Povýšil hospodu na korporaci. David Petřík vybudoval gastronomickou skupinu s půlmiliardovým obratem

David Petřík začínal jako kuchař. Teď se svým společníkem Viktorem Kaplanem vlastní jednu z největších ryze českých gastroskupin. Síť restaurací, cukráren a cateringu Together ročně utrží téměř půl miliardy korun. Nyní do ní patří 11 podniků. Mezi nimi například pražská restaurace Bruxx, zaměřená na belgickou kuchyni, nebo asijská Sia a také značka Cukrář Skála, pod níž se skrývá dvojice pražských cukráren vedená šéfkuchařem Lukášem Skálou. Korporátní koncepce, s níž Petřík s Kaplanem své restaurace staví, jim pomohla zvládnout i koronavirovou uzavírku. Navzdory obtížnému období, které teď gastronomie v Česku zažívá, skupina Together chystá další rozšíření. V plánu je nová restaurace, bistro i kavárna.

Šéfoval jste konceptu Potrefených hus. Jak vlastně přišel nápad založit si s Viktorem Kaplanem vlastní gastronomickou skupinu?

Žádný promyšlený plán to nebyl. Koncept se rodil postupně několik let. S Viktorem jsme se znali z O2 areny, kde jsem dříve pracoval jako šéfkuchař a on tam provozoval rychlé občerstvení. Posléze on postavil Potrefenou husu v Hybernské a já mu s tím pomáhal tehdy ještě za Staropramen. Pak se nám naskytla první společná obchodní příležitost v Pardubicích, kde byla restaurace Potrefená husa v exekuci. Insolvenční správce vyhlásil dražbu na její vybavení a my jsme ho koupili. S tímto základem vznikla naše první společná restaurace v Pardubicích. Následoval Vinohradský parlament v Praze. Nejdříve jsme dostali nabídku na jeden prostor po zrušené pobočce Komerční banky a pak se hned vedle uvolnil druhý prostor. Pro nás to bylo obrovské sousto, protože jsme sotva začínali. Nicméně docela se nám líbila myšlenka propojení tradiční české kuchyně ve Vinohradském parlamentu a možnosti dostat vedle toho belgickou kuchyni, která je postavená také na pivní kultuře. Časem jsme se na naše restaurace začali dívat jako na určitý korporát, na firmu, která potřebuje řád a scelování procesů, ať už nákupních, personálních či marketingových. Tak vznikla skupina Together.

Potrefená husa v Pardubicích vznikla ještě jako franšíza Staropramenu. Do Vinohradského parlamentu jste už šli samostatně?

Původně vznikal ještě v rámci Staropramenu. Nicméně už to nebyla klasická franšízová smlouva, ale spolupráce. Jinými slovy Staropramen se podílel na tvorbě té restaurace, ale my jsme si ji postupně modifikovali a po sedmi letech jsme od Staropramenu odešli úplně.

Vedle pivní kultury a belgické kuchyně patří do sítě Together i cukrárny nebo asijská restaurace Sia. To jsou poměrně různorodé nápady. Jak jste k nim došli?

Asijská kuchyně patří mezi čtyři největší a nejpopulárnější světové kuchyně. Tady v Česku funguje spousta asijských bister, ale chyběla tu restaurace, která by ukázala autentičnost té kuchyně v nejvyšší kvalitě. To jsme viděli jako příležitost. Základem bylo najít kvalitního šéfkuchaře, který tuto kuchyni dobře zná a nenaučil se jen pár receptů z kuchařek. Tak jsme přišli na Jiřího Štifta. Ten dlouho pracoval v síti hotelů Mandarin, dlouhodobě pracoval v Šanghaji a Hongkongu. Jeho tým v Sie tvoří ještě 16 kuchařů přímo z Asie, od Indonésie přes Nepál až po Srí Lanku.

Klíčovým lidem dáváme podíly v našich restauracích. Nemůžeme riskovat, že by nám za rok či za dva odešli.

Jak důležitá je podle vás v gastronomii pestrost?

Nemohu jednoznačně odpovědět, že bych viděl největší obchodní hodnotu v pestrosti kuchyně. Tu vidím v tom, jestli restaurace umí udržet kvalitu. Rozjet podnik už dneska umí poměrně dost lidí, ale dlouhodobě ho udržet je jiná disciplína. Promítá se do toho rutina, kvalita surovin, kvalita personálu a to považuji za výzvu. Abyste dlouhodobě udrželi vysokou kvalitu, musíte zajistit, aby to personál bavilo. To se ale ne vždy daří.

A vás to pořád baví?

