Zbrojařina nás neláká, stále věříme energetice a strojírenství, říká po další miliardové akvizici Faitův investiční stratég Malík

Pravidelně pendluje mezi pražskou kanceláří v Quadriu a Brnem, kde firma vznikla a dodnes sídlí. Padesátiletý manažer Marek Malík je už řadu let pravou rukou miliardáře Igora Faita a také jeho předním investičním stratégem. Jako řídící partner Jet Investment má za sebou dost rušné období. Skupina dokončila obří prodej polského výrobce a dodavatele kompresorových řešení Rockfin konsorciu německé investiční společnosti Capmont a polské Rio Asi.

Obchod měl brněnskému fondu přinést sumu přes sedm miliard korun. Oficiálně ale cenu firmy nekomentovaly. Teď v čerstvé akvizici Jet naopak přikupuje skrze svoji technologickou společnost 2JCP z Račic. Výrobce unikátních technologií pro moderní decentralizovanou energetiku z obnovitelných zdrojů, třeba z vodíků či větru, se nově rozroste o příbramskou elektrotechnickou společnost ACS. 

Máte za sebou prodej společnosti Rockfin. Jak moc velký obchod to byl?

Poměrně velký. Prodejní cenu jsme veřejně nekomentovali, ale můžeme říct, že byla velmi podobná jako u výrobce kogeneračních jednotek Tedom (spekulovalo se o ceně 6,5 až sedm miliard korun – pozn. red.). Obě firmy byly velikostně i investičně dost srovnatelné. Nákup Rockfinu byl pro nás trochu dražší, protože byl v lehce jiném stadiu vývoje.

V čem to bylo jiné?

Rockfin jsme kupovali do fondu Jet 2, který jsme rozjížděli od ledna 2019, a první investicí byl Tedom, druhou 2JCP. Vždycky se snažíme cílit na segmenty, které mají růstový potenciál, protože řízení firmy je pak jednodušší a výsledky se dostavují snáz než na trhu, který je obrácený a dlouhodobě klesá. Když jsme tehdy analyzovali trh a vybírali segmenty, které by nás mohly zajímat, identifikovali jsme mimo jiné energetické strojírenství.

To bylo ještě před covidem a energetickou krizí.

Už kolem let 2019–2020 bylo vidět, že vzniká nedostatek výrobních kapacit energií. Může to znít paradoxně, ale souviselo to s tlakem na dekarbonizaci – odcházelo se od klasických zdrojů a tím přirozeně vznikal deficit. Zároveň prognózy do roku 2050 mluví zhruba o 2,5násobném zvýšení globální spotřeby elektrické energie, což je obrovský nárůst. A to už principiálně znamená fantastický trh a něco, co by nás mělo zajímat.

Ale zaměření Rockfinu jste poměrně dost změnili, je to tak?

Když jsme firmu kupovali, byla byznysově hodně závislá na zakázkách pro sektor Oil & Gas, kam dodávala především velmi sofistikovaná kompresorová řešení. Postupně začala dodávat i pro další části energetiky, ale i pro průmysl. Největší riziko naší investice spočívalo právě v tom, že Oil & Gas je extrémně cyklický byznys. Když jsou nízké ceny komodit, investice se utlumí a naopak. A současně s tím, jak probíhá dekarbonizace a mění se mobilita směrem k elektromobilitě a mění se celý systém tepelného hospodářství, dá se očekávat, že Oil & Gas půjde spíš dolů.

Takže jste museli firmu otočit jinam?

Úplně ji otáčet nebylo potřeba. Rockfin měl velmi silné stránky i jinde – uměl dodávat komplexní řešení s velkým podílem inženýringu, tedy produkt i službu s vysokou přidanou hodnotou. Cílem bylo diverzifikovat z kompresorových řešení pro Oil & Gas do moderní energetiky, a to jak centralizované, tak decentralizované. V čase navíc přibyly další divize, které vznikly proto, že se objevily nové příležitosti na trhu. Dodával z Polska, které je nákladově atraktivní jak z pohledu práce, tak inženýringu. To vytvářelo dlouhodobě obrovskou konkurenční výhodu na globálním trhu a během našeho vlastnictví se to několikrát potvrdilo. Třeba když přišlo plošné uvalení cel ze strany USA, ona první vlna, která se někdy označuje jako „Trump bump“.

Vy jste finišovali jednání o prodeji firmy v době, kdy Trump šokoval svět celní politikou. Nehrozilo, že z obchodu sejde?

