená komunikace. Ta je i podle dalších podnikatelů, kteří přebírali firmu od předchozí generace, základem úspěchu při podobné transakci.
Jak vypadají další recepty na úspěšné předání podniku nástupcům? Na co si dát při převzetí rodinného byznysu pozor? Jak se má nastupující generace na novou roli připravit? Odpovědi hledal týdeník Ekonom u rodinných firem, ale i u expertů na management, právo či samotné rodinné podnikání. Ostatně návod na bezproblémové předání firmy je v Česku stále žádanější.
Převážná většina zdejších rodinných podniků byla založena krátce po revoluci a nyní se jejich původní majitelé dostávají do důchodového věku. Některé firmy už mají převod mezi generacemi za sebou. Většina z českých rodinných podniků se ale na něj podle studie Centra pro rodinné firmy při pražské VŠE teprve chystá.
Pod tíhou odpovědnosti
Nástupnictví ve firmě je složitý proces, na který je nutné se dlouhodobě a pečlivě připravovat. Zároveň je třeba mít na paměti, že při předávání podniku se zcela jistě vyskytne něco, s čím nikdo ze zainteresovaných nepočítal. Touto zkušeností si prošel například Tomáš Vala, jenž před devíti lety převzal od své matky Jaroslavy řízení rodinné firmy Siko prodávající vybavení koupelen a kuchyní. „Šokovala mě tíha osobní zodpovědnosti,“ vzpomíná. Měl najednou na starosti řízení a směřování firmy, ale také tisícovku kolegů pracujících ve firmě. „Každé mé rozhodnutí ovlivnilo nejen byznys, ale i jejich životy,“ popisuje Vala s tím, že nebyl na přijetí tak velké zodpovědnosti připravený. Trvalo mu několik měsíců, než v sobě vše zpracoval, přizpůsobil se nové roli a vypořádal se s ní. „Musel jsem převzít iniciativu a přestat se schovávat za okolnosti,“ popisuje Vala, co mu tehdy pomohlo.
Také Dušan Vrtal zažíval po převzetí firmy Sapeli vyrábějící zárubně a dveře těžké chvíle. „Jednou z nejnáročnějších věcí bylo budování vzájemného respektu ve vedení společnosti,“ říká Vrtal, který v rodinné firmě nyní působí jako předseda představenstva. Všichni podle něj byli zvyklí vzhlížet k osobě „otce zakladatele“, on si jako jeho nástupce musel respekt a důvěru postupně budovat. „Každé vaše rozhodnutí je poměřováno a porovnáváno s tím, jak by to asi udělal otec. Ale nikdo nejsme stejný, proto je jasné, že s novým majitelem přijde i změna zavedených pořádků a to je vždy nepopulární,“ popisuje Vrtal.
Ačkoliv se na převzetí podílu ve firmě připravoval, překvapilo ho, jak náročné bylo v nové roli provést jakoukoliv změnu. „Češi je obecně nemají rádi a cítí se jimi ohroženi. Došlo i k tomu, že jsem se musel s některými dlouholetými spolupracovníky rozloučit, protože prostě nebyli schopni se přizpůsobit,“ vzpomíná na náročné chvíle, které ho stály mnoho bezesných nocí. „Zpětně ale musím konstatovat, že to nakonec bylo vždy ku prospěchu firmy,“ podotýká.
Infografika
Velkým rizikem při předávání firmy je, že se stávající a nastupující generace neshodnou na hodnotách a vizi. „Rodiče často očekávají, že jejich nástupci budou pokračovat v podnikání stejným způsobem jako oni. Problém však nastává, když nová generace vidí věci jinak a chce změnit směr podniku či firemní kulturu,“ popisuje Jiří Hnilica, vedoucí Centra pro rodinné firmy a děkan Fakulty podnikohospodářské VŠE. Odlišný pohled je i logický, protože v různých fázích vývoje firmy jsou k jejímu řízení potřeba jiné znalosti a dovednosti. Navíc se mění i vnější podmínky, situace na trhu, dochází k technologickému pokroku, takže přístup k řízení firmy se také musí proměnit.