Ano, bez toho by to nešlo. Jestliže obecně člověk nemá rád lidi a zákazníky, tak tuhle branži nemůže dělat. To se nedá naučit. Jako šéf restaurace musíte vyjít i se zákazníkem, který je nepříjemný. I když vás kritizuje, nemůžete se s ním pouštět do žádných debat, jestli má pravdu, nebo nemá. Část lidí vás bude prudit neprávem, ale vy musíte vnitřně vědět, jestli váš podnik pracuje dobře a jestli to personál vnímá stejně. Náladu v restauraci dělá šéf a šíří ji dál. Jakmile začne vadnout a začne do svých podniků jezdit jen na kafe, tak to nemůže dlouhodobě udržet a dříve či později skončí.

Jaká je teď vaše každodenní úloha ve vaší síti? Jak vypadá váš běžný pracovní den?

Každý den s Viktorem Kaplanem dostáváme reporty ze všech našich jedenácti podniků. Každý večer nám musí poslat kompletní zprávu, jak ten den proběhl. Ráno si je všechny přečteme a pak řešíme provozní věci s manažery, se šéfkuchaři, co se nám ten den povedlo, co se nám nepovedlo. Pak samozřejmě řešíme také strategické věci − nové koncepty, finanční záležitosti. Hodně nás zaměstnává marketing. Viktor se zaměřuje také na právní problematiku. Posledního čtvrt roku jsou to hlavně věci kolem koronaviru či kurzarbeitu. Jednou týdně také máme v každém podniku velkou poradu.

Podniky v síti Together jsou specifické tím, že každý šéfkuchař má v restauraci, v níž vaří, také majetkový podíl. Jak se vám to osvědčilo?

Je to naprosto klíčové. Stavíme naše restaurace s 25letou perspektivou a v momentě, kdy s někým spojíte myšlenkovou koncepci, tak ji stavíte na tom člověku, na jeho zkušenostech a ty jsou nepřenositelné. Rukopis našich klíčových lidí nejde předat dál, proto nemůžeme riskovat, že by nám za rok či za dva odešli. V ten moment by celý koncept podniku ztratil význam. My jsme s nimi spojili budoucnost a jim jsme prostřednictvím podílu v podniku dali jistotu, že s námi budou spolupracovat až do doby, než mu skončí nájemní smlouva na prostory. Vědí, že jim transparentně ukazujeme výsledky, a tak vědí, kdy se jejich podnik zaplatí. Díky tomu mají motivaci vydělávat s námi peníze dlouhodobě.

Jak velké podíly šéfkuchaři mají?

Obecně je to mezi 10 a 13 procenty.

Strategií vašich podniků je obsloužit co nejvíc lidí. Nejde o malé restaurace pro vybranou klientelu. Proč jste se vydali touto cestou?

Cílem je držet rozumnou cenovou politiku pro zákazníka. Jdeme cestou sledování průměrné útraty, ale můžeme být na průměrné útratě nižší než podnik o 60 židlích. My můžeme rozkládat náklady tím, že jednu židli otočíme třikrát za den. Je to vlastně synergie. Tím, že naše podniky nejsou extrémně drahé, si je může dovolit velká skupina lidí. A my díky vysoké obrátce můžeme zajistit i čerstvost surovin, která je důležitá pro kvalitu pokrmů.

Pozastavení EET pro nás nemá žádný ekonomický rozměr. Je to naprosto flagrantně špatný krok. To neberu jako podporu. To vůbec nikdy nemělo zaznít.

Pro českou gastronomii jsou typické nízké marže v porovnání se zahraničím. Jak se s tím vyrovnáváte?

To se nedá paušalizovat. Restaurace ve Švýcarsku nebo Rakousku asi má větší výtěžnost. Pro mě je ale jednoznačné: podnikat se tady v Česku dá, když to postavíte koncepčně. Když postavíte obědy za 250 korun a koukáte, že na ně přijdou čtyři lidi, pak to musíte živit vyšší marží. My ale výtěžnost vidíme spíš v obrátce. Jinými slovy nižší marži v porovnání se zahraničím vykompenzujeme vyšší obrátkou.

A jakou výtěžnost vlastně mají vaše restaurace?

Na to není jednoduchá odpověď. Záleží na spoustě věcí − náklady, sezonnost. Obecně se jen v nákladech na suroviny pohybujeme v našich podnicích do 32 procent tržeb. Pracovní náklady, tedy náklady na mzdy, se snažíme držet do 30 procent tržeb. Pak jsou ještě fixní náklady − nájmy, energie a podobně. Obecně se hrubý zisk restaurací v Česku pohybuje mezi 10 a 20 procenty a to už to beru jako úspěch. I my se pohybujeme na této úrovni.

