Přestal jsem věřit akciím. Fotbalový klub je srozumitelnější investice, říká majitel Dukly Matěj Turek

Fotbalová Dukla stojí na prahu jednoho z nejzásadnějších rozhodnutí své novodobé historie. Její majitel Matěj Turek plánuje výstavbu zcela nového stadionu. Současný domov klubu, Juliska, podle něj nesplňuje nároky moderního fotbalu a omezuje další rozvoj. V rozhovoru naznačuje, kde by nový stadion mohl vyrůst, v jakém časovém horizontu a s jakou kapacitou. Řeč je také o budoucnosti Dukly po sestupu z nejvyšší soutěže, snaze změnit dlouhodobou klubovou „mentalitu oběti“ i o tom, proč považuje investice do infrastruktury za jednu z nejvíce podceňovaných oblastí českého fotbalu. Turek zároveň přibližuje strategii svého fondu 10X a vysvětluje, proč opouští akciové trhy. Popisuje také, jak Dukla zapadá do širšího portfolia jeho investic, které zahrnuje například Vinohradský pivovar, e-shop Avenberg nebo start-upy Upsteaks, Zuri a Flowpay.

Když jste na podzim 2024 poprvé vstoupil do Dukly, klub se právě vrátil do první ligy. Udržel se v ní však jen dvě sezony. Je to zklamání?

Z krátkodobého pohledu samozřejmě ano. Z delšího ne. To, že kluby přecházejí mezi soutěžemi, je přirozené. Ve fotbale se často přeceňuje výsledek a podceňuje realita. Manažeři, vlastníci i veřejnost hodnotí klub podle výsledků, protože ty jsou hmatatelné a nezpochybnitelné. Jenže ve sportu hraje obrovskou roli náhoda. Ještě pár týdnů před koncem sezony si všichni mysleli, že sestoupí Slovácko nebo Baník. Kdybychom dopředu věděli, jak to dopadne, nikdo by se na fotbal nedíval. Je to trochu jako u akcií. Lidé debatují, jestli akcie stoupla o pět nebo deset procent, ale už se tolik neřeší výsledky firmy nebo její management. Přitom právě to určuje její úspěšnost.

Druhá liga ale znamená pro klub nižší příjmy.

Na situaci je třeba reagovat, ale samotná práce je stále stejná. Nemění se po jednom vyhraném nebo prohraném zápase ani po výsledku celé sezony. Řízení klubu je komplexní věc a bylo by zvláštní měnit strategii podle každého výsledku. To je podobné, jako kdyby se měnilo řízení jaderné elektrárny podle toho, jestli zrovna svítí slunce. Výsledek je důležitý, ale z pohledu dlouhodobého řízení je to jen jeden z mnoha faktorů.

Před časem jste řekl, že fotbal je skvělý byznys a že ekonomika klubu je geniální. Platí to?

Přestože v Evropě existuje přes tisíc profesionálních klubů, jen minimum z nich v historii zaniklo. Podobně jako třeba města, ta také nezanikají. Zatímco u běžných firem je to poměrně běžné s tím, jak se mění prostředí a ekonomika. Fotbal je naopak velmi odolný vůči vnějším vlivům. Stojí na třech vzájemně propojených pilířích. Prvním je sportovní výkonnost, která nevzniká během jedné sezony. Je postavená na desítkách let práce, mládežnické akademii a postavení klubu. Do malého klubu nedostanete špičkové hráče, trenéry ani fyzioterapeuty často ani za peníze. Do Arsenalu je dostanete i po několika nepovedených sezonách. Druhým pilířem jsou fanoušci. Ti jsou vůči změnám mimořádně odolní. Fandí svému klubu bez ohledu na majitele, složení kádru nebo stěhování. Může je to naštvat, ale nepřestanou klub považovat za svůj. 

A třetí pilíř?

