Starší lidé vnímají rozvoz jídla jako selhání. Foodora chce prorazit i ke konzervativnějším Čechům

Už to není jen výstřelek rozmazlených hipsterů z Karlína nebo Holešovic. Pro mnoho lidí se dovoz hotového jídla stal běžnou součástí dne. Podobně jako nákup potravin nebo doručení balíčku z e‑shopu. Přesto stále existuje skupina lidí, která si jídlo domů nikdy neobjednala. Možná mají pocit, že by si měli raději uvařit sami, nebo jim připadá, že rozvoz jídla je spíše luxus než služba každodenní potřeby. Šéf rozvozové společnosti Foodora Adam Kolesa věří, že dokáže oslovit i tuto skupinu. „Naším cílem je dál růst. Tudíž jen stávající zákazníci nestačí,“ říká.

Konzervativnější zákazníky podle něj mohou přilákat známé značky, jako je McDonald’s nebo KFC. A i v tomto byznysu hrají důležitou roli slevy. „Snažíme se k tomu přistupovat inteligentně a kontrolovat, aby partneři – tedy restaurace – základní ceny uměle nenavyšovali. Nechceme ‚fejkové‘ slevy,“ říká Kolesa. V rozhovoru se mimo jiné dozvíte, proč si lidé v Česku objednávají jinak než jinde v Evropě, jak se Foodora učí z dat, a také to, jak vyvažuje rychlost, efektivitu a kvalitu doručení v exponovaných časech.

Začnu osobní zkušeností. Je mi přes čtyřicet a nechávám si domů dovážet ledacos, od elektroniky přes ponožky až po potraviny. Ale jídlo z restaurace jsem si s dovozem ještě nikdy neobjednal. Kdo je tedy vaším typickým zákazníkem z hlediska věku a místa bydliště?

Naši zákazníci zhruba kopírují běžnou populaci. S větším zastoupením mladších lidí a obyvatel větších měst, kde také nejvíce působíme. V menších městech pod dvacet tisíc obyvatel většinou nejsme. Nejde jen o „mladé z Karlína nebo Holešovic“, dosáhneme zhruba na 70 procent populace a i v regionech jsme opravdu silnou značkou. Zásadní rozdíl vidíme v přístupu ke službě. Lidé kolem dvaceti třiceti let ji berou jako naprostou samozřejmost, zatímco starší generace má někdy pocit, že by si jídlo měli raději sami nakoupit a uvařit. Někteří berou jako selhání, když si nechají jídlo dovézt. Mladší zákazníci navíc častěji žijí v domácnostech, kde se úkoly dělí rovnoměrně. Není nikdo, kdo by „automaticky“ vařil. Důležitou roli hraje i disponibilní příjem. Mladší generace často raději utrácí za pohodlí, zážitky a služby, zatímco starší řeší spíše hypotéky a jiné závazky.

Kolik lidí si pravidelně objednává jídlo domů?

My máme měsíčně vyšší stovky tisíc unikátních zákazníků, kteří si objednají průměrně třikrát. Konkurence jako Wolt nebo Bolt Food na tom bude z hlediska počtu objednávek na uživatele podobně. Odhadem jde tedy měsíčně o milion lidí, kteří si pravidelně objednávají jídlo domů. Na roční bázi mluvíme o 2 až 2,5 milionu lidí, kteří si objednají alespoň jednou za měsíc. Někdo využívá službu pravidelně, třeba obden, jiný jen párkrát do roka. Výrazný nárůst objednávek vidíme například v prosinci. Často jsou to lidé, kteří si objednají jídlo nebo potraviny domů v předvánočním shonu a pak celý rok nic.

Zmínil jste zákazníky, co si objednávají obden. Kam si nejčastěji nechávají jídlo dovézt?

To bývají lidé, kteří kombinují objednávky domů i do práce. Často si přes nás nechávají dovézt jak hotové jídlo z restaurací, tak i potraviny, zejména menší doplňovací nákupy. Ty si buď vybírají z našeho vlastního skladu, nebo od partnerů jako Albert či Globus. Je zajímavé, že v Česku jsou během dne dvě špičky. Jedna je kolem poledne a druhá večer. To v jiných zemích není. Tam se obědy tolik neobjednávají, dominuje večerní špička. V Česku lidé častěji než jinde objednávají jídlo do práce. Buď proto, že nemají kantýnu, nebo je jednoduše nebaví stálá nabídka v okolí a chtějí zkusit něco nového. Často si objednává i větší skupina kolegů dohromady. Typicky jde o denní menu, což je také výrazně český fenomén. Celkově ale převažují objednávky domů, zhruba v poměru 70 ku 30.

