RegioJet v posledních letech? Kindergarten a bylo potřeba to řešit, říká Jančura po turbulentním létě

Byla to jedna z těch zpráv, které vzbudily začátkem září poměrně velkou pozornost. Ve vedení RegioJetu Radima Jančury proběhly poměrně velké personální změny, rozložené do posledních několika měsíců. Skončila třeba CEO Jana Skalická a manažeři provozu vlaků Jakub Svoboda a Jiří Jahelka. Sami říkají, že odešli z vlastní vůle, další zdroje z firmy mluví o daleko větším tlaku ze strany Jančury. 

Druhý největší osobní vlakový dopravce v Česku každopádně mění kurz i to, jak bude fungovat. Zakladatel firmy Radim Jančura teď v rozhovoru pro HN vysvětluje, z jakých důvodů ke změnám sáhl i proč to podle něj souvisí s globální krizí mužství.

Proběhly někdy ve vedení RegioJetu takhle velké změny? 

Já jsem si těch změn ani nevšiml, to jste si všimli vy. Ale jste všímaví, proč ne. Došlo ke změně na pozici, které říkám šéf softu. Dělím železnici na soft a hard. Hard, to jsou strojvůdci, vozy, lokomotivy a tak dále. A soft jsou ty služby, které nejsou úplně kompatibilní s železničním duchem, protože železničáře nezajímá, jestli je, nebo není káva na palubě. Takže odešel šéf softu a šéf provozu, byli nahrazeni a už dneska jsou na jejich pozicích noví lidé.

HN Radim Jančura

Přehrát video

No ale také odešla Jana Skalická, CEO celé Student Agency, což je zastřešující společnost RegioJetu. To asi je docela významná změna.

Ano, tak ta byla určitě významná. Stalo se to v dubnu. Jana Skalická tam působila rok. Předtím post 15 let zastávala Martina Blahová. Nová generální ředitelka Renata Stanislavová tam vládne pevnou rukou společně se mnou, takže mám velkého parťáka. Připravujeme RegioJet na obrovský růst. Těch 14 let, co jezdíme, jsme si nějak trochu hráli a učili se. Třeba v Polsku chceme začít reálně jezdit od prosince. A v prosinci 2026 tam budeme jezdit v rozsahu odpovídajícímu českému RegioJetu. To, co jsme tady budovali 14 let, v Polsku vznikne během roku a půl.  

Proč to přepřahání? Byl jste nespokojený s tím, jak se firma vyvíjela v posledním roce?

Všichni manažeři, kteří dělali ve službách, tak během covidu trochu zlenivěli, protože jsme pracovali hodně z domova. Úderníci už nebyli úderníky a i já jsem trochu zlenivěl. A teď jsem se do firmy vrátil a začal jsem ji řídit tak, jak jsem to dělal dávno před covidem. Začal jsem ji měnit zase k obrazu svému.

Zkuste mi popsat, jaký myšlenkový pochod vás k tomu vedl. Vrátí se Jančura a srovná to tady do stavu, jako to bylo před deseti lety?

Já jsem měl pocit, že firma se mi vzdaluje. Když jsem ji založil, tak první zaměstnanci se stali manažery a postupně ta společnost rostla. Můj management byl zejména dívčí a výhoda a krása ženského managementu je, že její členové jsou pilní, loajální a vzhlíží ke svému šéfovi, takže to šlo všechno samo. Ti staří manažeři jsou dneska moji kamarádi, jezdí za mnou, ale firma se mi vzdálila a s manažery obecně už nemám tak kamarádský vztah. Uvědomil jsem si, že společnost už tak trochu není moje a že to musím změnit. Podnikatel je hrozně důležitý, on musí být ten vůdce, který ukazuje směr a inovace, ale zároveň za ním musí jít i lidé. A to se nedělo, to tam trochu dřelo. Musel jsem bojovat s vlastní firmou. Jak to má být, jak se to má dělat, aby to bylo dobré. Někteří lidé to nedali a nahradili se novým koňmi, kteří pomohou k tomu, aby se RegioJet stal skutečně největším dopravcem a firma byla opravdu zdravě řízená.  A chtěl bych, aby co nejméně „zmolochovatěla“, aby vyhrávala soutěže nejen v Česku.

