Délka dožití firem klesá, manažeři chybují čím dál víc. Jaké ponaučení by si měli vzít od společností, které přežily staletí?

Jednu hodinu cesty vlakem od Ósaky se ve městě Ikaruga rozkládá buddhistický chrám Hórjúdži. Jde o jeden z nejstarších dřevěných chrámů na světě, na počátku 7. století jej nechal vybudovat princ Šótoku. Stavbou chrámu pověřil společnost Kongó Gumi, která měla tehdy za sebou třicet let fungování. A dalších čtrnáct století existence před sebou. Tahle nejstarší stavební firma na světě po stovky let nejen budovala chrámy, ale také se o ně starala a překonávala bouře dějin se stejnou odolností jako její stavby. Proč jsou některé dnešní společnosti tak křehké, že sotva zvládnou jen mírnou změnu úrokových sazeb, a jiné jsou schopné ve zdraví přečkat války, morové epidemie i hospodářské kolapsy? 

Příběh firmy Kongó Gumi, jejíž samostatná existence skončila teprve před dvaceti lety, kdy ji převzala korporace Takamatsu, se v dnešní době zdá stěží uvěřitelný. Žijeme ve světě, který stále více ovládá krátkodobé uvažování. Průměrná životnost společností v indexu S&P 500 klesla z 61 let v roce 1958 na pouhých 15 let v roce letošním. Podniky vznikají a zanikají v řádu desetiletí – někdy dokonce jen několika málo let.

Jedním z viníků tohoto stavu jsou finanční trhy, které upřednostňují krátkodobé rozhodování. Vyvíjejí obrovský tlak na splnění očekávání pro příští čtvrtletí a tohle krátkodobé chování odměňují. Dokladem je i zjištění studie Duke University, podle něhož by 78 procent finančních ředitelů firem zničilo hodnotu společnosti výměnou za zisk. 

Moderní podnikatelská kultura je navíc stále více ovlivňovaná ideologií založenou na rychlosti. Mentalita start-upů je postavená na heslu, které razil zakladatel Facebooku Mark Zuckerberg: „Move fast and break things“ (v doslovném překladu „Pohybuj se rychle a nič věci“). Tento drsný přístup k podnikání rozhodně funguje. Alespoň v krátkodobém horizontu. Je to přístup, jehož cílem je růst za každou cenu.

Ale co se stane v průběhu času? Pokud jsou základy těchto podniků postaveny na chaosu, jaké jsou šance, že by mohly přežít v dlouhodobém horizontu? Tato otázka je o to aktuálnější, že svět byznysu je nyní dramaticky přetvářen vzestupem umělé inteligence a mnohé podniky řeší, zda a jak fungovat v budoucnosti. Možná je načase vzít si inspiraci z firem, které existovaly ne roky, ale dlouhé desítky, ba stovky let. V čem tkví tajemství jejich dlouhého života?

Lidé nejsou položky v Excelu

V roce 1978 přišla společnost Garbellotto, jeden z nejstarších a nejuznávanějších italských výrobců sudů, o všechny zákazníky. Ropná krize 70. let zmrazila dlouhodobé kapitálové investice po celé Evropě. Pro vinařství představovaly sudy první výdaje, které seškrtaly, protože byly drahé a jejich návratnost příliš dlouhá. Současně zaplavila vinařské sklepy kontinentu řada levnějších materiálů, od cementu po nerezovou ocel, které dřevo zcela vytlačily. Malé italské bednářské dílny mizely jedna po druhé a starodávné řemeslo mistra bednáře zanikalo s nimi.