„Starší generace často inklinuje k osvědčeným tradičním metodám řízení, mladší generace většinou prosazuje inovativní přístupy a progresivní změny,“ říká konzultant pro řízení firem Jiří Rusňák. Dialog mezi jednotlivými generacemi je proto zásadní. „Nová generace by měla být vedena k tomu, aby naslouchala, chápala potřeby předchozí generace a učila se vidět věci z jiných perspektiv,“ navrhuje Hnilica.
Pozoruj, zatím nekomentuj
Ostatně i z šetření Centra pro rodinné firmy, do kterého se zapojilo 77 společností, vyplynulo, že klíčem k úspěšnému předání firmy další generaci je zejména komunikace, důvěra a otevřenost. Podle Hnilici by se zástupci firem měli komunikaci aktivně učit. „Vést opravdový dialog, kdy se snažíte chápat toho druhého, a nikoliv jenom obhajovat svůj pohled, je opravdu složité,“ říká. Většinou je podle něj alespoň na chvíli potřeba externí odborník, který dokáže rodinu či některé její členy koučovat.
To potvrzuje i šéf Sika Vala. „Předání vedení není jen procesní otázkou, jde o zásadní změnu, na jejíž přijetí je třeba určitý čas,“ říká s tím, že jeho rodině hodně pomohly právě konzultace s externím koučem a postupná příprava na celý proces. „Bylo tam spousta pochybností od zbytku rodiny, kolegů, ale i u mě samotného. A kouč při jejich vyjasňování hrál klíčovou roli,“ vzpomíná Vala.
Velkou výzvou pro nastupující generaci je podle Rusňáka získat si důvěru managementu a zaměstnanců ve firmě. A to zejména v případě, kdy je nástupník výrazně mladší nebo méně zkušený než stávající šéf. „Doporučuji zdrženlivý přístup. Po nástupu do vedení by se dotyčný neměl třeba půl roku k ničemu vyjadřovat. Nerozumí pořádně situaci, neví, jak jsou nastavené procesy ve firmě, a unáhlenými kroky může napáchat velké škody,“ říká Rusňák.
Na konzervativní přístup k řízení firmy zatím podle svých slov sází Cyril Svozil mladší, který letos v lednu od otce převzal vedení skupiny Fenix vyrábějící topné systémy. „Nyní se snažím jednotlivé procesy pochopit,“ vysvětluje. Zatím došel k závěru, že nejúčinnější je neměnit styl řízení ze dne na den, ale spíše postupně. A to Svozila mladšího rozhodně nelze považovat za nezkušeného. Ve skupině Fenix pracuje 12 let. „Postupně jsem v rámci holdingu prošel několika dceřinými firmami,“ popisuje. Začínal ve Francii, kde se mu podařilo nastartovat největší filiálku skupiny Fenix mimo Česko, a potom se vrhl na nový segment – bateriová úložiště.
Do otcovy firmy nenastoupil hned po škole. „Připadalo mi správné jít nejprve svou cestou,“ říká. Vystudoval práva a ekonomii, působil ve velkých firmách a mezinárodní advokacii. „Začínat profesní dráhu v korporaci doporučuju každému, protože jsem měl možnost pracovat s řadou chytrých lidí, kteří jsou špičkami ve svých oborech a na mezinárodních projektech od Šanghaje po New York. Korporát vám dá kázeň a disciplínu,“ podotýká.
Trochu jinak to vidí Jan Musil, který do firmy svého otce nastoupil v osmnácti. „Umožnilo mi to rychle proniknout do fungování byznysu. Možná jsem přišel o pracovní zkušenosti v jiných firmách, ale zase velmi dobře rozumím naší společnosti,“ říká šéf firmy Liko‑S Musil, který nyní se sestrou a rodiči připravuje plán na majetkové předání firmy.
Zakladatel společnosti Libor Musil výkonnou funkci opustil v 58 letech, což je na české poměry celkem brzo. „Otec se dlouho věnoval tématu předávání rodinných firem a viděl, jak to funguje v zahraničí, kde má tento proces hlubší tradici. Jednou z nejčastějších chyb, kterých si všiml, je, že zakladatelé s předáním otálejí a pak ho řeší pod tlakem krizových situací. Tomu jsme se chtěli vyhnout,“ podotýká Jan Musil.