„Náladu v restauraci dělá šéf a šíří ji dál. Tenhle byznys se nedá dělat čistě investorsky,“ říká David Petřík.

Foto: Honza Mudra

Kolik lidí ve svých restauracích denně v průměru obsloužíte?

Je to různé. Ve Vinohradském parlamentu je to 800 až tisíc denně podle sezony. V Bruxxu jsou výkyvy mezi hlavní sezonou a mezisezonou ještě větší. Od konce června do poloviny září máme mezisezonu, která je obvykle slabší. Takže teď tady máme okolo 250 až 300 zákazníků denně. V sezoně je to okolo 600 lidí denně. Sia, ta má velký objem stabilně, kolem 500 až 600 lidí denně.

To musí být poměrně náročné na obsluhu. Co vám pomáhá to zvládnout?

Máme jídla koncipovaná tak, abychom je byli schopní vydávat rychle. Hlavně ve Vinohradském parlamentu, kam chodí lidé hodně na rychlé obědy, je to důležité. Proto tam obědy nyní děláme ve 25 lidech, což je poměrně hodně, a večer jich už pak tolik nepotřebujeme. Jen na place máme přes oběd šest lidí, kteří jenom roznáší jídla, tři, kteří roznáší jenom pití, a dalších šest, kteří jenom objednávají a kasírují. Tento systém zvyšuje rychlost roznášky. Díky tomu je čekací doba na jídlo ve Vinohradském parlamentu i ve špičce do 15 minut.

Říkáte, že nejvíc zákazníků obsloužíte ve Vinohradském parlamentu. Největší podíl na tržbách − zhruba třetinu − má ale Sia. Čím to je?

Dělá to rozdíl v průměrné útratě. Průměrná útrata v Sie je čtyřikrát větší než v Parlamentu. Pohybuje se kolem 800 korun a tím Sia dohání objem. V Parlamentu daleko víc tržeb tvoří obědy a na jejich rychlé odbavení potřebujete mnohem víc lidí než v Sie. To zase zvyšuje náklady Parlamentu.

Na jaře jsme nechali 70 procent personálu doma na 70 procentech mzdy. Nikoho na hlavní pracovní poměr jsme nepropustili.

Jak rychle se vám vrátí vstupní náklady na vybudování nové restaurace?

Čtyři až pět let pro nás znamená výborné zhodnocení financí. Když se to podaří, tak jsme spokojení. A ono se nám to většinou daří. Máme ale i rizikový projekt − Foodway Catering − a ten si myslím, že to nezvládne. Stavěli jsme pro něj velikou centrálu, kterou jsme dimenzovali na úplně jiný objem produkce, než ta firma zatím dosahovala. Jde ale o to, aby centrála umožnila růst firmy do budoucna. Začínali jsme s centrálou v Národním domě na Vinohradech a umírali jsme na tom, že jsme nebyli schopní produkovat víc akcí, protože jsme na to neměli prostor. Tak jsme si řekli, že postavíme centrálu, kterou objemově dorosteme třeba až za tři nebo za čtyři roky. Proto je veliká. Jenže koronavirus teď expanzi zastavil. Běžně děláme jídlo na konference, větší galavečeře a to už jsou akce pro 500 až tisíc lidí. Teď si ale zákazníci nechtějí objednávat kongres na září, když nevědí, co bude zítra.

Jak to zvládáte?

Catering má tu výhodu, že tam nemusíte mít spoustu kmenových zaměstnanců. Máte tam vždycky jen kmenové šéfkuchaře, hlavního cukráře a manažera prodeje. Zbytek jsou brigádníci, které jsme mohli rychle propustit. To je výhoda. Navíc jsme otevřeli bistro ve Šlechtově vile ve Stromovce, kam nám jídlo dodává právě Foodway Catering. To nám tedy generuje alespoň nějaký malý obrat.

Šlechtova vila se nyní rekonstruuje. Plánujete tam tedy bistro později změnit v restauraci?

Vyhráli jsme výběrové řízení na provozování Šlechtovy vily. Bistro jsme tam otevřeli proto, abychom tu lokalitu navnímali, abychom znali chování zákazníků, kteří tam chodí. Příští rok v létě nebo na podzim, až skončí rekonstrukce vily, bychom tam měli otevřít klasickou provozovnu.

Co jste zatím zjistili o Stromovce a o lidech, kteří tam chodí?

