Za atletickou reprezentaci běhala v mládí přes překážky, nakonec se ale Gabriela Kahounová z atletických oválů vypravila do světa HR. Se současnou personální ředitelkou HOPI Holdingu jsme si povídali o tom, co jí dala sportovní kariéra do pracovního života, jak vnímá nastupující generaci Z, proč by nenastavovala kvóty pro ženy ve vedení firem, jak těžké je propouštět zaměstnance a co dělat, aby ani jedna strana necítila přílišnou hořkost.

V mládí jste měla slibně rozjetou sportovní kariéru, jak se to stalo, že se nakonec profesně věnujete HR, a ne sportu?

Závodně jsem dělala atletiku, byla jsem dokonce v reprezentaci, závodila za Spartu Praha, jenže někdy v 18 letech jsem začala mít zdravotní problémy se štítnou žlázou. Myslím, že tam hrálo roli i přetrénování. Dostala jsem se tehdy do životní fáze, kdy mi v hlavě hlodal pocit: „Vlastně nic jiného neumíš, jen běhat.“ A tehdy, v těch 18–19 letech, jsem si začala klást otázku, jestli je sport opravdu to, co chci dál dělat.

Myslíte, že vám sport nějak pomohl v dalším životě?

Strašně moc! Sport vám dá tah na branku, zodpovědnost, schopnost se posouvat, ale přirozeně, ne za každou cenu. A taky vás naučí zatnout zuby a nevzdat se, když přijdou krize.

A jak jste se dostala k HR? Co vás na tom nejvíc lákalo?

Už před mateřskou jsem se HR dotkla, když jsem pracovala v malé firmě, kde jsem dělala všechno, včetně personalistiky. Ale tehdy to nebylo formálně HR, spíš taková personální agenda. Pak jsem během mateřské studovala MBA, a když jsem se vracela do pracovního života, začalo se HR hodně rozvíjet.

Takže jste cíleně hledala práci v HR?

Ano, a tehdy jsem se hlásila na administrativní pozici v DHL, vůbec ne na HR. Po pohovoru mi ale zavolali a nabídli mi místo na HR oddělení. A tam to všechno začalo.

Je na HR něco, co vás vyloženě nebaví?

Upřímně, mám svou práci opravdu ráda. Ale pokud bych měla něco zmínit, tak je to propouštění lidí. To mě opravdu trápí. Zažila jsem to ve firmě Latecoere Czech Republic, což je výrobce dveří a dalších dílů do letadel, kde jsem musela propustit 300 lidí během covidu. To bylo opravdu těžké, protože to byla firma s loajálními zaměstnanci, někteří tam pracovali 25, 30 i 40 let.

Dá se na něco takového připravit?

Profesně ano, ale lidsky ne. Bylo důležité nejen zvládnout samotné propouštění, ale i správně komunikovat se zaměstnanci, kteří ve firmě zůstávali, aby se nebáli a nezačali sami odcházet.

Jak správně propustit zaměstnance tak, aby ani jedna strana necítila přílišnou hořkost?

Správné zvládnutí propouštění vyžaduje důkladnou přípravu. Klíčem je komunikace. Ať už propouštíme jednoho člověka, nebo větší počet zaměstnanců, musíme mít připravený časový plán, dokumentaci a hlavně spravedlivé podmínky ukončení. Reputace firmy je důležitá i do budoucna – chceme, aby zaměstnanci, i když to pro ně bude těžké, mohli říct: „Bylo to bolestivé, ale bylo to férové.“ Vždy se snažím před finálním rozhodnutím diskutovat s manažery, zda by nebylo možné zaměstnance umístit jinam. Pokud k propouštění dojde, znamená to, že jsme vyčerpali všechny možnosti. Emoce jsou přirozené, ale férový a profesionální přístup je zásadní. Ale lehké to není nikdy. V případě toho velkého propouštění v Latecoere Czech Republic mi v tomhle ohledu pomohlo, že to bylo během covidu a my museli mít roušky. Protože když vidíte před sebou dospělého chlapa, jak má slzy v očích, a vy víte, že odváděl fakt skvělou práci, že ho nevyhazujete za nějaké porušení pracovních postupů a podobně, tak to opravdu není příjemný pocit.

Jak vnímáte generaci Z na trhu práce?