To je infrastruktura. Potřebujete stadion, tréninková hřiště, zázemí i místo, kde budou hráči žít. I proto je obrovský rozdíl mezi klubem v Paříži nebo Lyonu a klubem v odlehlé lokalitě. Všechny tři věci jsou vzácné a velmi těžko se budují od nuly. Nestačí založit klub. Musíte kolem něj vytvořit komunitu, vybudovat zázemí a přitáhnout lidi, kteří dokážou vyhrávat.

Přesto ale kluby obvykle nebývají moc výnosný byznys.

Přesně tak, fotbalové kluby jsou jen velmi vzácně výnosné v tom smyslu, že by si z nich majitelé vybírali peníze. Stejně jako málokdy zaniknou, málokdy generují pravidelný výnos. Když však říkám, že je to skvělý byznys, nemluvím o ždímání cash flow, ale o budování dlouhodobé hodnoty.

Díváte se tedy na fotbalový klub jako na investiční aktivum? Lze na něj pohlížet racionálně, oddělit jej od emocí?

Fotbalové kluby jsou investiční aktiva jako každá jiná. Emoce od nich ale není potřeba oddělovat. Fotbal je o emocích, jsou jeho podstatou a největší přidanou hodnotou. Podobně funguje filmový průmysl nebo luxusní zboží. Bez emocí by jejich byznys nedával smysl. Právě proto se fotbalu z pohledu byznysu nejlépe daří v nejvyspělejších ekonomikách.

Jak vnímáte aféry kolem ovlivňování zápasů kvůli sázkám? Letos dostihly Karvinou.

Jsou to spíše dozvuky minulosti a teď probíhá určité vyčišťování prostředí. Za dva roky v českém fotbale jsem nezažil nic, co by mě znepokojovalo z hlediska korupce nebo systémové neférovosti. Výjimkou byl případ našeho předposledního utkání. (Šlo o zápas v Teplicích, který provázelo několik sporných rozhodnutí sudího Ondřeje Berky v neprospěch Dukly. Komise rozhodčích následně prohlásila, že sudí postupoval ve všech situacích správně. Šlo o klíčový zápas pro přežití v lize a Dukla v něm prohrála – pozn. red.)

Kde vidíte hlavní příčinu toho, že Dukla skončila na posledním místě?

To, že se klub pohyboval na spodních příčkách tabulky, byl důsledek vědomého rozhodnutí udělat velmi razantní přestavbu. Během dvou přestupových období jsme přivedli více než dvacet hráčů. Mohli jsme ten proces rozložit třeba do čtyř oken a postupovat pomaleji. My jsme ale zvolili rychlejší variantu. Věděli jsme, že je riskantní. Současně jsme byli přesvědčeni, že pomalejší cesta by byla ve výsledku ještě rizikovější. A myslíme si to i teď.

Matěj Turek ve fondu 10X spravuje i svůj vlastní majetek. „Fond je postavený tak, abych už dál diverzifikovat nemusel. Nikdy nebudeme dělat dvacet věcí, protože pak neděláte dobře nic,“ říká.

Foto: Libor Fojtík

Fanoušci vám vyčítají, že mužstvo po omlazení kádru nehraje dostatečně ofenzivně a dává málo gólů.

Neexistuje na to jedno jednoduché vysvětlení. Je to souhra řady faktorů. Jedním z nich je, že jsme měli prakticky celou sezonu problémy se zraněními útočníků. Často jsme jich měli k dispozici minimum, nemohli jsme je střídat a pracovat s nimi tak, jak bychom potřebovali.

Jaké máte s Duklou plány na příští roky?

Soustředíme se na tři pilíře, o kterých jsem mluvil. Ve sportovní oblasti nás nečekají žádné revoluční změny, ale každodenní práce a postupné zlepšování. Vrátit se rychle do první ligy a držet se kolem 15. místa a postupně se zlepšovat. Bude to vyžadovat nový kapitál. V příštích dvou až třech letech proto počítáme s dalším posílením financování klubu, abychom dokázali držet krok s konkurencí. Podobnou cestou v poslední době prošly třeba Liberec nebo Pardubice.