Museli jsme to řešit. Samozřejmě jsme se dívali na to, jaký dopad mohou mít cla na Rockfin, ale naše vedení firmy velká rizika nevidělo. Víc jsme řešili dopad na transakci jako takovou, protože v době nejistoty se investoři často stahují. Zvažovali jsme, jestli ten proces nemáme pozastavit. Asi měsíc jsme váhali. Nakonec jsme se rozhodli, že pokračovat budeme, protože jsme viděli dlouhodobý zájem o firmu.

Jak se vám podařilo firmu a její byznys zvětšit?

Je potřeba říct, že jsme si za celé období nevyplatili buď žádné dividendy, nebo úplně minimální. Firmu jsme koupili 16. prosince 2021 a poslední setkání s vedením proběhlo 17. prosince 2025. Strašně moc jsme investovali, zejména do týmu a do výzkumu a vývoje. Když jsme firmu koupili, měla zhruba 700 lidí a asi 320 inženýrů. Dnes má kolem 1400 lidí a přibližně 640 inženýrů. Takže jsme také výrazně navýšili kapacitu „mozku“ firmy. Je to drahé, ale přináší to obrovské příležitosti. V administrativě se počty zásadně neměnily – šlo nám primárně o expertizu, která přináší přidanou hodnotu.

Ale budovali jste i nové výrobní závody, je to tak?

Téměř všude jsme kapacity navyšovali. Ztrojnásobili jsme kapacity v Gorlicích, otevřeli jsme nové kapacity v Elbínku, převzali jsme celý inženýringový tým GE v Gdaňsku včetně infrastruktury. Koupili jsme Petroff, servisní organizaci, ze které jsme vybudovali servisní divizi Rockfinu. Díky tomu jsme se dostali blíž k zákazníkovi. Předtím servis často dělaly partnerské organizace. Rozšířili jsme i byznysově portfolio. Kromě energetiky jsme vstoupili do obranných řešení, například hydraulických systémů pro mobilní radary. Dnes je Rockfin přímým dodavatelem polské armády. Vyvinuli jsme také systémy pro podporu stability elektro-rozvodné sítě.

A z pohledu ekonomických čísel?

V roce 2021 firma dělala přibližně 85 milionů eur tržeb a 8,5 milionu eur EBITDA. Dnes je to zhruba 230 milionů eur tržeb a 33 milionů eur EBITDA. Historicky má firma nejvyšší objednávkovou knihu a historicky největší zásobárnu potenciálních zakázek. Předpokládáme, že v roce 2026 by mohla být EBITDA až kolem 40 milionů eur a 270 milionů eur tržeb. Stalo se opravdu hodně věcí, firma vyrostla výrazně a je to zásluha zejména managementu a zaměření na výkon. Polští manažeři jsou velmi ambiciózní, mají globální mindset. Což je u Rockfinu vidět, firma dnes obsluhuje zákazníky na všech kontinentech. V roce 2025 navíc 40 procent tržeb tvořily produkty uvedené na trh v době našeho vlastnictví. To je mimořádný výsledek.

Před dvěma lety Tedom, teď Rockfin. Je to takový váš typický vzorec investic? 

Ten vzorec je v mnoha našich akvizicích podobný, ale každý projekt je individuální. Každý projekt má specifika, která je potřeba zohlednit. Nejdůležitější část toho, co firmám přidáváme, je takzvaná value creation, tedy tvorba hodnoty. To je náš konzistentní přístup. A musím říct, že je strašně těžké ho předat verbálně dál. Je v tom spousta nuancí a manažer si to musí zažít. Proto máme stabilní a motivovaný tým, který se průběžně učí. Od nás odešel snad jen jeden člověk a pak se po čase vrátil.

Jaké byly největší rozdíly mezi Tedomem a Rockfinem?

Rozdíly byly hlavně v první a postakviziční fázi. Tedom jsme kupovali od zakladatelů, bylo potřeba implementovat řadu procesních věcí, které jsou nutné, když firmu řídíte manažersky. U Rockfinu už to tolik potřeba nebylo, protože finanční investor, od kterého jsme firmu kupovali, s transformací procesů začal. Nedokončil ji, ale základ tam byl.

V čem se lišil rozvoj firem pod vaším vedením?

Ona value creation byla podobná v oblasti obchodu a expanze. U Tedomu jsme expandovali regionálně i globálně přes obchodní a servisní síť – otevřeli jsme USA, Británii, Kazachstán, akvírovali jsme italský Intergen a výrazně jsme zvětšili polský byznys. U Tedomu je totiž servis výrazná část byznysu.

A u Rockfinu?

