Jak měřit efektivitu firemního vzdělávání?

ROZHOVOR

Diskutovalo se o ní i na výroční konferenci IIR (Institut for International Research) a ČSRLZ. Podnětné bylo vystoupení PhDr. Evy Brázdové, nezávislé konzultantky z Brna, která se měřením efektivity vzdělávání zabývá v řadě různě velkých firem. Její vystoupení na konferenci nazvané HR know-how & Fórum personalistů mělo u účastníků úspěch a proto jsme ji požádali o rozhovor. Výsledkem je praktický návod - ukázka toho, co by měl management dělat, aby bylo firemní vzdělávání skutečně efektivní.

V poslední době vzrostl zájem manažerské praxe o efektivitu investic do vzdělávání. Nebylo by jednodušší prohlásit vzdělávání za neměřitelnou aktivitu a prostě do něj investovat každý rok přiměřenou sumu peněz a očekávat, že to přispěje k větší úspěšnosti a růstu firmy?

Potřeba měřit efektivitu vzdělávání principálně vychází ze základní filozofie managementu - potřeby monitorování, měření a samozřejmě zdokonalování všech procesů ve firmě. Měření efektivity vzdělávání a rozvoje zaměstnanců je rovněž jedním z požadavků normy EN ČSN ISO 9001:2000. Dalším důvodem, se kterým se v praxi setkávám, je přetrvávající přístup manažerů některých firem k celému managementu lidských zdrojů (HRM), tedy i ke vzdělávání, jako k něčemu, co instinktivně víme, že potřebujeme, ale nejsme si jisti, co nám to může z hlediska výkonu firmy, který je prioritou, přinést. Hledáme nástroje, jak změřit efektivitu personálních procesů i vzdělávání, proto, aby se manažeři ujistili, že příslušné finanční prostředky byly investovány účelně.

Co je v tomto procesu klíčové?

Měření efektivity vzdělávání nezačíná až po ukončení vzdělávací aktivity, ale vlastně hned na začátku vzdělávacího cyklu, tedy u analýzy konkrétní vzdělávací potřeby. Je důležité, aby na základě poznání potřeb byly jasně a správně definovány cíle vzdělávání. Kdo by je měl definovat? Kdo jiný než HR manažer v úzké spolupráci s manažery procesů, tedy interními zákazníky, ale i v součinnosti s účastníky vzdělávání. Důležité je, aby cíle manažerů a účastníků byly identické.

HR manažer hraje důležitou roli v jasné deklaraci cílů vzdělavateli (školiteli, kouči, instruktorovi, trenérovi, lektorovi ....) ať už internímu nebo externímu. Na základě definování cílů musí být již dopředu jasné jak vzdělavatelům, tak účastníkům a jejich manažerům, na jaké úrovni a jakými metodami budeme měřit efektivitu vzdělávání.

Jaké jsou zde možnosti?

Můžeme si vybrat z několika možností. Buď můžeme zůstat pouze v rovině posuzování reakce účastníků a ptát se jich na jejich spokojenost se vzdělávací akcí, s obsahem, formou, lektorem, atd., nebo můžeme měřit zkouškami, testy či jinými nástroji, jaké znalosti a dovednosti účastníci získali. Lze také sledovat přenos a využití znalostí a dovedností v praxi. Na této úrovni hraje klíčovou roli opět manažer a na HR specialistech a vzdělavatelích je, aby mu připravili pomůcky, které může využít.

Pokud se zaměříme na měření ve finančních ukazatelích, musíme jasně určit, jaké ukazatele budeme měřit a také stanovit, co kromě míry způsobilosti lidí ovlivňuje úroveň těchto ukazatelů. Základní problém je určit právě tu míru ovlivnění výsledku vzděláváním, tedy rozvojem způsobilostí, a určit vliv dalších faktorů, které mohou, ale také nemusí být známy. Ale už to, že si vytvoříme "mapu ovlivnitelů" určeného ukazatele, je určitým manažerským posuzováním skutečností, které zjišťujeme.

