Typologie podnikové kultury

V literatuře lze najít různé typologie podnikové kultury, které mapují složitý obsah sociální reality podniků a umožňují pochopit podstatné "kulturní" rozdíly mezi podniky.

Jsou to například:

- kultura přátelských experimentů - úspěchy zaměstnanců jsou oceňovány, neúspěchy tolerovány,

- kultura mašliček - v pracovní činnosti není důležité, co zaměstnanci dělají, ale jak je hodnotí nadřízení,

- spontánní kultura - převládá vlastní iniciativa zaměstnanců, inovace, kreativita, růst,

- výkonová kultura - výkon, úspěšnost zaměstnanců je převládajícím kritériem hodnocení podnikových činností,

- tržní kultura - převládá strategický, agresivní způsob jednání lidí,

- hierarchická kultura - převládá orientace na formalizované procesy, na kontrolu.

Žádná z nich ale není vyčerpávající, protože každá postihuje jen vybrané aspekty podnikové kultury.

KOMPASOVÝ MODEL

Typologie americké autorky Wendy Hallové je označována jako typologie kulturních stylů chování. Prezentuje v ní charakteristické vzorce chování jednak v rámci národních kultur a také v rámci kultur jednotlivých společnotí.

Autorka tuto teorii nazývá kompasový model (The Compass Model, TCM), který je založen na dimenzi asertivity a citlivosti.

Dimenze asertivity (the assertiveness) ukazuje míru, v níž ostatní vnímají chování podniku jako vynucující a direktivní. Podniky s vysokou mírou asertivity jsou vnímány jako rozhodné, rychlé a silné. Budí dojem, že mají dění ve vlastních rukou, jasně a často oznamují svoje názory, v daném oboru bývají velmi viditelné a jsou považovány za lídry na trhu. Naopak málo asertivní podniky jsou pomalejší a stálejší.

Chování, které indikuje vysokou (nízkou) míru asertivity lze charakterizovat projevy jako je: individualismus, spíše vyžadování než laskavost, kontrola, průbojnost, autoritativnost, útočnost, vyzývavost, tvrdá práce, rychlost změn, rozhodnost.

Dimenze citlivosti (the responsiveness) se vztahuje k míře, v jaké je chování podniku vnímáno jako emocionální. Podniky, které se chovají vysoce citlivě, bývají považovány za přátelské vůči zaměstnancům, uvolněné a spontánní. Při analýze své konkurenceschopnosti se opírají spíše o pocity než o fakta. Málo citlivé podniky jsou naopak rezervovanější a uzavřenější a jsou spíše respektovány než oblíbeny.

Charakteristiky, které indikují vysokou míru citlivosti (v opačné variantě malou citlivost) podniku, jsou podle W. Hallové následující: senzitivnost, loajálnost, tendence ke kompromisům, důvěra, týmovost, harmonie hodnot, více kvalitativní než kvantitativní přístupy, spíše emocionální než na faktech založené přístupy, spíše nepřesnost (neexaktnost) než preciznost, orientace více na lidi než na úkoly, nekonzistentnost (nemetodický přístup).

Čtyři charakteristické vzorce chování podniků, tedy styly kultury, které vznikají kombinací uvedených dimenzí, autorka nazývá stylem severním, jižním, východním a západním (obr. 1).

Označení pomocí světových stran nemá nic společného s geografickým původem podniků, jde jen o využití analogie s kompasem a jeho základními souřadnicemi.

Severní styl kultury (málo asertivní, málo citlivý) je důkladný a metodický. Rozhodnutí jsou přijímána až po prostudování faktů. Klíčovými charakteristikami jsou konzistentnost a spolehlivost. Činy jsou považovány za důležitější než emoce účastníků. Pro podniky s tímto stylem kultury je charakteristická snaha dělat věci správně hned napoprvé. Vycházejí z reálné situace a jsou orientovány na pomalý a stabilní úspěch. Vyhýbají se konfliktům a rizikům. Jestliže chce někdo spolupracovat s podniky tohoto stylu kultury, musí důkladně znát technické detaily daného podnikání.

Jižní styl kultury (velmi asertivní, velmi citlivý) je dynamický, podnikavý a v chování málo konzistentní. Proto bývá vnímán jako málo předvídatelný. Rozhodování je spontánní, smělé a založené na dobrém instinktu, silnou stránkou je nezávislost a kreativita. Podniky jižního stylu rády navazují kontakty s jinými podniky, neúnavně však přitom sledují své cíle. Jižní styl kultury se stává netrpělivým při nečinnosti a usiluje o nové a větší projekty.

Východní styl kultury (málo asertivní, vysoce citlivý) zdůrazňuje budování týmu a harmonii vztahů. Je orientován více na lidi než na úkoly a upřednostňuje "zachování tváře", tedy udržení prestiže a respektu před měřením výkonů pomocí kvantitativních kritérií. Podniky východního stylu kultury mají potřebu budovat a uchovávat vztahy. Odpovědnost je svěřována spíše skupinám než jednotlivcům. Při spolupráci s podniky tohoto stylu kultury je třeba zachovávat harmonii a prosazovat loajalitu.

Západní styl kultury (vysoce asertivní, málo citlivý) zdůrazňuje postup krok za krokem a bez časových ztrát. Rozhodování je nezávislé, založené na faktech, na zvažování a pozorování možných rizik. Jde o styl kultury orientovaný spíše na úkoly než na lidi, emoce se skrývají za profesionalitu. Příkazy a pokyny jsou upřednostňovány před kladením otázek a zjišťováním názorů, existuje tendence spíše vyžadovat než dávat. Podniky západního stylu oceňují výsledky. Čas vynaložený na diskusi o problému znamená z jejich pohledu "vyhozené peníze". Manažeři jsou odpovědní za pokrok, který je však třeba definovat v kvantitativních ukazatelích.

ZÁVĚR

Popisovaná typologie mapuje míru prosazování podniku na trhu, jeho spolupráci s jinými podniky a také míru jeho citlivosti. V návaznosti na zkoumanou problematiku je třeba se zmínit i o typologiích podnikových kultur v nadnárodních firmách. Některé dávají přednost "nadvládě" svojí podnikové kultury v podniku ze země původu, běžně se tak chovají japonské nebo korejské podniky. Další možností je rovnocenné partnerství podnikových kultur v jednotlivých zemích. Centrály těchto podniků jsou ovládány globální kulturou, v níž se všechny uvedené vlivy střetávají.

Pro manažery má znalost typologií podnikové kultury především poznávací význam, protože zvyšuje jejich vnímavost ke kulturním projevům, s nimiž se ve svém podniku setkávají a umožňují jim porovnávat obsah kultury svého podniku s typickými případy, které existují a přemýšlet nad tím, jakou kulturu v současnosti jejich podnik má a jakou by měl mít, aby byl úspěšný.

Ing. Alžbeta Bieliková, PhD.
Ing. Dagmar Hrášková
Žilinská univerzita v Žilině, Fakulta PEDaS, Katedra ekonomiky