Je tedy klub stabilní? Plánujete nějaké změny, třeba i v kádru?

Kádr ve fotbale nikdy není stabilní, je třeba ho neustále obměňovat. To je běžná součást fungování klubu, nikoli strategická změna. Klub jako takový je stabilní. Mnohem důležitější je pro nás budování fanouškovské základny. Na tom se ukáže, jestli to děláme dobře. Pohybujeme se někde mezi desátým a patnáctým místem v návštěvnosti, přitom máme výhodu pražského klubu a mnohem větší přirozené zázemí než řada konkurentů. Často se říká, že ve druhé lize lidé na fotbal nechodí. Ale není to tím, že by o to neměli zájem, ale spíše tím, že kluby pro fanoušky málo dělají. Jako dobrý příklad se z toho vymyká Zbrojovka Brno, která i ve druhé lize dokázala mít vyšší návštěvnost než řada prvoligových klubů. Dukla v minulosti akceptovala, že na ni chodí málo lidí. Měla mentalitu oběti. Tohle chceme změnit.

Podařilo se za ty dva roky něco změnit?

Pokud počítám období od chvíle, kdy jsme získali většinový podíl, tedy za poslední rok, tak ano. V uplynulé sezoně byly v první lize jen dva kluby, kterým výrazně rostla fanouškovská základna: Slovan Liberec a Dukla. Není to náhoda, jak Ondřej Kania, tak my jsme na tom systematicky pracovali. Ale nemyslím, že bychom to dělali nějak skvěle. Dělali jsme to spíš průměrně. Rozdíl byl v tom, že řada klubů v této oblasti nedělá prakticky nic.

Kapacita stadionu na Julisce je osm tisíc diváků, bývá zaplněn zhruba z poloviny. Co ještě udělat, aby k vám na fotbal chodilo ještě více lidí?

Český trh je pořád velmi málo saturovaný. Základ je, aby lidé vůbec věděli, že ten produkt existuje. Že se v Dejvicích hraje ligový fotbal, že si mohou koupit vstupenku, že se na stadion dostanou, i když nemají permanentku, a že je to příjemné a bezpečné prostředí. Zní to jako samozřejmost, ale ve fotbalovém prostředí to často samozřejmost není.

Nemohou lidi odradit incidenty, jako byly výtržnosti při derby Sparty se Slavií?

Kdybych se na to díval jako běžný fanoušek, tak ne. Na naprosté většině zápasů se nic podobného neděje a návštěva fotbalu je z hlediska bezpečnosti srovnatelná s jakoukoli jinou formou zábavy. Pro rodiny s dětmi je navíc často přívětivější než spousta jiných zábav.

Stadion na Julisce patří ministerstvu obrany. Omezuje vás to?

Je nezbytné, abychom měli vlastní stadion, který odpovídá 21. století. Je to extrémně důležitá součást budování klubu. Juliska tomu neodpovídá. A nejde ani tak o kapacitu, jako o zázemí. Chybí například skyboxy, dostatečné občerstvení a další doprovodné služby. Ani dopravní dostupnost není ideální.

To znamená, že se Dukla bude stěhovat?

Cílem je vlastní stadion. Máme vytipováno několik lokalit, některé jsou v Praze 6, jiné ne. Ideální by pro nás byla Ruzyně. Konkrétní místo ale oznámíme až ve chvíli, kdy bude projekt připravený. Podle zkušeností z jiných klubů může celý proces od prvních plánů po otevření trvat klidně deset let. Největšími překážkami bývají povolovací procesy, majetkoprávní vztahy nebo dopravní infrastruktura. Jakmile je vyřešíme, můžeme stavět.

Jak velký by ten stadion měl být?