Když mou firmu nikdo nechce
Na druhé straně řadu firem v Česku vedou sedmdesátníci. Mnohdy by z čela společnosti třeba i chtěli odejít, ale nemají vhodného nástupce a do prodeje firmy se jim nechce. „Mají k zaměstnancům i k samotné společnosti vztah, vnímají ji jako svoje další dítě a bojí se, že při prodeji by se nedostala do dobrých rukou,“ upozorňuje Rusňák. To může být třeba případ Lubomíra Stokláska, který v 74 letech vede Agrostroj Pelhřimov. Do budoucna počítá s předáním podniku vnukovi, který ale ještě není plnoletý.
Většina oslovených podnikatelů a expertů se shoduje, že předávání firmy je spíše dlouhodobý proces. „Postupné předávání je obecně efektivnější, protože umožňuje nové generaci nabýt zkušenosti a získávat respekt,“ říká Hnilica. Ideální je začít s projekty, které jsou méně rizikové, a přebírat stále větší zodpovědnost. Ostatně pokud je situace vyjasněná, je nejvhodnější potomky s novou rolí seznamovat už od dětství.
Vedle přípravy potomků na převzetí firmy je převod firmy nezbytné konzultovat s právníkem. Pojí se s ním hned několik rizik, kterým lze při vhodném postupu předejít. „Největším problémem je neřešení převodu rodinné firmy v dostatečném předstihu,“ říká advokátka Kateřina Smejkalová z kanceláře Sniehotta & Vajda Legal. Pokud majitel včas nemyslí na to, že společnost bude chtít převést na své dítě či například partnera, a především nástupce na to s předstihem nepřipraví, riskuje, že dotyčný firmu odmítne nebo ji nebude schopen vést.
„Rizikový je i požadavek na jednoduchý a rychlý převod bez dostatečného právního ošetření,“ upozorňuje Smejkalová. Nemělo by se podle ní také zapomínat právně ošetřit úmrtí majitele, ať již existuje plán převodu společnosti, nebo ne. „Pokud si majitel přeje, aby konkrétní osoba nabyla podíl ve společnosti, doporučuji sepsání závěti či jiného pořízení pro případ smrti, jinak se rodinná společnost může stát předmětem sporů v rámci dědického řízení,“ varuje.
Jak upozorňuje její kolega advokát Michal Sniehotta, při předání rodinných firem si téměř nikdo nepřipouští, že by se vztahy v rodině mohly časem zhoršit. Přitom nástupnická generace mívá odlišný názor například na směřování společnosti, a proto právě pro případy možných rozporů je podle něj vhodné předem smluvně nastavit jejich řešení či stanovit například přísnější pravidla pro rozhodování valné hromady.
„Klientům vždy doporučujeme, aby o budoucím předání společnosti v rodině otevřeně komunikovali, aby si ideálně vypracovali podrobný plán, kde si určí časový rámec jednotlivých kroků a uvědomí si rizika spojená s předáním společnosti,“ říká Sniehotta. Při správně nastaveném plánu lze rizika podchytit. Vše by mělo být předem řádně smluvně ošetřené.
Hladký přechod mezi generacemi komplikuje v Česku fakt, že zdejší rodinné firmy většinou nemají nezávislý poradní orgán, který by pomáhal s řízením a nastavováním strategie. Podle šetření VŠE je to případ 74 procent rodinných firem. „Každý zná přísloví ‚víc hlav víc ví‘, ale zdejší rodinné firmy se tím stále příliš neřídí,“ říká Hnilica.
Pokud majitel rodinné firmy nemá chuť poradní orgán zřizovat, měl by alespoň v rodině s předstihem probrat, kdo ho jednou nahradí. A když se takového kandidáta podaří najít, nemá smysl s přípravou převodu firmy otálet.
Newsletter týdeníku Ekonom.
Odhlásit se můžete kdykoliv.
Přihlášením k newsletteru beru na vědomí, že dochází ke sbírání a zpracování osobních údajů. Více informací o zásadách ochrany osobních údajů naleznete ZDE.