Lidé, kteří tam chodí, mají ke Stromovce vztah, chodí tam pravidelně. To má ale i řadu negativ. Například nechápou, že magistrát opraví za stamiliony Šlechtovu vilu, ale neotevře ji a místo toho vedle vznikne stánek. Nechápou, že to má souvislost s výběrovým řízením a že ta vila bude mít ještě druhou část, která se teprve staví. Nám to ukázalo, že budeme muset být velmi ostražití a citliví, co vlastně v té lokalitě uděláme. Na druhou stranu komunita ve Stromovce je silná. Byli jsme překvapeni, kolik lidí tam chodí. Za rok a půl, co jsme tam, je Stromovka parkové centrum Prahy a získává si pozornost. Je ale potřeba si uvědomit, že je to sezonní záležitost. Chceme tam proto vytvořit multifunkční provozovnu, která se bude umět nafukovat a odfukovat podle objemu. Budeme tam umět pracovat podle sezony s deseti zaměstnanci, ale i s padesáti.

David Petřík (43)

David Petřík se v gastronomii pohybuje dvacet let. Kuchařské zkušenosti sbíral například v pražských hotelech InterContinental a Zlatá Praha nebo bratislavském Radisson Blu Carlton Hotel. Poté deset let vedl koncept Potrefených hus pro pivovar Staropramen. Tam se seznámil i s Viktorem Kaplanem, svým nynějším společníkem v gastronomické síti Together.

Jak si to lze představit?

Rádi bychom v přízemí udělali kavárnu a v prvním patře cukrárnu. Venku plánujeme rychlé občerstvení. Ve vile jsou také sály, které chceme využít na různé akce. Měla by tam s podporou magistrátu vzniknout divadelní scéna, aby to celosezonně žilo. V plánu jsou také jarmarky. To ale už nejde za námi, je to v gesci radní pro kulturu.

Šlechtova vila je jediný projekt, který máte nyní v plánu? Co zvažovaný pivovar na Pankráci?

Ten nám nedopadl. Měli jsme dva pivovarské projekty ve Šporkovském paláci v centru Prahy a na Ruzyni. Ale byly tam právní problémy, nedomluvili jsme se s majiteli nemovitostí. Na Pankráci plánujeme otevřít restauraci. Též se tam ještě dořešuje právní stránka, doufáme však, že na podzim bychom mohli začít restauraci budovat. O jaký koncept půjde, ale zatím neprozradím.

Už jsme zmínili dopady koronavirové krize na catering. Jak jste si však s jarní uzavírkou poradili v restauracích, které musely skoro tři měsíce zůstat bez hostů. Propouštěli jste?

Nechali jsme 70 procent personálu doma na 70 procentech mzdy. Jinak se to nedalo řešit. Nikoho na hlavní pracovní poměr jsme nepropustili. Nicméně tím, jak už v loňském roce byl na trhu nedostatek zaměstnanců, jsme měli poměrně hodně brigádníků. Z 360 lidí ve stavu jich bylo zhruba 120. S těmi jsme se rozloučili. Ostatním jsme hned v březnu představili svou vizi, jak dlouho to můžeme udržet, pokud zůstane zavřeno.

Jak dlouhá byla ta vize?

Hned v březnu jsme si řekli do konce května. Na tak dlouho jsme do toho mohli dát peníze. Později se ukázalo, že něco přispěje stát. My jsme čerpali peníze na personál z programu Antivirus. To bylo štěstí. Náklady na práci totiž tvoří zhruba 30 procent celkových nákladů našich podniků. Prodej přes okénko nám dělal jen zhruba 20 procent běžného obratu, což v našem případě znamená, že nám na obratu chyběly každý měsíc velké desítky milionů korun.

Zmínil jste program Antivirus, vláda ale v rámci opatření na snížení dopadů koronaviru snížila také DPH na pivo. Jak vnímáte toto opatření?

Přínos závisí na tipu restaurace. Třeba pro Siu je to naprosto bezvýznamná věc. Ale u Vinohradského parlamentu nám to samozřejmě nějaké peníze přineslo. Tam dělá bar zhruba 35 procent tržeb a pivo z toho tvoří 70 procent.

„Kvalitu řídíme pomocí sledování výše spropitného,“ říká spolumajitel gastronomické skupiny Together.

Foto: Honza Mudra

Jak velkou pomocí je pozastavení elektronické evidence tržeb?