Firma Garbellotto, která si od svého založení roku 1775 díky řemeslnému umění vysloužila pověst „Rolls-Royce mezi sudy“, se ale rozhodla, že továrnu nezavře a zaměstnance propouštět nebude. Jak šéf firmy Pietro Garbellotto později řekl, odradila ho myšlenka na rodiny jeho zaměstnanců. Mnozí z bednářů se věnovali svému řemeslu po celé generace. Místo toho, aby je propustil, Pietro sáhl do rodinné pokladny a vyplácel dál plné mzdy. Zachoval každého pracovníka na výplatní listině. Jelikož nebylo co vyrábět, bednáři udržovali továrnu v chodu opravami vybavení a údržbou šestihektarového skladu, kde dubové dřevo zraje na volném vzduchu osm měsíců na každý centimetr své tloušťky.

Společnost samozřejmě utrpěla obrovské ztráty. Z finančního hlediska to byla katastrofa. Pietro Garbellotto se mnohým musel zdát jako dobrosrdečný bláznivý podnikatel, který je ochoten finančně vykrvácet pro blaho svých zaměstnanců. Ve skutečnosti byl za jeho rozhodnutím kalkul, který vycházel z dvou set let institucionální paměti firmy: zkušenost, že trh se nakonec vždy vrátí ke kvalitě. A až se tak stane, je třeba být připraven.

V roce 1980 se tak skutečně stalo. Rodina Gallo, italsko-američtí vinaři z Kalifornie, přijela do Evropy s cílem najít bednářskou dílnu, která by byla schopna vyrobit pro jejich vinařství obří sudy na zrání vína. Potřebovali jich 712, každý vysoký přes 3,6 metru. Jednalo se o největší jednotlivou zakázku v historii bednářského průmyslu a rodina Gallo potřebovala společnost s kvalifikovanou pracovní silou, vyzrálým dřevem a know-how, aby ji mohla realizovat. V té době již mnoho konkurentů neexistovalo. Ale Garbellotto mělo své bednáře, zásoby dřeva a dvě staletí zkušeností v oboru. Zakázka trvala pět let a nakonec společnost zachránila. V následujících desetiletích se tahle firma rozrostla v nejstarší a nejrenomovanější bednářství na světě. Stále je v rodinném vlastnictví a stále sídlí v Benátsku, kde jej nyní vede osmá generace vlastníků.

Někdejší šéf konglomerátu GE Jack Welch byl označován za „Manažera století“ a jeho tvrdý styl řízení lidí byl kopírován řadou firem. Jak se ukázalo po jeho odchodu ze společnosti, ve skutečnosti se bezohledný vztah k zaměstnancům a koncentrace na krátkodobé výsledky firmě vymstily.

Foto: Shutterstock

Podobný příběh se odehrál v Itálii jen o pár let dříve. Po druhé světové válce čelil italský výrobce zbraní Beretta existenční krizi. Poptávka po střelných zbraních se vypařila a vojenské kontrakty byly zrušeny. Firma, jejíž počátky sahají do roku 1526, ale nesáhla k masivnímu propouštění, dobře věděla, že její mistři řemeslníci nejsou jen „nákladovou položkou“, ale tvoří základ její existence. Aby je udržela v práci, začala vyrábět auta. Nikoliv proto, aby se zaměřila na dobytí nového trhu, ale aby nepřišla o cenné know-how, které by odešlo s lidmi, kteří ve firmě strávili dlouhá desetiletí. Vyplatilo se to. Nakonec trh se zbraněmi opět oživl, a když k tomu došlo, Beretta neztratila ani špetku ze svých odborných znalostí.

Oba dva tyto příběhy ukazují, že prvním ze základních pravidel dlouhověkých firem je silné pouto se zaměstnanci. Vědomí, že lidé nejsou variabilní náklady, které je třeba řídit, ale určitá forma kapitálu, kterou je zapotřebí i v časech nouze zachovat. Protože v krizi nepřežijete jen díky své finanční síle, přežijete, protože vaši zaměstnanci jsou ochotni se semknout a vyřešit problém.