Není proto pravda, že nemůžeme měřit efektivitu vzdělávání. Můžeme ji měřit, ale musíme vždy správně rozpoznat potřeby vzdělávání, jasně stanovit cíle, dobře připravit vzdělávání a na základě předem stanovených pravidel hodnotit. Manažeři v tom mají nezastupitelnou roli.

Klíčovým bodem vaší koncepce je potřeba vzdělávání. Jak se tato potřeba zjišťuje?

Praxe je ve firmách různá. Obvykle jsou základem analýzy vzdělávacích potřeb požadavky manažerů, které vznikají na základě hodnotících rozhovorů či hodnocení kompetencí. To, zda jsou požadavky objektivní, záleží právě na schopnosti manažerů správně rozpoznat a stanovit požadavky na způsobilosti a stejně správně vyhodnotit faktickou způsobilost každého zaměstnance. Stejně tak je tomu s výstupy z hodnotících rozhovorů. Čím vyšší je dovednost manažerů tyto rozhovory vést, tím objektivnější obvykle jsou analýza potřeb a požadavky na vzdělávání. Odpovědnost za analýzu vzdělávacích potřeb však musí nést i sami zaměstnanci. Je důležité, aby se s nimi neustále mluvilo o požadavcích na způsobilosti, a aby byli motivování k neustálému osobnímu růstu.

Do analýzy vzdělávacích potřeb vstupují nebo by měli vstupovat HR manažeři a specialisté s informacemi strategického významu a s informacemi, které se týkají firmy jako celku. To jsou například výstupy z auditu firemní kultury, z průzkumů spokojenosti zaměstnanců, ze zjišťování spokojenosti zákazníků, z manažerských auditů a personálních auditů (Assessment centre, Development centre). Výstupy z různých auditů, které má celá řada firem k dispozici, nejsou vždy důsledně využívány pro analýzu vzdělávacích potřeb. Také se poměrně málo pracuje s možnostmi strategických i provozních workshopů k řešení stěžejních problémů firem, ze kterých často vyplývá právě potřeba vzdělávání a rozvoje určitých cílových skupin.

Analýza vzdělávacích potřeb musí pracovat s celou řadou zdrojů informací a my se často zaměříme pouze na jejich omezené množství, nekonfrontujeme již dostupné informace mezi sebou a nehledáme nové cesty, jak tuto část vzdělávacího cyklu zdokonalit. Za pozornost stojí například využití Modelu EFQM^*) k hodnocení firmy, ze kterého může vyjít celá řada podnětů pro vzdělávání a rozvoj zaměstnanců.

Na kterých faktorech nejvíc záleží efektivnost vzdělávání?

Jak už jsem uvedla především na důsledné analýze vzdělávacích potřeb a na přesném definování cílů. Praktický problém často nastává s motivací účastníků ke vzdělávání. Myslím, že by to měl být opět manažer, kdo probere s účastníkem důvody realizace vzdělávání, cíle a očekávané přínosy s akcentem na transfer znalostí a dovedností do praktického výkonu. Důležité je, aby vzdělávací aktivity byly správně připraveny ve vazbě na stanovené cíle a časový limit a při realizaci byly použity vhodné metody vzdělávání a zabezpečeny příznivé organizační podmínky.

Uvedu malý příklad z praxe. Realizuji celou řadu vzdělávacích a poradenských projektů. Na začátku všech vzdělávacích aktivit se ptám účastníků jak veřejných kurzů, tak kurzů na míru pro konkrétní firmu, jaká mají očekávání a jak jim manažeři vysvětlili cíle vzdělávací aktivity, na kterou je vyslali, jak je motivovali k aktivní účasti, co očekává manažer, že si účastník "přinese" a jak by se to mělo projevit poté v praxi, při výkonu práce.