U toho slova molochovatění bych zůstal, trochu mi ho berete z úst. Molochovatěl RegioJet do té míry, že kdyby to pokračovalo, tak by během třeba roku dvou ztratil konkurenceschopnost a už by možná nedokázal přetlačit České dráhy v tendrech nižší cenou?

Určitě. To slovo trochu zavání socialismem, ten u nás nebyl, ale nějak takhle vzniká. Ve spoustě nevýrobních firem se začíná užívat pojem „kindergarten“, tedy mateřská škola. Mladé generace s sebou přinášejí novou energii, určitě mají dobrý pohled na svět a jsou inovativní, ale také si chtějí víc povídat a méně pracovat. Nechtějí jít na výkon. Ne v tom smyslu, že mám dělat přesčasy, ty nejsou zdravé pro žádnou generaci, ale je potřeba jít na výkon. Do práce se má jít pracovat. Když jsem se vrátil, tak jsem si uvědomil, že tam kindergarten vznikla, a mám to řešit. Řekl jsem: Budeme propouštět, ale výsledkem toho je, že ti, co tady zůstanou, budou mít více peněz. Pro firmu to ve finále nebylo levnější, ale zvýšil se výkon. To je problém i třeba Českých drah – lidí je tam přespříliš. A přitom mají velké množství odborníků, které bych rád získal, a tím jim z toho molochovatění trochu pomohl. Chtěl bych, aby lidé z konkurence přišli k nám, začali pracovat za výrazně lepší peníze a v malých aktivních týmech.

Výraz kindergarten asociuje mládí, dětství, nevyzrálost. Těm lidem, kteří u vás skončili, ale nebylo úplně málo – pokud vím, tak 35, 37 let, takže to nebyli úplní mladíčci. Byl problém v nedostatku seniority, nebo v tom, že se ve firmě dostaly procesy a návyky někam, kde jste to nechtěl?

Ano, nebyli úplně mladí, ale zároveň nebyli opravdu seniorní a nabírali si příliš mnoho dětí. Takže ty děti tam zůstaly, ale musí jich tam být méně. To je vlastně součást velkého civilizačního problému. Proč není porodnost? Ne že by tu nebyly peníze, ale protože ženy nenalézají ty správné muže. Proč tady nejsou ti správní muži? Protože je tady krize mužství, špatná výchova. Matky nevychovávají z kluků chlapy, občas jim dělají doma kindergarten až do třiceti let. A když jim potom ještě dáte vlastní byt, co je motivuje? Pro mě je ten moment dospění třeba hypotéka – když rodiče těm dětem pouze dají něco do začátku. Pak je velká naděje, že budou muset chodit do práce, aby vydělali peníze, a ne aby si chodili do práce povídat. A tohle souvisí nejen s budoucností RegioJetu, ale i s budoucností civilizace. A v západní civilizaci bohužel krize mužství je. 

Jestli to chápu správně, tak vám ve firmě chyběli „střihouni“, kteří by méně mluvili a víc dělali?

Ano. Jakmile je někde zaměstnanců moc, tak se začnou nudit. Je potřeba řídit firmu trochu přísněji, uvědomit si, že každá koruna je důležitá. Sám žiju hodně lowcostově, mám dvoje kalhoty a dvě košile, protože víc nepotřebuju a umím si vyprat. Nepoužívám skříně, jenom ty věci vracím zpátky do batohu, se kterým jezdím po cestách, život je takhle krásně jednoduchý. A když se podaří dostat tu lowcostovou DNA i do firmy, tak bude konkurenceschopná.

To je hezká filozofie. Na druhé straně, jeden z těch manažerů, o kterém jste mluvil, byl vyhlášený tím, že dokázal velmi šetřit na lidech. Že je dokázal na trhu sehnat asi nejlevněji, co to šlo, a nebyl moc ochotný přidávat. To se vám muselo líbit.