Každá generace přináší něco nového. Generace Z klade větší důraz na firemní kulturu, ESG aktivity a pracovní podmínky. Často se ptají na třídění odpadu nebo na programy pro zaměstnance. To je pozitivní změna. Na druhou stranu někdy chybí pokora a realistická očekávání. Uchazeč po škole s minimální praxí nemůže očekávat plat 70 tisíc. Naopak, pokud má cíle a je ochoten na sobě pracovat, vítáme ho s otevřenou náručí.

Změnila pandemie způsob práce?

Částečně ano, ale mnoho věcí se vrací do původních kolejí. Home office už není tak velké téma jako před dvěma lety. V naší firmě máme home office na základě dohody s nadřízeným, ale není to standardizovaná výhoda. Musíme být podporou pro výrobu a sklady. Zajímavé je, že dnes už kandidáti často preferují práci v kanceláři a home office vnímají jen jako občasnou možnost.

Spolupracujete v HOPI Holding při náboru nových lidí nějak s vysokými školami?

Ano, spolupracujeme nejen s vysokými, ale i se středními školami. Dokonce jsme v HOPI získali ocenění za spolupráci se školami. Studenti – myslím, že přes 12 000 studentů vysokých škol – vyplňují dotazník a dávají zpětnou vazbu na společnosti. Musím říct, že jsme na to opravdu pyšní. Když jsem nastoupila, byli jsme na pátém místě, minulý rok jsme se posunuli na třetí místo a letos jsme se opět posunuli, a to na druhé. A teď máme takový cíl – dostat se příští rok na první místo a předběhnout Zásilkovnu. Nejde nám ale samozřejmě jen o ocenění, ale o to, abychom neusnuli na vavřínech a získávali potenciální talentované zaměstnance.

Vede to i k nějakým nabídkám práce pro studenty?

Ano, máme nastavený tzv. junior program, což je tréninkový program pro mladé talenty. Kromě toho k nám studenti chodí na stáže a pomáháme jim i s diplomovými a seminárními pracemi.

Vy se podílíte na projektu Equal Pay Day. Co vás k tomu vedlo a jakou tam máte roli?

Už tam působím přibližně 10 let v rámci organizace Business & Professional Women ČR. Když jsem ještě pracovala v DHL, už jsem se do této aktivity zapojila. Equal Pay Day není jen o konferenci, ale i o mentoringovém programu pro ženy, který jsem v roce 2023 implementovala do skupiny HOPI Holding a v minulém roce jsme rozšířili spolupráce pro naše kolegyně na Slovensko.

A jak jste se do Equal Pay Day zapojila konkrétně vy?

S DHL jsme začali spolupracovat jako sponzor konference. Původně to byla akce přibližně pro 300 lidí, dnes je to událost pro 700 až 800 účastníků. První den je spíše Business konference, kde jsou i muži, jednatelé a podnikatelé. Druhý den je zaměřený na ženy, s mentoringovými kulatými stoly na různá témata. Já tam pravidelně působím jako mentorka.

Jak konkrétně se snažíte ženám pomoci?

Klíčové je posílit jejich zdravé sebevědomí. Na mentoringových setkáních vidím skvělé, šikovné ženy, které mají úžasné nápady, ale chybí jim odvaha je realizovat. Často váhají, zda se pustit do podnikání nebo se ucházet o vyšší pozici. Právě proto dělám mentoring – aby ženy získaly zdravé sebevědomí a více si věřily.

Myslíte si, že se v Česku situace ohledně rovnosti mezd mezi muži a ženami zlepšuje?

Mám pocit, že je to začarovaný kruh. Osvěta probíhá, komunit a organizací, které se tomu věnují, je hodně, ale zásadní posun nevidím. Podle mě je důležité, aby se do diskuse zapojovali i muži, protože jejich role je klíčová. Mám velké štěstí, že ve společnostech, kde jsem pracovala nebo pracuji je rovnost součástí kultury.

Jaký je váš pohled na kvóty pro ženy ve vedení firem?

Nemyslím si, že by bylo správné nastavovat pevné kvóty. Důležité je, aby pozici zastával kvalifikovaný člověk, ať už muž, nebo žena. Muži jsou analyticky a procesně zaměřeni, my ženy máme větší tah na branku a umíme věci dotahovat do konce. Ideální je rovnováha.