Adam Kolesa (39)

Stojí v čele společnosti Foodora Česká republika, kde řídí její transformaci v moderní platformu pro doručování jídla, potravin a rychlého e‑commerce. Dříve působil jako CEO Mall Pay. Má rozsáhlé zkušenosti z vrcholového managementu, poradenství (McKinsey & Company) i investičního prostředí (Rockaway Capital).

Foto: Lukáš Bíba

Co si lidé nejčastěji objednávají? Mění se to nějak v čase?

Mění se to překvapivě málo, chutě zákazníků zůstávají stabilní. Dominují pizza, burgery a asijská kuchyně. V rámci asijské kuchyně se ale rozšiřuje nabídka. Dřív dominovala klasická „čína“, teď ji nahrazuje vietnamská, korejská a japonská kuchyně. Rád bych viděl víc zdravějších alternativ. Jejich nízké zastoupení je ale možná způsobeno tím, že lidé si často objednávají jídlo jako odměnu. Něco, co si sami neuvaří nebo co by doma připravovali složitě.

Co byste řekl lidem jako já, kteří si zatím jídlo z restaurací domů neobjednávají? Je vůbec pro vás důležité dál rozšiřovat okruh zákazníků?

Rozhodně ano. Naším cílem je dál růst a zůstat jedničkou na trhu, chce to po nás i náš zahraniční vlastník. Tudíž jen stávající zákazníci nestačí. Co funguje, jsou známé značky jako McDonald’s nebo KFC, které osloví i konzervativnější zákazníky. A pak je tu obrovská výhoda výběru. Pokud máte rád jídlo, můžete díky aplikaci objevovat nové restaurace, ke kterým byste se jinak třeba vůbec nedostal. Doručení vám otevře celou Prahu, stovky podniků, ze kterých si můžete pohodlně zkusit něco nového.

Před dvěma lety jste přešli ze značky Dáme jídlo na Foodoru. Už jste několikrát říkal, že to bylo bolestivé. Jak to s odstupem hodnotíte, vyplatilo se to?

Zpětně určitě ano. Bylo to nákladné, protože jsme opustili silnou a oblíbenou značku, která tu fungovala 12 let. Ale z pohledu mezinárodní skupiny nedávalo smysl udržovat různé brandy v různých zemích. Možná ztratíte trochu lokálnosti, nicméně jednotná značka umožňuje sdílet kampaně, snižovat náklady. Když se to obojí porovná, vyjde jeden brand lépe. Znalost značky jsme už dohnali. Dnes si při spontánní zmínce o dovozu jídla polovina lidí vzpomene právě na Foodoru a celková znalost značky je kolem 90 procent.

Pomohla v tom i ta výrazná růžová barva?

Barva určitě hraje roli, je výrazná a zapamatovatelná. Ale nejde jen o ni. Důležité je mít celkově konzistentní značku: jasný vizuál, opakující se prvky, herce, zvuky, slogany. A pak být vidět. Hodně investujeme do marketingu napříč kanály: TV, online, venkovní reklama. V naší velikosti musíme být doslova všude.

Kolik dáváte do marketingu a jak se to změnilo od rebrandu na Foodoru?

Investujeme střední stovky milionů ročně, což odpovídá zhruba pěti procentům obratu. Rozpočet je víceméně stejný jako při spuštění nové značky, jen se tehdy koncentroval víc do konkrétních měsíců. Teď je to rozloženější v čase a navázané na růst obratu. Co se týče samotného rebrandu, proběhl hodně rychle, a ne vše bylo do detailu připravené, třeba výměna oblečení a výbavy kurýrů trvala půl roku. Ideálně by to šlo zvládnout rychleji, ale logisticky by to bylo náročné.

Liší se znalost značky mezi Prahou, většími a menšími městy?