Manažeři mají tendenci na lidech šetřit, protože mají své rozpočty a ty chtějí splnit, aby dostali osobní hodnocení na konci roku. A já naopak říkám: nesmysl, my na lidech nesmíme šetřit. My musíme šetřit na počtu lidí. Říkám manažerům, hlavně HR: Nikdy nebylo na trhu tolik zaměstnanců, jako je dnes, protože ta ekonomická situace není jednoduchá. Žijeme vlastně v bohatém světě a životní náklady jsou drahé. A lidé jsou daleko ochotnější přestoupit do jiné společnosti za více peněz. Takže když zaplatíte těm lidem víc, tak ti lidé přijdou a firmu nepoměrně víc obohatí.

Takže méně lidí, vyšší mzdy a větší motivace?

To je obrovská výhoda firmy, kde je jeden živý majitel a nejsou řízené nějak institucionálně, nebo dokonce státně. Majitel může ukazovat cesty.

Když jsme u těch peněz: kde jsou dneska platy v dopravě? Slyším od lidí z branže, že třeba strojvedoucí u RegioJetu si kolem 70 tisíc hrubého za základní práci běžně vydělá. A když bere přesčasy, může to být klidně 100 tisíc. Management má platy asi ještě výrazně výš. Jaké jsou to zhruba relace? 

Máme princip, že platově musíme být výš než České dráhy. Přidáváme hlavně v době, kdy začínáme přebírat další velký objem výkonů. Teď to bude třeba příští prosinec, kdy přebíráme elektrické výkony v Ústeckém kraji a relaci Praha – Havlíčkův Brod. Potřebujeme nabrat stovky strojvůdců. Takže v danou chvíli přidáváme platy, a to i těm, co už u nás jsou.

Ta mzda 70 tisíc pro strojvůdce je tedy už dneska u vás normální?

Asi to tak vychází, že bez přesčasů a naopak s příplatky za víkendy to bude podobné těm 70 tisícům. To zhruba platí myslím všichni soukromníci. Kdo si chce vydělat, tak pracuje víc.

Kde bude RegioJet za dva tři roky, když budete pokračovat dál tímhle směrem?

Já jsem několikrát řekl, a vzbudil jsem tím určitě úsměv, že RegioJet se chce stát největším dopravcem v Česku. To znamená zhruba 40 procent trhu. Dneska máme ve vlakokilometrech nějakých 12 procent. Ze šesti soutěží, kde byly potřeba nové vlaky, vyhrál RegioJet pět a šestou Arriva. České dráhy nula. Takže tady jde vidět, že jdeme tím směrem. Budu rád, když nám ostatní dopravci pomůžou vzít Českým drahám další díl trhu, abychom se stali jedničkou, bez nich bychom to nedali. Ale není to něco, na čem bych nutně trval. Musíme nabízet takové ceny, které jsou udržitelné.

Bavíme se o tendrech pro stát, který ty vlaky platí – tedy ministerstvo, kraje. S tou udržitelností nabídnutých cen začínáte mít problém na lince R23, což jsou rychlíky z Ústí nad Labem do Kolína. Pokud vím, po zapůjčení čínských jednotek Sirius jste dokonce mírně v červených číslech. Prostě jakmile tam nemáte vlastní soupravy, ale cizí, jež jsou ojeté, amortizované, tak je problém. Kolik je ten nájem, tisíc eur denně?

Tam se ekonomika zhoršila právě kvůli tomu, že jsme přešli na nízkopodlažní soupravy. Taková byla podmínka toho tendru. Původně jsme počítali, že tam půjdou nízkopodlažní patrové vozy, které jsme nakoupili, ale nakonec jsme si zjednodušili život. Nepředělávali jsme je, což by bylo legislativně složité, a vzali jsme tyhle Siriusy. Jsou dražší, ale také vidíme, že tam díky nim rostou počty cestujících.

Budete dál s čínskou společností CRRC spolupracovat? Pokud vím, jednu z těch tří jednotek si teď vzali na chvíli nazpátek a ukazují ji v Maďarsku, kde se jim rýsuje zakázka. Není pro ně Česko už na druhé koleji?