S ním jsme expandovali výrazně v obchodně-technických pobočkách. Dnes zhruba 30 procent byznysu dělají pobočky v USA a v Itálii. Udělali jsme také společný podnik se společností Al Zamil Heavy Industries v Saúdské Arábii. Dnes má Rockfin pět výrobních závodů a dva podpůrné závody v Polsku, jeden závod v Saúdské Arábii a standby výrobní jednotku ve Švýcarsku. U Rockfinu je vysoký podíl inženýringu hlavní přidaná hodnota pro zákazníka, takže expanze šla hodně skrze produktovou expanzi směrem k moderní, čistší energetice.

Proces už je tedy zcela hotový, peníze máte na účtu?

Ano, je to vypořádané. Tady byl velký rozdíl mezi Tedomem a Rockfinem i v tom, že prodej Tedomu byl bilaterální proces, kde jsme jednali jen s jedním zájemcem. Rockfin byl naopak velký, široký tendr. Už na začátku jsme tendrovali poradce, což nějakou dobu trvalo. Byly tam velké investiční banky, londýnská jména. Ale očekávali jsme, že část investorů se bude rekrutovat z Polska, a nechtěli jsme ten trh opomenout. Testovali jsme i asijského poradce, protože jsme čekali zájem z Asie. Nakonec jsme si vyhodnotili, že nejzajímavější kupci budou ze Spojených států, západní Evropy a z regionu. Vybrali jsme PwC. Pro finanční investory to musíte mít dobře napsané. Celý proces trval téměř rok a příprava probíhala ještě předtím. Odpovídalo to nejvyšším standardům, které dnes na trhu jsou.

Jak to vypadá s fondem Jet 2, blíží se jeho výplata a konec?

Ještě určitě ne. Ve dvojce máme další investice, konkrétně strojírenskou 2JCP a tiskařskou skupinu EDS. Do Jet 2 jsme koupili čtyři základní platformy a k tomu jsme udělali dalších šest investic, přičemž tu sedmou aktuálně realizujeme. Zhruba polovinu fondu jsme už divestovali a Rockfin i Tedom významně přispěly k jeho zhodnocení.

Jaké je tedy zhodnocení fondu?

Výnos z Rockfinu pro fond se pohybuje kolem 44,5 procenta a 4,1násobku zhodnocení vstupní investice. Nejvíce se na zhodnocení podílí růst tržeb, zvýšené marže a úspěšný prodej firmy. Nebyly tam žádné další efekty. Nechávali jsme profit ve firmě. Je to učebnicový vzor, jak má vypadat tvorba hodnoty v private equity.

Takže investoři už teď mají zajímavý výnos jen díky Tedomu a Rockfinu?

Tyhle dvě firmy představují zhruba polovinu investic fondu. Nerealizovaný výnos je přibližně 26 procent za rok a zhruba 2,9násobek vstupní investice. Kdybychom počítali jen realizaci, investoři už dnes mají jistých 20 procent ročně a jistý 2,2násobek vstupní investice. A pak už je to jen o tom, jak dopadnou další věci.

Co třeba zmiňovaná 2JCP? Nabízí se již i zde podobný scénář jako u Tedomu a Rockfinu?

2JCP je dnes na neuvěřitelně růstové trajektorii a my dnes neplánujeme dělat žádné další exity z fondů, protože v těch projektech vidíme mnoho příležitostí. 2JCP zvýšila EBITDA oproti minulému roku zhruba o 35 procent a dosáhne zhruba 330 milionů korun EBITDA. Na letošní rok očekáváme další zvýšení EBITDA cca na 450 milionů korun, tedy znovu kolem 35 procent. Objednávková kniha je historicky nejvyšší.

Mění se zaměření 2JCP? Jaké produkty ji teď nejvíce táhnou?

Hlavní produkty jsou filtrační a akustické systémy pro plynové a paroplynové zdroje, ale firma je zároveň významným partnerem klíčových hráčů v oblasti vodíku. Je na partnerské bázi se Siemensem u dodávek velkých elektrolyzérů. Dělali jsme také řešení v oblasti cirkulární energetiky – zachytávání CO₂, konverzi na e-paliva, konkrétně na e-methanol, a následné energetické využití v logice „zero emission“ systému.

Takže když není namístě prodej, naopak se díváte na firmy, které by se k 2JCP hodily.