Kapacita sama o sobě není to nejdůležitější. Ale třeba majitel Zbrojovky Vojtěch Kačena mluví o tom, že mu dává smysl mít stadion pro 30 až 35 tisíc návštěvníků. Ve finále to tak může být. Proč dnes stavět jen desetitisícový stadion? Síla národního profesionálního fotbalu se pro nezaujatého pozorovatele počítá koeficientem a počtem týmů nebo pravidelností účastí v Lize mistrů. Ale také kvalitou stadionů. Český fotbal přitom dlouhodobě podceňuje infrastrukturu. A že to bude drahé? Ano, ale kvalitní infrastruktura je vždy drahá. Stejně jako dálnice, železnice nebo energetické projekty. To není argument proti investici.

Uživí ale Praha další velký stadion vedle Sparty a Slavie?

Český fotbal bez problémů unese víc než dva moderní stadiony. To, že jich máme tak málo, je spíš problém než výhoda. Dnes je to slabina českého fotbalu jako celku. Nejde o to, kdo bude mít větší stadion. Sparta i Slavia své arény dál rozvíjejí, nový stadion vzniká v Ostravě, podobné plány má Brno a chceme je mít i my v Praze. Pro celý český fotbal je to dobrá zpráva.

Vaše ambice ve fotbale nekončí v Česku, uvažujete o klubu v jiné zemi. Jak jste daleko a podle čeho se rozhodujete?

Jsme velmi blízko koupi klubu v západní Evropě. Zatím to ale nechci blíž komentovat. Rozhodujeme se podle dvou kritérií. Zaprvé jednáme jen s prodávajícími, kteří jsou kompetentní a transparentní. Určitě bych si nekupoval klub od lidí, které neznám nebo nevím, jak k němu přišli. Zadruhé nechci vstupovat do věcí, které nefungují nebo jsou v nějaké komplikované situaci.

Foto: Libor Fojtík

Co vám to přinese, když budete vlastnit dva kluby zároveň?

Má to jednu podstatnou výhodu, a tou je diverzifikace náhodného prvku, rozložení rizika. Samozřejmě se vám může stát, že sestoupí obě mužstva prakticky v jednom víkendu – jako se to před pár týdny sešlo Danielu Křetínskému se Spartou B a West Hamem – ale pravděpodobnost, že přijdou dvě náhodné špatné události v jednu chvíli, je výrazně menší.

Není mnoho fondů, které jsou rozkročené jako ten váš. Netříští taková diverzifikace vaši pozornost?

Nemyslím si, že jsme extrémně rozkročení. Specializované fondy sice mají know-how v jednom segmentu, ale konečný investor si musí svůj mix skládat sám. V podstatě si najímat experty zvlášť na bitcoiny, e-commerce nebo development. Ve fondu 10X spravuji svůj vlastní majetek a je postavený tak, abych už dál diverzifikovat nemusel. Kdybych měl všechno v developmentu a ten segment přestal fungovat, nemohl bych spát. Držíme se nejmenší funkční diverzifikace. Nikdy nebudeme dělat dvacet věcí, protože pak neděláte dobře nic. Zhruba pět zcela odlišných segmentů je ale minimum, které potřebujeme.

O jaké konkrétně jde?

Aktuálně máme vyprofilované tři oblasti, které spolu vzájemně nesouvisejí. Chceme je držet dlouhodobě. První oblastí je fotbal. Nekoreluje s žádnými jinými aktivy a chceme v něm mít expozici do 20 procent portfolia. Druhou oblastí jsou start-upy. Tam matematika funguje skvěle proto, že nikde jinde nemůžete vložený kapitál zdesetinásobit nebo zpadesátinásobit. Podobně jako u fotbalu, ani v nich nechceme mít víc než pětinu portfolia, což je i tak poměrně agresivní strategie. Třetím pilířem jsou nemovitosti a věci kolem jejich provozu, kterým říkám „vitamin D“.

Proč právě vitamin D?