Účastníků, kteří kromě svých osobních očekávání přicházejí s jasným zadáním svého šéfa je stále velmi málo. Jenom pro ilustraci, jaké odpovědi dostávám: "Pan ředitel mi podepsal přihlášku, aniž by se podíval o čem to bude." "Vedoucí provozu nám řekl, že budeme mít kurz vedení lidí a doufá, že se něco naučíme." "Dostali jsme pozvánku od HR manažera a v ní byly obsah i cíle napsány, nikdo nám k tomu ale nic nevysvětloval."

Samozřejmě klíčovou roli kromě správné analýzy vzdělávacích potřeb, nastavení cílů a správné motivace ke vzdělávání hraje vlastní úroveň vzdělavatelů. S tím jsou spojeny problémy s tréninky interních školitelů a samozřejmě kvalifikovaný výběr externích dodavatelů, což na nepřehledném trhu vzdělávání není vůbec jednoduché. Takže vidíte, že faktorů, které ovlivňují efektivitu vzdělávání je tolik, že je snad ani nelze všechny správně ošetřit.

Ve svém vystoupení jste uvedla, že každý ve firmě má vědět, na jaký strategický cíl jeho činnost navazuje a co má dělat, aby přispěl k realizaci tohoto cíle. Jak to navazuje na efektivitu vzdělávání?

Důležité je nejen stanovování cílů, ale i jejich kaskádování od strategických až na provozní cíle, jejich vysvětlování a dojednávání. Manažer by měl umět cíle nejen dobře formulovat, ale i objasňovat a projednávat s lidmi. Manažer by si měl vždy položit sérii otázek, které souvisí s plánováním výkonu: Má zaměstnanec všechny znalosti a dovednost potřebné k tomu, aby stanovené cíle byl schopen splnit? Co mu chybí? Pokud mu něco chybí, je schopen se tomu naučit? Pokud je schopen se naučit, kdo ho bude učit, kde, jak...?

Asi vám to připadá samozřejmé, ale v praxi se stále setkáváme s tím, že manažeři neumí formulovat cíle, neumí je motivujícím způsobem zadávat a komunikovat a uvedené otázky sobě ani zaměstnancům nekladou. Ale splnění cílů, často velmi ambiciózních, přesto očekávají.

Šéf středně velké firmy by vás nejspíš požádal: "Tak a teď mi dejte nějakou kuchařku - několik klíčových bodů, co mám dělat, aby v naší firmě bylo vzdělávání zaměstnanců a manažerů efektivní."

Když chcete "kuchařku", máte ji mít:

- Mějte kvalifikované HR manažery a specialisty, kteří jsou schopni vést metodicky celý cyklus vzdělávání v důsledné vazbě na ostatní personální procesy.

- Mějte vzdělané manažery v oblasti managementu lidských zdrojů, kteří jsou schopni tyto znalosti uplatňovat v praxi. Neustále je rozvíjejte především ve schopnostech nastavit a posléze hodnotit požadavky na způsobilosti, systematicky propojovat problémy s výkonem s identifikací potřeby rozvoje způsobilostí a dále podporovat rozvoj zaměstnanců všemi formami s akcentem na interní vzdělávání při výkonu práce. Vše začíná a končí úrovní vrcholových manažerů firmy.

- Důsledně analyzujte potřeby, stanovujte cíle, motivujte ke vzdělávání. A jděte v tom sami příkladem. Zajistěte přitom spolupráci HR manažerů, manažerů - interních zákazníků, zaměstnanců a vzdělavatelů.

- Rozvíjejte metody hodnocení a to především na úrovni praktického transferu znalostí a dovedností a motivujte manažery k jejich používání.

Zdá se vám to jednoduché? Tak to je dobře. Háček je ale v tom, že někdy i velmi jednoduché věci se v praxi poměrně složitě a obtížně aplikují.

Děkuji za rozhovor

Pavel Náhlovský

^*) Viz též články "Cíle modelu excelence EFQM" v MŘ č. 7/2004, s. 8; "Více kvality v řízení" v MŘ č. 7/2004, s. 24 - 26; články na téma EFQM najdete též v MŘ č. 5/2000, s. 27 - 30, v MŘ č.8/2001, s. 7 - 10, v MŘ č. 11/2003, s. 35 - 37.