Ano, značka je známější ve velkých městech, hlavně v Praze a Brně. Tam investujeme víc do outdoorové reklamy a kurýři jsou viditelnější. Pohybuje se jich po městě více a často jezdí na kole s výraznou taškou. V menších městech je povědomí logicky nižší, ale v porovnání s konkurencí jsme regionálně velmi silní. Známost značky je známější mezi mladšími uživateli, ale rozdíly mezi věkovými skupinami nejsou nijak extrémní.

Řadu let jste až do roku 2023, kdy jsou poslední oficiální data, byli ve ztrátě. Jak jste dopadli loni?

Když spojíte obě naše české entity, hlavní firmu a logistiku, jsme od loňska v kombinovaném zisku. I když jsme dříve byli ve ztrátě, v rámci celé skupiny šlo o zanedbatelnou částku. Mateřská společnost Delivery Hero působí ve více než 70 zemích a investice řídí regionálně podle aktuálních potřeb. Někdy se víc investuje tam, kde je třeba posílit tržní podíl, protože cílem je být na každém trhu jedničkou nebo alespoň dvojkou. Tlak na efektivitu a ziskovost je stále vysoký. Neustále pracujeme na zlepšování „jednotkové ekonomiky“, tedy aby každá jednotlivá rozvážka byla co nejefektivnější a co nejčastěji v zisku. I z tohoto důvodu někdy přichází rozhodnutí opustit méně perspektivní trhy, jako bylo například Slovensko.

Proč to na Slovensku nešlo?

Vstupovali jsme tam jako čtvrtý hráč a bylo vidět, že je trh malý a potenciál omezený. Bylo by velmi náročné stát se jedničkou nebo dvojkou. Navíc tamní zákazníci byli méně loajální. Jakmile jsme pro ně snížili akviziční pobídky, často odcházeli. Ukázalo se, že bude efektivnější investovat peníze na jiných trzích s větším růstovým potenciálem.

Jak si Česko vede v rámci evropských trhů Delivery Hero?

Patříme mezi tři nejsilnější trhy. Například Turecko je specifické svou velikostí, ale ve srovnání se zbytkem Evropy jsme na tom velmi dobře. Máme jednu z nejzdravějších provizí, náklady držíme pod kontrolou. I když je průměrný nákup u nás menší než třeba v Norsku, kde je téměř dvojnásobný, jednotková ekonomika nám funguje.

Zmínil jste, že Slováci nebyli loajální k jednotlivým značkám. Jak je to v Česku?

V Česku je to zhruba půl na půl. Polovina lidí používá jednu aplikaci, druhá má nainstalované dvě nebo tři a vybírá si podle slev a akcí.

Co je pro vás v boji s konkurencí nejdůležitější?

Krátkodobě to jsou hlavně slevy. I u nás to platí stejně jako u řetězců či jiných e‑shopů. Když chcete růst, musíte dávat slevy. Snažíme se to dělat inteligentně a kontrolovat, aby partneři, tedy restaurace, základní ceny uměle nenavyšovali. Nechceme „fejkové“ slevy. Dlouhodobě je to pak kvalita služby, především včasnost doručení. Rychlost je důležitá, ale včasnost je klíčová. Pokud řekneme, že něco doručíme za 30 minut, musíme to doručit právě za 30 minut.

Dává slevy přímo restaurace, nebo je nabízíte vy jako provozovatel platformy?

Obojí. Máme systém, podle kterého restauracím slevy někdy spolufinancujeme z našich marketingových rozpočtů. Rozhodujeme podle kvality a dat. Sledujeme hodnocení zákazníků, výkon restaurací i to, jak citlivě reagují na slevy. Podle toho pak určíme, komu a jak pomoci.

Mluvil jste o jednotkové ekonomice. Jak to tedy funguje?

Uveďme si to na nějakém příkladu. Zákazník si nakoupí zboží třeba za 450 korun. Z toho máme provizi kolem 20 procent, tedy 90 korun. Plus nám zákazník platí za doručení objednávky – to je okolo 40 korun. Hlavní náklad je kurýr, který by za objednávku dostal přibližně 90 až 100 korun. Po zaplacení kurýra nám tedy zbývá zhruba 30 korun, které pokrývají marketing, zaměstnance, informační a platební systémy a sklady. Po dva roky jsme nezvyšovali cenu dopravy, spíše ji zlevňujeme. Provize spíš snižujeme. Pomáhá nám postupné zvyšování průměrné ceny objednávky, to mimo jiné pomáhá i zvyšovat zájem o doručování potravin. Ale jinak opravdu klíčová je efektivita a škála: mít co nejvíc objednávek. Každá koruna se počítá.