Vitamin D je sluníčko. V bohatších společnostech lidé tráví více času na zahrádce s přáteli nebo při zábavě. Prostě hledají zážitky. Profitují z toho, že lidé mají víc volného času a víc pečují o sebe. V našem případně sem patří třeba Vinohradský pivovar. Připravujeme také wellness hotel v Troji, hned vedle zoologické zahrady a Trojského zámku. Bude to hotel v nejvyšší kategorii. Jsou to hmatatelné věci, na které nemá vliv AI. Zbývající dva segmenty zatím vyprofilované nemáme. Chceme ale, aby dlouhodobé zhodnocení našeho kapitálu bylo přes 12 procent ročně. Najít příležitosti s tímto potenciálem je velmi obtížné, takže si nemůžete moc vybírat. Jakmile najdete něco, co má podobný potenciál a co vám prodává kompetentní a transparentní člověk, musíte po tom skočit. Klást si další podmínky, že to musí mít skvělou EBITDA a hotovostní výnos, to už si dnes dovolit nemůžete.

Podle čeho start-upy vybíráte?

Investujeme do nich primárně přes prověřené fondy, jako je Credo Ventures. Nejsme venture kapitálový fond, nikdy to neuděláme tak dobře jako oni. Zároveň se nám ale už několikrát stalo, že se objevila konkrétní neodolatelná příležitost, kterou ty fondy třeba kvůli svým interním omezením nebyly schopné udělat. Příkladem je naše přímá investice do společnosti Upstakes, která financuje profesionální hráče pokeru. Podobně jsme napřímo vstoupili do Zuri, výrobce hybridního letadla. Většina českých venture fondů ještě před pár lety odmítala investovat do hardwaru. Když tedy v tomto segmentu vidíme jasnou příležitost, jdeme po ní sami.

Do jaké míry mluvíte firmám z portfolia do jejich byznysu?

Tam, kde máme většinu, přijímáme plnou zodpovědnost a do řízení mluvíme kompletně. Naopak v projektech, kde držíme menšinu, to respektujeme a poskytujeme pouze vyžádané rady. Často jde o velmi specifické věci, jako je vstup na konkrétní trh nebo propojení s dalším hráčem. Role investora spočívá často i ve validaci toho, že podnikatel jde správnou cestou, i když jde proti proudu. Použiju příklad mimo naše portfolio: Investor Tomáš Čupr deset let ze všech stran slyší, že to dělá blbě. Pokud podnikatel není úplný asociál, je takový tlak strašně nepříjemný. Pak je dobré mít vedle sebe někoho, kdo vám řekne: „Děláš to dobře.“ Občas tedy fungujeme jako psychologové. Podnikání je zkrátka nevděčné.

Jaká je vaše role ve chvíli, když to šéf nevydrží a rozhodne se to položit?

Lidskou zodpovědností je toho člověka podpořit, ale finální rozhodnutí je vždy na něm. To, že klíčový člověk odejde, se stává. Když se vrátím k fotbalu, na něm je krásné, že dostanete pevný harmonogram utkání a jasně ohraničenou soutěž. Jste pod přirozeným tlakem vyřešit věci do určitého data, jinak nesete následky. Rozhodnutí zkrátka nemůžete odkládat. Psychologicky je to strašně osvobozující. V jiném podnikání se pořád trápíte nejistotou, problémy se valí před vámi, neustále se nabalují další. Přemýšlíte, co udělat dál, zda máte lidi vyhodit, nebo ne. Ve fotbale udeří půlnoc, skončí přestupové období a už s tím nic neuděláte. Můžete si jen říkat, že jste to měl udělat jinak, ale to neustálé dilema odpadá. Lidem, kteří nepodnikají, to nedojde.

Hodně se vyjadřujete ke vzdělávání. Učí české školy studenty tomu, aby se z nich stali budoucí podnikatelé?