Ano. Tento týden jsme podepsali další akvizici, koupili jsme společnost ACS. Je to česká elektrotechnická společnost se sídlem v Příbrami s více než 25letou historií v oblasti elektroinstalací, automatizace a řídicích systémů pro energetiku. V roce 2025 dosáhla tržeb téměř 500 milionů korun, EBITDA přesáhla 120 milionů korun. Firma zaměstnává 120 lidí, působí ve čtyřech evropských zemích a realizuje projekty napříč Evropou. Díky tomu bude 2JCP schopno nabízet širší rozsah řešení – jak stávajícím zákazníkům, tak zákazníkům akvírované firmy, a zároveň do toho přinese svoje technologické know-how. Akvizicí posilujeme naše kompetence a schopnost dodávat zákazníkům komplexní řešení od návrhu přes výrobu až po instalaci. Integrační plán už je zpracovaný. Očekáváme, že 2JCP může v poměrně blízké budoucnosti dělat 650 až 700 milionů EBITDA, částečně i díky příspěvku z nové akvizice.

V akci už máte také fond Jet 3. Ten máte celý zainvestovaný?

Trojka ještě není kompletně zainvestovaná, kapitál je svolaný. Zainvestovali jsme do pěti podniků a do poloviny roku bychom měli udělat další dvě až tři akvizice. Dvě jsou rozpracované poměrně daleko.

Je Jet 3 v něčem jiný než „dvojka“? 

Profilově jiný není, prolíná se s naší investiční strategií. Máme rádi strojírenství, energetické strojírenství, automotive, železnici, letecký průmysl, kompozitní nebo moderní materiály, chemii a biochemii. Zajímají nás ale i obory, které jsou tomu blízké a kde vidíme růstový potenciál: energeticky efektivní stavební materiály, zdravá výživa, zdravotnictví, zpracování odpadů a recyklace.

Podívejme se na firmy, které tam máte.

V Jet 3 je například Likov, které dodává systémy pro zateplení budov a energetické úspory. Fiberpreg je zase firma v kompozitních materiálech – vysoká pevnost, nízká hmotnost, využití v letectví a automotive, kde odlehčení snižuje spotřebu. Náš chléb je projekt kombinující výrobu a maloobchodní prodej pečiva. Plastiwell International je významný plastikářský výrobce v Polsku – z 30 procent pro automotive, z 30 procent pro elektrotechniku a z 30 procent pro výrobky pro volný čas, ale s vysokou technologickou přidanou hodnotou, například vícemateriálové vstřikování. A poslední akvizice Regutec je výroba pryžových produktů z recyklovaných směsí.

Jak je fond tedy velký?

Velikost fondu je 4,85 miliardy korun plus koinvestoři. A máme významnou část prostředků vyčleněnou na dodatečné akvizice. Už dnes pracujeme na dodatečné akvizici u tří z pěti projektů. Je tam tedy potenciál růst platformově.

Měníte v nových fondech vaši filozofii či způsob řízení?

Ne. Máme raději koncentrovanější, ale produktově diverzifikované portfolio než roztříštěné portfolio. Investice chceme řídit, chceme být aktivní, protože věříme, že aktivní řízení přináší mnohem větší přidanou hodnotu. A když se něco děje na trhu, aktivní řízení umožňuje lépe minimalizovat rizika než jen spoléhat na diverzifikaci, protože v krizi často padá všechno, i když je to diverzifikované. Pro nás je důležité mít portfolio, kterému se věnujeme a kterému umíme dát impulz.

Aktuálně otevíráte fond Jet 4. Kolik v něm chcete mít peněz a bude ten v něčem jiný?

Velikostně očekáváme někde mezi 8 a 10 miliardami korun, tedy zhruba 350 milionů eur. Je to výrazně větší než Jet 3, která byla kolem 190 milionů eur. Jet 3 jsme upisovali v době extrémně vysokých úrokových sazeb, kdy byl trh složitější, a v době, kdy byla čerstvá válka na Ukrajině. I přesto to byl velký fond. Dnes už máme podepsané závazky od větších institucionálních investorů, které jsme v předchozích fondech neměli. A díky tomu, že investoři již obdrželi zhruba 2,2násobek investované částky, očekáváme, že budou pokračovat – vidí příležitost ve výnosu.

Nedávno jste prohlásil, že se vám líbí akcie Coltu. Znamená to, že vás láká zbrojařina?

Zbrojařina mi osobně není blízká v tom smyslu, že vyrábíte něco, co se zničí, takže to nemá dlouhodobý celospolečenský ekonomický efekt. Na druhou stranu obrana a bezpečnost jsou důležité a je potřeba do toho investovat. Ale já to myslel spíše z pohledu hodnoty. Já se nedívám tolik na P/E (tržní cenu akcie k čistému zisku na akcii – pozn. red.), spíš na EV/EBITDA (celkovou hodnotu k provoznímu zisku před úroky, daněmi a odpisy). Tam je vidět, že Colt se pohybuje kolem dvanácti- až třináctinásobku EBITDA, zatímco CSG a další zbrojařské firmy jsou často na sedmnácti- až dvacetinásobku, Rheinmetall kolem čtyřicetinásobku, což mi přijde extrémní. Z toho pohledu jsou akcie Coltu stále relativně atraktivní.