Vidíte potenciál pro růst průměrného košíku, třeba ve srovnání s Norskem, kde to může být v přepočtu až tisícovka?

Norsko je pochopitelně výjimečné díky vyšší kupní síle. V Maďarsku je situace podobná jako v Česku, ale s vyššími náklady na dopravu kvůli sektorovým daním. V předchozích letech kvůli inflaci průměrná objednávka rostla, ale v posledních měsících je to jen drobně. Tudíž nečekáme, že bychom se rychle přehoupli přes pětistovku. Řada trendů tomu brání. Například více mladých lidí si objednává jídlo pouze pro sebe, což průměrnou hodnotu objednávky snižuje. Nebráníme se tomu, protože chceme, aby si na to lidé zvykli. Děláme rovněž akce, které pomáhají snižovat náklady pro zákazníky. Snažíme se optimalizovat objednávky, ve třetině případů jich veze kurýr více najednou a jeho finanční odměna tím roste.

S čím vším musíte při rozvozu počítat a jak vám s logistikou pomáhají digitální systémy či umělá inteligence?

Nejvíc nám usnadňuje práci tím, že dokáže řídit poptávku a nabídku. Vychází se z předpokládaného počtu objednávek, algoritmus počítá s vývojem počasí, které poptávku značně ovlivňuje, s marketingovými akcemi a podobně. Podle toho vytvoří sloty, které je potřeba naplnit. Počítáme i s tím, že až pět procent kurýrů se nedostaví. Za největší „magii“ považuji přiřazování objednávek kurýrům, aby jeli co nejkratší trasou a aby neměli zpoždění. Během špiček objednávky rychle vzrostou a my musíme zajistit, že kurýři budou rozděleni efektivně. Zajišťujeme to například tím, že zkracujeme zóny pro doručení, aby si lidi objednávali z restaurací, které jsou jim blíž, a zvyšujeme ceny za delší vzdálenosti. Kurýry také motivujeme vyššími platbami během špiček.

Co byste ještě chtěli, aby váš systém uměl, ale zatím to nezvládá?

Zatím nepracuje úplně přesně s aktuální dopravní situací. Umí vyhodnotit zpoždění v rámci celé zóny, třeba Karlína, ale nepočítá konkrétní trasu kurýra. Takže když je třeba magistrála úplně ucpaná, neví to. Důvodem jsou náklady a výpočetní náročnost, zvlášť pokud bychom chtěli tahat live data třeba z Googlu. Další věc je, že systém zatím nezohledňuje dopravní prostředek. Cyklista se často dostane rychleji než auto, pokud třeba jede tunelem z Karlína na Žižkov, ale algoritmus to nevidí. To jsou ale už spíš pokročilé detaily.

Máte dnes dostatek kurýrů, nebo vám někde chybí?

Záleží na městě. V Praze a Brně máme kurýrů dost, ale v menších městech jako Ústí, Karlovy Vary nebo Mladá Boleslav se nám někdy nedaří kapacity naplnit. Pořád je to ale atraktivní přivýdělek. Flexibilní, bez vstupních nákladů.

Jak velká je fluktuace kurýrů a kolik jich aktuálně máte?

Měsíčně odejde i nastoupí zhruba 300 kurýrů. Aktivně jich jezdí kolem sedmi tisíc měsíčně, celkově máme asi 15 tisíc registrovaných. Fluktuace je přirozená, lidé si to zkusí, změní se jim situace, hledají jiný typ práce. Hlavní lákadla jsou flexibilita a jednoduchý start. Nepotřebujete ani auto, půjčíme třeba kolo. Hlásí se studenti, lidé po změně profese, i ti, co hledají jiný režim než v kanceláři. Oceňují, že mají po šichtě čistou hlavu.

Jaké dopravní prostředky kurýři nejčastěji využívají?