Když organizace masově propouští v okamžiku, kdy byznys „nejede“, poškozuje tím svůj vlastní nervový systém. Lidé, kteří zůstanou, přestávají podstupovat rizika. Přestávají také sdílet špatné zprávy, protože nechtějí být dalším jménem na seznamu vyhozených. Když se propouští dlouhodobí zaměstnanci, firma ztrácí svou „institucionální paměť“ – nepsané vědění o tom, jak se věci ve skutečnosti dělají.

V dnešním světě je přitom propouštění považováno za symbol rozhodného vedení, o čemž ostatně svědčí příběh jiného manažera a jiné firmy. Pouhý rok poté, co rodina Garbollettů získala od rodiny Gallů onu velkou zakázku, se za oceánem dostal do čela konglomerátu General Electric Jack Welch. Během následujících čtyř let vyházel ze společnosti čtvrtinu zaměstnanců, tedy více než 100 tisíc lidí. Zavedl systém řízení, v němž museli manažeři zaměstnance striktně rozdělit do skupin: 20 procent nejlepších, 70 procent průměrných a 10 procent nejslabších. Těchto spodních deset procent bylo každoročně bez milosti propuštěno.

Jak se později ukázalo, tímto systémem řízení lidí poškodil týmovou spolupráci, vyvolal vlnu chronického strachu a ve jménu přežití poštval pracovní kolegy proti sobě. Jack Welch přitom dlouhá léta byl (a mnohými stále je) veleben jako geniální manažer.

Mimo jiné i proto, že jako první v masovém měřítku zavedl do praxe teorii, že jedinou odpovědností firmy je maximalizace zisku pro akcionáře. Růst GE vyhnal skrze téměř tisíc agresivních akvizic a transformaci tradičního průmyslového podniku v obří finanční divizi GE Capital. Ta tvořila až 60 procent zisku a díky netransparentním finančním operacím byla schopna doslova dodat „zisky na vyžádání“. Firma díky tomu splnila odhady Wall Streetu po neuvěřitelných 80 čtvrtletí v řadě.

Za dvacet let v čele společnosti navýšil Welch její tržní hodnotu z 12 na 280 miliard dolarů a z GE tak udělal nejhodnotnější firmu na světě. Jeho samotného v roce 1999 magazín Fortune jmenoval „Manažerem století“.

Když ale Welch z firmy roku 2001 odešel, záhy se ukázalo, že to byl ve skutečnosti šéf, který vyměnil dlouhodobou udržitelnost za krátkodobý růst. Během následujících dvou dekád se tržní hodnota GE propadla na čtvrtinu, mimo jiné vinou přílišného zaměření na finanční byznys s velkou finanční pákou a také kvůli řadě účetních skandálů, kdy se ukázalo, že za Welchova vedení firma uměle navyšovala svá hospodářská čísla.

V roce 2018 musela být společnost vyřazena z prestižního indexu Dow Jones. Dědictví Jacka Welche nakonec vedlo k tomu, že se konglomerát GE založený Thomasem Alvou Edisonem rozpadl na tři samostatné firmy.

Dobré vztahy s dodavateli

Příklad firem Garbellotto a Beretta ukázal, jak důležitá je silná firemní identita a „komunitní“ charakter, kdy se zaměstnanci necítí jen jako položky v excelové tabulce. Následující příklad japonské automobilky Toyota ukazuje jinou typickou charakteristiku „dlouhověkých“ firem. Budují si nadstandardně dobré vztahy se svými dodavateli a místo dravého kapitalismu zaměřeného výhradně na blaho akcionáře kladou důraz na svou reputaci.

Když v roce 1997 vypukl požár v japonském závodě společnosti Aisin Seiki Co., znamenalo to pro automobilku Toyota obrovský průšvih. Aisin byl jediným dodavatelem malého, ale zásadně důležitého brzdového ventilu, který se používal v celé modelové řadě vozidel Toyota.