Vláda roky vytvářela dojem, že gastronomie podniká v šedé ekonomice. A vytvářela také tlak na to, aby EET tento pohled změnila. Všichni na evidenci naskočili a zvykli si na ni. A najednou stát řekne, že EET můžeme vypnout, a nikdo neví, co tím vlastně sleduje. Pro nás to nemá žádný ekonomický rozměr. Vláda sice řekla, že je to z byrokratických důvodů, že restaurace nechce v těžké době zatěžovat byrokracií. Ale ve chvíli, kdy EET máme zprovozněné, tak s tím žádnou byrokracii nemáme. Proto považuji pozastavení EET za naprosto flagrantně špatný krok. To neberu jako podporu. To vůbec nikdy nemělo zaznít.

Nicméně i v době, kdy byla EET funkční, stále některé restaurace platily část mezd zaměstnancům na ruku. Ty peníze ale někde musely vzít, musely tedy nějak "ošidit" EET. Máte nějakou teorii, jak je to možné?

Napadá mě jediná možnost. Peníze bokem mimo režim EET můžete generovat prostřednictvím spropitného.

Spropitné tvoří až osm procent obratu restaurací. Skupina Together tak získá desítky milionů korun ročně.

Jak velké částky se ve spropitném obvykle točí?

Konkrétně u nás nejde o malé částky. V Sie jsme schopní se pohybovat kolem osmi procent obratu. V Bruxxu je to kolem 7,5 procenta a v ostatních podnicích kolem 6,5 procenta obratu.

Bojíte se, že by na podzim mohla přijít další uzavírka?

Může to nastat. Logika velí, že by si to stát s ohledem na ekonomiku už neměl dovolit. Ale signály ze světa − třeba z Hongkongu − ukazují, že vlády k tomu umí sáhnout opakovaně. Pro nás je jednoznačné, že nějaký dopad tak či tak ještě bude. V cateringu to budou stropy na počty lidí na akcích a to nás bude brzdit. Umím si i představit, že přijde zase omezení otevírací doby hospod, což má na podzim fatální dopady. V jedenáct hodin v době, kdy se dělají firemní večírky, kdy naopak dojíždíte déle než v létě, to je velký problém. Celoplošné uzavření si už neumím představit. Ekonomicky bychom to sice zase nějak dali − máme v tom finance, máme v tom spoustu lidí, které práce pro nás živí. To je silná motivace. Je to ale i otázka psychického naladění, jestli by pořád byla síla ten byznys znovu zvedat ze dna. Obávám se, že v tomto ohledu by další uzavírka vyvolala hodně velkou nedůvěru k tomuto oboru, hlavně na straně zaměstnanců. Už teď je přitom práce v restauraci často mezi lidmi vnímána negativně, jako extrémně časově náročná.

Jak v takové situaci motivujete zaměstnance, aby drželi vysokou kvalitu služeb, o níž mluvíte jako o základu dlouhodobé udržitelnosti vašeho byznysu?

Kvalitu řídíme například pomocí sledování výše spropitného. Máme sledovaná procenta, kolik by číšník měl mít, abychom věděli, že tu práci dělá kvalitně. Když toho někdo nedosáhne, tak zkoumáme proč. Jsou tu samozřejmě ­objektivní faktory, třeba to, že v daný den obsluhoval korporátní klientelu, která platí na fakturu. Pokud ale navzdory těmto objektivním faktorům vrchní očekávané objemy spropitného dlouhodobě nedodá, tak se s ním rozloučíme, protože víme, že buď nedosahuje potřebné kvality, anebo si peníze ze spropitného nechává pro sebe. Vybrané spropitné posléze přerozdělujeme mezi všechny zaměstnance. Na výsledku se přece nepodílí jen číšníci na place, kteří přicházejí do kontaktu se zákazníkem, ale i lidé v kuchyni nebo brigádníci, kteří peníze od zákazníků neinkasují.

Průměrná životnost restaurace v Česku je rok. Vaše podniky to už i mnohonásobně překonaly. Co považujete za nejdůležitější faktory úspěchu?

Musíte držet kvalitu, musíte mít výjimečný produkt, který zaujme. Něco, proč si vás zákazník zapamatuje v záplavě restaurací na trhu a bude se k vám vracet. Velký rozdíl dělá servis. Já ho vnímám jako složitější a důležitější než kuchyně. Kvalitní kuchyni už dnes umí dělat hodně podniků, ale právě servis rozevírá nůžky mezi kvalitními a podprůměrnými restauracemi. Určitě také nemůžete začínat hospodu s tím, že chcete michelinskou hvězdu nebo mít nejlepší hospodu v Praze. To když slyším, tak rostu. Restaurace musí především generovat peníze. Je to přece byznys a tak to musí být.