Celkově u nás převažují auta, zhruba z 80 procent. Zbytek tvoří kola, elektrokola, skútry nebo jiná alternativní vozidla. V centru Prahy už je to ale téměř půl na půl. Kurýři jsou kreativní, někteří kombinují i MHD nebo jezdí v zimě autem a v létě na kole. Elektrokola podle mě fungují nejlépe, a jejich podíl stále roste.

Evropská unie tlačí na to, aby kurýři nebyli živnostníci, ale zaměstnanci. Jak se na to díváte?

Legislativa z EU je zatím hodně obecná a přenáší odpovědnost na jednotlivé státy. My situaci řešíme s politiky i regulátory, ale hlavně vycházíme z toho, co chtějí kurýři. Drtivá většina z nich, přes 90 procent, je podle našich průzkumů se současným stavem spokojená, hlavně kvůli flexibilitě. Přechod na zaměstnanecký model by měl obrovské dopady: buď by si kurýři vydělali méně, nebo by zdražily služby pro zákazníky. Rádi bychom našli kompromis, který bude funkční pro všechny strany. V Rakousku vznikl model, který je něco mezi OSVČ a zaměstnaneckým poměrem, ale nechci předjímat, jak to bude v Česku.

Jak zajišťujete, aby doručené jídlo dorazilo v pořádku, a ne rozbité nebo promíchané?

Základ je správné balení. Učíme restaurace, jak jídlo připravit a zabalit, třeba vývar odděleně od nudlí. Kurýři musí používat termotašky s přepážkami, aby jídlo neklouzalo a zůstalo požadované teploty (horké i vychlazené). U některých pokrmů je naopak třeba počítat s tím, že ještě „dojdou“ v teple po cestě.

Podle čeho vybíráte restaurace, se kterými spolupracujete?

Díváme se na kvalitu, nabídku i potenciál značky. Platforma jako ta naše funguje pro restaurace i jako marketingový kanál. Progresivní podniky si uvědomují, že je to příležitost, jak se dostat do povědomí nových zákazníků za poměrně nízkou cenu. Dneska platí, že čím víc se připomínáte, tím lépe.

Stává se, že s vámi restaurace přestanou spolupracovat?

Občas ano. Důvodů může být víc. Od problémového kurýra, přes technické potíže v systému až po změnu obchodního zástupce. Snažíme se to vždy řešit rychle, ale někdy k ukončení spolupráce prostě dojde.

Quick commerce, tedy rychlé doručování potravin, bylo na Západě často kritizováno jako neudržitelné. Dá se na tom vůbec vydělat bez dotací?

Dá. My už jsme v našich „foodware“ skladech prakticky na nule – někdy i mírně v zisku. Pomáhá, že sklady nejsou obrovské a jsou na dostupných, ale levnějších místech. Ceny máme srovnatelné se supermarkety, i když třeba nenabízíme tolik slev. Problém je, že lidé si stále myslí, že je to drahé, i když doprava bývá zdarma a ceny podobné.

Co předplatné, kde mají zákazníci za pravidelný měsíční, čtvrtletní nebo roční poplatek doručení zdarma?

Máme vyšší desítky tisíc předplatitelů, kteří díky tomu objednávají častěji a zůstávají loajální. I když jednotkově může být takový zákazník méně ziskový, v součtu se to vyplácí – zefektivní se logistika a sníží se náklady na akvizici nových zákazníků.

Zkoušeli jste doručování drony. Jak to dopadlo?

Drony jsou komplikované hlavně kvůli regulacím. Téměř všude platí zákazy přeletů. Víc si teď slibujeme od autonomních robotů. Představte si malou pojízdnou krabici na kolech, která jede po chodníku jako chodec. Doveze nákup až ke dveřím, zákazník si ho sám vyzvedne. Roboti mají kamery, senzory, dokážou spustit alarm, takže věříme, že se krádeží nemusíme bát. Ve Skandinávii už běžně fungují. Sice v malém, ale doručují reálné objednávky.

Nebojíte se, že budou lidem na chodnících vadit, jako třeba sdílené koloběžky?

Je v tom zásadní rozdíl. Problém u koloběžek jsou nezodpovědní uživatelé, často turisté, kteří jezdí nebezpečně. Roboti jsou extrémně pomalí a předvídatelní, chovají se jako velmi opatrní chodci. I kdyby jich bylo víc, nebude to rušivý element.