Herní konzole Wii U společnosti Nintendo byla v roce 2012 naprostý propadák. Přesto firma dokázala tohle selhání ustát, protože hromadila hotovost z dobrých let a měla nulový dluh.

Foto: Shutterstock

Japonská automobilka tehdy stála na pokraji zásadní krize. Neměla prakticky žádné zásoby a od zastavení celosvětové výroby ji dělily pouhé dny. Pak se však stalo něco pozoruhodného. Během několika hodin zasáhla řada dalších dodavatelů – z nichž mnozí tuto součástku nikdy předtím nevyráběli. Přizpůsobili svou produkci a v rekordním čase byli schopni dodat potřebné ventily.

Nic z toho ale nebylo dílem náhody. Šlo o výsledek let budování hlubokých vztahů s obchodními partnery, decentralizace know-how a také flexibility a důvěry, která panovala v celém dodavatelském řetězci japonské automobilky. Ukázalo to hodnotu japonského systému keiretsu, v němž si podniky udržují silně propojené vztahy, kdy firma na vrcholu pyramidy sdílí se svými dodavateli technologie a know-how a na oplátku od nich získává absolutní spolehlivost a efektivitu.

Změna je život

Charakteristickým rysem řady starších lidí je, že tvrdohlavě odmítají změnu a dělají věci stále stejně. U opravdu starých firem je ale charakteristickým rysem pravý opak. Jejich silou je ve skutečnosti schopnost radikálně měnit produkty a technologie. Učebnicovým příkladem je Nintendo. Současný herní gigant a tvůrce Super Maria byl založen v roce 1889, kdy začal s výrobou ručně malovaných japonských hracích karet Hanafuda. Když trh s kartami začal stagnovat, Nintendo experimentovalo s provozováním taxislužby, sítě „hodinových hotelů“, a dokonce výrobou vysavačů či instantní rýže. Nakonec našlo svou novou identitu v hračkách a následně v elektronické zábavě.

Jiným příkladem podobné adaptability je francouzský Peugeot, který začínal v roce 1810 jako slévárna, později vyráběl mlýnky na kávu a pepř (které mimochodem vyrábí dodnes), od nichž přešel k jízdním kolům a nakonec k automobilům.

Schopnost vysoké přizpůsobivosti prokázala i švédsko-finská společnost Stora Enso, jejíž počátky sahají do 13. století, kdy se zabývala těžbou mědi. Když zásoby tohoto kovu v 17. století začaly docházet, firma přesedlala na těžbu dřeva a zpracování celulózy, díky čemuž se ve 20. století stala papírenským gigantem. V dnešní digitální době, kdy spotřeba papíru klesá, se Stora Enso transformovala znovu – zaměřuje se na bioplasty, ekologické stavební materiály a inovace ze dřeva.

Třetí charakteristikou dlouhověkých firem je tedy vlastnost, kterou lze nazvat dynamickým konzervatismem. Tyto firmy se v podstatě řídí slavným citátem z knihy Gepard od spisovatele Giuseppa Tomasiho di Lampedusa: „Chceme-li, aby vše zůstalo tak, jak je, je třeba, aby se vše změnilo.“

Pozor na dluh

Čtvrtým typickým znakem staletých společností je pak jejich opatrnost ve finančních záležitostech. Nejsou posedlé rychlým růstem na dluh, protože si uvědomují, že to vede ke křehkosti. Vědí, že odolnost je v dlouhodobém horizontu mnohem důležitější než maximální efektivita.

Klasickým příkladem je německý výrobce prémiových domácích spotřebičů Miele, který se drží striktní filozofie financování růstu výhradně z vlastních zdrojů. Firma se vyhýbá bankovním úvěrům a závislosti na externích investorech. V dobách, kdy ekonomika šlape, působí taková strategie nevýhodně – díky dluhu by firma přece mohla expandovat a vydělávat mnohem víc. Výhoda tohoto přístupou se ale ukáže v dobách ekonomické krize. Management tehdy nemusí panikařit, propouštět tisíce lidí ani ořezávat rozpočty na vývoj. Firma krizi jednoduše „vysedí“ na polštáři z vlastních peněz.

