Studie: Jak nejlépe platit zaměstnance?

Podniky už dlouho hledají nejlepší způsob, jak motivovat zaměstnance. Mnoho organizací využívá v této oblasti mix základního platu, bonusů, možností nákupu akcií a různých dalších výhod, včetně příspěvků na penzijní připojištění, zdravotní pojištění atd. Jak by ale měl vypadat nejefektivnější balíček, chceme-li, aby zaměstnanci odevzdali skutečně maximální výkon? Co je například přínosnější - zvýšení základu platu nebo vyplácení odměn?

CO UKÁZAL PRŮZKUM

Profesor M. S. Sturman z hotelové fakulty Cornellovy univerzity v New Yorku, zkoumal zaměstnance velké diverzifikované společnosti poskytující různé služby. Společnost působí v 35 zemích, ale vzhledem k tomu, že zaměstnanci jsou placeni všude stejným systémem, Sturman provedl výzkum jen ve Spojených státech a obešel tak i předpokládané kulturní rozdíly v jednotlivých zemích. Celkem tedy studoval téměř 700 zaměstnanců, kteří pracovali v amerických provozovnách společnosti v letech 2002 až 2005.

Sturman zaměřil svůj výzkum na tři hlavní komponenty odměňování zaměstnanců: základní plat, zvyšování jeho základu a odměny. Všichni lidé v jeho studii byli placeni základním platem a měli možnost získat zvýšení základního platu a jednorázové odměny v závislosti na své výkonnosti, podle hodnocení svých nadřízených.

Vedení této společnosti užívá k hodnocení výkonnosti zaměstnance čtyřbodovou stupnici: 1. zaostává za očekáváním, 2. splňuje očekávání, 3. překračuje očekávání a 4. výrazně překračuje očekávání. Konkrétně se Sturman zajímal o rozdíl, který vyplývá z toho, "kolik" je zaměstnanec placen (celková peněžní suma) versus "jak" je placen (zvyšování platu kontra bonusy) a osobní celkovou výplatu porovnanou s průměrem platů odpovídajících dotyčné pozici.

Obecně přijatý názor praví, že nejlepším prediktorem budoucí výkonnosti je výkonnost minulá. Tj., člověk, který byl v práci hodnocen výjimečně dobře, bude pravděpodobně hodnocen dobře i v budoucnosti. Chybí ale vodítko k tomu, jak platit ty nejlepší pracovníky, aby si svou výkonnost udrželi. A také chybí nějaká účinná metoda, jak dostat méně výkonné pracovníky do tempa.

Ve svém výzkumu se Sturman zajímal zejména o to, jak by se výplata dala použít k motivaci zaměstnanců tak, aby se například dosud nevýrazný pracovník stal hvězdou. Proto se zabýval daty jeho minulé výkonnosti a vzal v úvahu i manažera dotyčného pracovníka. Někteří manažeři přísně svazují navyšování základu i bonusy s výkonností zaměstnance, jiní měli volnější přístup. Sturman zkoumal tento rozdíl, aby mohl určit efekty jakéhokoli spojení platu a výkonu. Cílem bylo pochopit, jak zaměstnanci reagují, když je jejich plat pevně spojen s jejich výkonností, anebo když je tato vazba jen slabá.

PŘEKVAPIVÁ ZJIŠTĚNÍ

Obecně Sturman zjistil, že to "jak" byli zaměstnanci placeni, bylo často stejně důležité (pokud ne více) jako "kolik" byli placeni. A že výše platu nebyla v přímém vztahu k jejich budoucí výkonnosti - s výjimkou poměru platu k průměru v oboru obvyklému.

Zásadní zjištění spočívalo v tom, že absolutní plat není tak důležitý jako relativní plat. Zaměstnanci, kteří byli placeni nadprůměrně, měli tendenci postupně zvyšovat svou výkonnost. Možné vysvětlení je, že tito lidé si uvědomovali, jak dobře na tom jsou a snažili se přidat něco navíc, aby si zajistili, že o své pracovní místo nepřijdou.

Naopak, lidé, kteří byli placeni podprůměrně, měli tendenci nepracovat ani v budoucnu příliš dobře. Je možné to vysvětlit tak, že tito zaměstnanci cítí, že se s nimi v podniku nezachází férově a ztrácejí motivaci. Zjevně vědí, co by mohli vydělávat jinde a upravují podle toho svou výkonnost. Takové zjištění nepřekvapilo: minulé studie opakovaně ukázaly, že lidské štěstí často spočívá v tom, jak si člověk vede ve srovnání se svými sousedy.

Pokud jde o zvyšování základního platu, Sturman zjistil, že zaměstnanci, kteří dostávali hodně "přidáno" na základu, obvykle zlepšovali svou výkonnost více než ti, kteří dostávali odměnu stejné velikosti. Efekt jednoprocentního nárůstu byl zhruba stejný jako 3% odměna. Opět, tento výsledek není překvapivý, protože trvající povaha nárůstu platu je z dlouhodobého hlediska cennější.