Jak jste dnes vy osobně aktivní na trhu?

V lednu jsem výrazně zredukoval své akciové portfolio na veřejných trzích – prodal jsem více než polovinu portfolia, protože mám dojem, že valuace jsou nafouklé, geopolitická rizika nejsou v trhu oceněná a boom táhla AI, která může vyčpět. Vidíme poklesy i u firem, které jsou etalony stability. Takže jsem teď defenzivní: Colt mi dává smysl, ale čekám, že trh může zažít korekci, proto jsem opatrný. (Rozhovor vznikl před sobotním útokem na Írán. Následná reakce trhů Malíkovi dává za pravdu – pozn. red.)

A optikou skupiny Jet Investment, nemáte v plánu do fondu 4 kupovat zbrojařské firmy, které teď letí?

Určitě ne. Zbrojařina funguje na bázi jiných principů. Je hodně o lobbingu, vazbách na státy, my se v tom nepohybujeme a nikdy jsme nepohybovali. Neumíme to. A já nevím, co bychom tam mohli přinést za přidanou hodnotu. Takže Jet se v tom angažovat nebude.

V minulosti jste se angažovali v těžkých restrukturalizacích, nebojíte se stresovějších situací. V Česku je teď dost insolvencí, nekoukáte na tento typ aktiv?

Obecně platí, že se díváme po všech možných investicích v průmyslu a v oborech, které jsou nám blízké. Pokud firma má zajímavý produkt a dostala se do problémů třeba kvůli špatnému řízení, velkým capexům nebo tržnímu výkyvu, tak je to něco, co nás může zajímat. Je v zásadě jedno, jestli je to součást nějakého subjektu nebo samostatná firma.

Takže třeba RSBC a některé její firmy by vás zajímaly?

U těchto dluhopisových struktur to může být složitější. Pokud dluhopisy financují vlastnickou strukturu, tak to není jen o věřitelích na úrovni provozní firmy, ale přibývá vám další typ věřitelů, který reprezentuje mateřskou vlastnickou strukturu. A tím, že ti věřitelé vlastně reprezentují vlastnickou strukturu, může být reorganizace nebo proces insolvence komplikovanější.

Loni se na trhu říkalo, že jste byli blízko vstupu do energetické skupiny Solek. Je na tom něco pravdy?

Je pravda, že v roce 2024 jsme se zajímali o případnou spolupráci se Solekem v rámci developmentu fotovoltaických projektů. Po analýze technicko-ekonomických parametrů a zejména výnosů jsme se rozhodli, že do toho nepůjdeme. Je to byznys pro infrastrukturální fondy, ne pro nás. Byl to jeden z příběhů, který jsme zvažovali, ale nesplňovalo to naše investiční kritéria.

Skupina Jet a její majitel Igor Fait jsou dnes hodně spojovaní také s fotbalem a brněnským Artisem. Věnujete se tomu i vy v rámci firmy?

Fotbal je u nás takový firemní sport, stejně jako golf. Když je dobré počasí, hrajeme fotbal třeba dvakrát týdně, takže ho máme v Jetu kolektivně rádi. Igor má fotbal samozřejmě strašně rád a vím, že po něm pokukoval dlouho. Ale Artis je jeho čistě soukromá aktivita, řekl bych velký koníček. S Jetem organizačně nebo investičně nemá nic společného – jen s osobou Igora Faita. Personálně to funguje úplně odděleně – Igor má vlastní tým, který pracuje nezávisle na Jetu.

A neměli jste možnost jít do toho s ním?

Oslovil nás ostatní společníky, jestli se tomu chceme věnovat také. Já jsem mu říkal, že si to chci rozmyslet, protože je to něco úplně jiného. Pak to zapadlo a Igor si to ve finále udělal sám. My ostatní v tom nefigurujeme. Podporujeme to, protože nás to baví, a pro mě je fantastické to sledovat zblízka a vidět i zákulisí, aniž bych to musel financovat.

Chodíte na zápasy?

Samozřejmě chodím. Je skvělé být u toho, ta atmosféra a emoce jsou obrovské. Baráž je blízko. Bylo by fantastické dostat se z baráže nahoru, ale nechci spekulovat. Systém postupu je hodně zajímavý a náročný. Uvidíme.