Přesně takový finanční konzervatismus ostatně pomohl přežít i výše zmíněnému výrobci sudů Garbellotto – kdyby firma neměla dostatečné finanční rezervy, nikdy by si nemohla dovolit dva roky dotovat své zaměstnance. Již zmíněné Nintendo zase díky tomuto finančně-střízlivému přístupu přežilo, když se jeho herní konzole Wii U ukázala být v roce 2012 naprostým propadákem. Firma v letech 2012–2014 spadla do historicky prvních provozních ztrát. Pro spoustu technologických firem by takové selhání vlajkového produktu znamenalo masivní propouštění, Nintendo ale nemuselo panikařit. Díky tomu, že po desetiletí hromadilo hotovost z úspěšných let, mělo v době krize s Wii U k dispozici zhruba 10 miliard dolarů a nulový dluh.

Místo ořezávání nákladů tak mohla japonská firma v klidu financovat několikaletý vývoj zcela nového konceptu. Tím konceptem bylo Nintendo Switch (uvedené roku 2017), které se stalo jednou z nejprodávanějších konzolí všech dob. 

Proč je důležité mít poslání

Všechny výše zmíněné příklady staletých firem spojuje i skutečnost, že fungují na principu správcovství. Současný majitel nebo ředitel se nevnímá jako absolutní vládce, který musí z podniku rychle vyždímat maximum, ale jako dočasný strážce odkazu. Zisk pro tyto firmy není cílem existence, ale v přeneseném slova smyslu tím, čím je pro každého z nás kyslík. Potřebujeme ho k dýchání, abychom mohli žít, ale naším životním cílem by přece nemělo být jen dýchání. Pro dlouhověké firmy je v tomto kontextu zásadní i vyšší smysl či poslání jejich existence. Na první poslech to sice zní jako marketingové klišé, ve skutečnosti ale tento vyšší smysl plní několik funkcí, bez kterých je pro firmy těžké překonávat horizont staletí.

Pokud například přijde krize, technologický skok nebo zásadní proměna trhu, staré produkty mohou přes noc ztratit hodnotu. Pokud je firma definována jen svým produktem, zanikne spolu s ním. Pokud je ale v DNA podniku určité poslání, dokáže radikálně změnit byznys model, aniž by ztratila svou identitu. Pokud je takovým smyslem přinášet jedinečnou a inovativní zábavu, jako je tomu u Nintenda, může začít existence firmy u ručně malovaných hracích karet, přejít k hračkám a skončit u videoher.

Firma se silným posláním zároveň přitahuje zaměstnance se stejným hodnotovým zaměřením. Je to logické, lidé přirozeně touží být součástí něčeho, co je přesahuje. V dobách krizí pak takoví zaměstnanci netlačí na okamžitý osobní prospěch, ale jsou ochotni společnost podržet, protože bojují za „svou“ věc.

Aby firma přežila staletí, musí také její okolí (zákazníci, obchodní partneři, komunita v oblasti, kde působí) chtít, aby existovala. Pokud firma své prostředí drancuje a parazituje na něm pro rychlý zisk, společnost ji dříve či později vyvrhne. Poslání a vnitřní smysl zajišťují, že firma vrací hodnotu zpět do ekosystému, ve kterém podniká.

Existence dlouhověkých firem ukazuje, že úspěšný byznys není sprint za kvartálním ziskem, ale maraton postavený na důvěře, adaptabilitě a odpovědnosti. Hlavní inspirací, kterou si z jejich staletých příběhů můžeme odnést, je zásadní proměna myšlení: firma nemá být jen strojem na peníze, ale živým organismem sloužícím celé své komunitě. Protože právě z toho vyvěrá její odolnost.