Ale pak Sturman odhalil cosi nečekaného: svázání platu s výkonností u zvýšení základního platu se zdá být neefektivní. Jinými slovy, zvýšení více závislé na výkonnosti zřejmě nemotivuje zaměstnance, aby pracovali ve svých funkcích lépe. Možné vysvětlení spočívá v tom, že základní plat je pro lidi velmi důležitý (mnozí si například na jeho základě sestavují rodinné rozpočty) a budou proto váhat, zda převzít riziko, které by mohlo ohrozit jejich příjem (nebo potenciální vzestup). Ale ochota převzít riziko je často to, co umožňuje zaměstnancům vyniknout.

Když šlo o bonusy, Sturman zjistil, že svázání platů s výkonností mělo silný dopad. Tj., když se odměny více odvíjejí od výkonnosti, má to podstatný dopad na motivaci zaměstnanců. Možná lidé vnímají bonusy jako "extra" příjem a jsou tudíž v takovém případě ochotnější přijmout riziko a pak také podat vynikající výkon.

Z podnikového hlediska jsou bonusy ekonomičtější, protože jde o jednorázové záležitosti, zatímco zvýšení platu se týká dalších let. (Kvůli tomu se navyšování stalo fixním nákladem, zatímco odměny ne). Ale efekty, spojené se zvyšováním základního platu jsou větší než ty, které jsou spojeny s odměnami.

DALŠÍ ZJIŠTĚNÍ A OMEZENÍ STUDIE

Co je tedy nákladově nejefektivnější systém odměňování zaměstnanců - zvyšování základních platů nebo bonusů?

Aby mohl Sturman tuto otázku správně zodpovědět, provedl různé experimenty typu "co kdyby", a výsledky jsou pozoruhodné. Využil regresní analýzu, aby předpověděl budoucí výkonnost, přičemž vycházel z toho, jak bonusy ovlivnily výkonnost v minulosti. To mu umožnilo zabývat se potenciálními dopady různých systémů odměn. V průběhu této práce došel k závěru, že pokud by všichni manažeři v podniku spojili bonusy pevně s výkonností jednotlivých zaměstnanců, podnik by měl teoreticky zaznamenat celkový šestnáctiprocentní růst výkonnosti zaměstnanců. Důležité přitom je to, že se tímto způsobem dá dosáhnout podstatné zlepšení bez jakéhokoli zvýšení mzdového rozpočtu; společnost jen maximálně využije alokace zdrojů.

V jiném modelu Sturman analyzoval, co by se stalo, kdyby společnosti musely změnit svůj průměrný roční růst základních platů ze 2 % na 3 %. Celkové výdaje by byly podstatné, ale podnik by tím dosáhl jen 2,2 % růstu výkonnosti. Kdyby však takové tempo nárůstu bylo zavedeno současně se změnami alokace bonusů, byl by teoreticky předpovídaný vzestup výkonnosti 19 %.

Sturman otevřeně přiznává nedostatky a omezení svého výzkumu. Především se jedná o studii jen v jednom podniku (ačkoli velkém a diverzifikovaném). Také nezkoumal, jak platy ovlivňují věrnost zaměstnanců vůči podniku. Mohl by systém odměn pevně spojený s výkonností, vést k vyššímu obratu, a pokud ano, ztratila by společnost jen slabší zaměstnance, nebo by odešli i ti lepší a nejlepší? Navíc se Sturman zabýval jen třemi složkami finančního odměňování (základní plat, nárůsty a odměny). Vzhledem k tomu, že mnoho organizací zredukovalo zdravotní a penzijní přídavky, bude třeba k prozkoumání dopadů takových omezení provést širší výzkum. Mohly by například vzestupy odměn a zvyšování platů vyvážit pokles zaměstnanecké motivace, ke kterému může dojít za situace, kdy jsou omezovány zaměstnanecké výhody?

ZÁVĚR

Bez ohledu na tato omezení představuje Sturmanova studie cenný vhled do způsobů, kterými organizace může zajistit finanční podněty k motivaci svých pracovníků. Ukázala též, že podnikům by mohlo jen prospět, kdyby uvažovaly o odměňování svých zaměstnanců nejen jako o nevyhnutelném nákladu, ale také jako o mechanismu pro zlepšení jejich výkonnosti.

Sturman ukázal, že neexistuje žádný jednoduchý a ideální systém odměňování. V každém případě musí být požadované výsledky především identifikovány a potenciální přínosy je třeba zvážit vzhledem k jejich očekávaným nákladům.

Detaily Sturmanova výzkumu jsou obsaženy v jeho Zprávě z roku 2006 "Užití systému odměňování k zlepšení výkonnosti zaměstnanců. Záleží na tom, jak platíte", který je v současnosti dostupný na www. Hotelschool.Cornell.edu/chr/research/abstrakt.html? repid - 14241.

Hayasashi, A.: What's the Best Way to Pay Employees? MIT Sloan Management Review, zima 2007, s. 8 - 9; výtah

- pap -