Ve vzdělání jsou důležité tři prvky. Prvním z nich je bezpečné prostředí. Děti žijí v mnohem menších rodinných jednotkách, ztrácejí sociální vazby a svět jim nedává pocit bezpečí. České školství to ale neumí suplovat. Nikdy to nebyla jeho role, dříve to zvládaly spíše okrajové organizace jako skaut. Přitom ve škole strávíte deset let života, to prostředí musí být příjemné. Druhou věcí je čtení. Takřka všichni úspěšní lidé čtou. Nejen ti, kteří vydělali peníze, ale ti, kdo jsou spokojení v práci, žijí v harmonických manželstvích a mají pozitivní náhled na svět. Je přitom jedno, jestli čtou Rychlé šípy, sci-fi nebo něco jiného. A zatřetí: pohyb.

Jak vést k pohybu děti, které podléhají svodům sociálních sítí?

Především vytvořit prostředí, které k pohybu přirozeně svádí. Řešením není děti někam složitě vozit. Nemohou sedět jen ve třídě, hřiště a sportoviště musí mít všude kolem sebe. V zemích, kde to funguje, je pohyb součástí každodenního života a koutky na cvičení či možnost vlézt do vody najdete na každém kroku. Sportoviště navíc musí být dostupná pro všechny, včetně dospělých. Klíčem je nesedět zavřený v tělocvičně, ale hýbat se venku, neustále a kdekoli.

Jak by se v tomto konceptu měla proměnit role učitele?

Spočívá v garanci oněch tří věcí. Pokud to nedělá, je jeho role zbytečná a nepodstatná. Potíž je, že takovou nabídku dnes dokáže garantovat spíše běžný skautský vedoucí. Jenže těch je nedostatek. Jsem velkým podporovatelem skautingu. Je to organizace postavená na zdravém rozumu, která umí reagovat na reálné výzvy moderního světa.

Loni jste uvedl, že máte pod správou takřka miliardu a půl korun. Jak je to letos?

Měl jsem dříve ještě dva akciové fondy. Jeden už jsme úplně zavřeli, druhý dobíhá. V privátních investicích, což je fond 10X a celá skupina kolem něj, se nyní pohybujeme někde kolem 750 milionů korun. Přestal jsem věřit tomu, že investování na akciových trzích má pro budování majetku smysl. Z veřejně obchodovaných akcií se stala prakticky obdoba bitcoinu. Spekulativní aktivum, nikoliv investiční.

Na rozdíl od bitcoinu je ale za akciemi reálná hodnota firem.

Ale v čem ta hodnota spočívá? Je v patentech na umělou inteligenci a AI modelech. Neříkám, že akcie nemají žádnou hodnotu. Hodnotu mají, možná dokonce obrovskou, ale nikdo neví jakou. Teď vstupuje na burzu SpaceX. Vezměte si přístup do vesmíru. To má obří hodnotu, ale závisí to na tom, kdo je zrovna americkým prezidentem. Nebo jiný příklad: jakou hodnotu má jaderná elektrárna v Záporoží? Má hodnotu podle vyrobené elektřiny, nebo podle toho, jestli je zrovna před frontou, nebo za frontou? Jestli Putin žije, nebo nežije? Jestli má americká vláda zrovna dobrý vztah se Zelenským?

To jsou ale extrémní geopolitické faktory.

Dnešní akciové indexy nejsou nic jiného než katalog takových věcí, o kterých vlastně nikdo není schopen nic říct. Když se hodnota indexu zdvojnásobí, nebo naopak klesne na polovinu, bude někdo schopen racionálně říct, že je to špatně? Nebude. Stalo se z toho číslo, které nevypovídá o ničem. Stejně jako u bitcoinu: když mají lidé peníze a dobrou náladu, jde to nahoru. Když náladu nemají, prší a začnou tři války, letí to dolů. To je definice spekulativního aktiva. U fotbalového klubu přesně vím, kolik mám diváků, jestli jsem vyhrál pohár a jestli vlastním stadion. To je hmatatelné.