Oni chtějí spolupracovat s každým, kdo chce spolupracovat s nimi. A my jsme otevření všem. Teď odebíráme od Škody Transportation a stále spolupracujeme s polskou Pesou, protože jejich práce je dobrá a jsou schopni vyrobit soupravu na objednávku velmi rychle. A nebráním se mít i třetího dodavatele, ať už je to třeba Stadler nebo CRRC.

Ta informace o tom, že se CRRC snaží dostat do Maďarska, ta je správná?

Ano, to nám bylo řečeno, že tam mají možnost. Detaily nevím a ani mi to nepřísluší, ale vím, že je tam nějaký potenciál.

Hovořili jsme o vývoji vaší firmy v posledním roce. Snažím se odlišit takovou tu běžnou kritiku, že tam nefungovala klimatizace a tam zase záchod, od skutečného zhoršení kvality. Nedošlo k němu?

Ne, to není pravda. Ano, skokově se nám zhoršila už někdy po třech letech provozu tím, že jsme z režimu jednoho stevarda na jeden vůz přešli na režim jeden stevard na dva vozy. Nejdřív obslouží vyšší třídy a pak za 45 až 50 minut druhý vůz. To sice byl posun zpět, ale správný – nejhorší je, když se zaměstnanec začne nudit. Pak se začíná někde srocovat, povídat si a to je špatně. Bylo to správně i ekonomicky. Ale jinak já našimi vlaky jezdím. Kvalita roste, proto nám stoupají i počty cestujících.

Právě na zkvalitnění údržby vagonů, pokud vím, přivádíte Jana Konopíka z Arrivy, což je docela respektované jméno.

Nejtěžší na železnici není ani servis, ani řízení provozu, ale údržba. To je vlastně to největší know-how. A ještě víc to platí u starších vozů, kterých máme dneska už 400. Jsou pořád moderní, mají budoucnost, ale potřebují daleko větší energii v údržbě. Teď chystáme jejich unifikaci – mít na nich jen jeden typ centrálního zdroje energie, jeden typ nové klimatizace. Musíme na nich zapracovat, teď jsem k tomu zase něco podepisoval. A cíl je, abychom vyměnili elektrickou část na sto vozech ročně.

Tyhle vagony jsou zajímavá kapitola. V komerční dopravě není žádný objednavatel, který by vám předepisoval, že musí být nízkopodlažní nebo mít určitý nátěr, výkon klimatizace a podobně. Můžete jezdit s tím, co je ekonomicky nejvýhodnější. Chcete se tady klasických vagonů s lokomotivou držet dál?

Víte, když vstupujete na nový trh, tak je dobré vstoupit s rozumnými investicemi, aby to bylo vítězství. Sice by šlo podepsat za 10 miliard nové soupravy a vstoupit s nimi do Polska naslepo, ale banky by nás do toho možná ani nepustily a bylo by to opravdu rizikové. Začít se staršími soupravami je proti tomu bez rizika. V Polsku ceny jízdného odpovídají Německu, a když nám to tam bude fungovat, tak klidně pořídíme nová vozidla. V Česku na ně ještě není čas, ale také přijde.

Nové vagony jste si nechali vyrobit jen jednou, od rumunské Astry. Proč to nepokračovalo?

Protože v roce 2017 končil klasický režim RIC (úmluva o vzájemném používání osobních vozů – pozn. red.) a od té doby muselo být všechno vyrobené v Evropě podle norem TSI. A podle nich se vagony moc dlouho nedělaly, až České dráhy přišly se zakázkou na ComfortJety. Jenže nás stál jeden vagon od Astry milion eur, to už dneska nikdo nevyrobí. České dráhy teď platí za vagon kolem tří milionů, to ještě nedávno stála nová lokomotiva. A toto je prostě strašná šupa. Dráhy se hodně rozšouply a dost riskují, pokud ty zakázky v tendrech neobhájí. Tohle si může dovolit státní dopravce, ale ne soukromník. Dneska jsme třeba kritizováni na lince R8 Brno – Bohumín, že tam jezdí nekvalita…

Ano, to jste.

... ale je potřeba si trochu vzpomenout, co tam jezdilo předtím: staré koženky. Měli jsme sedm měsíců, abychom tam něco připravili, a když jsme vyjeli, tak to bylo výrazně lepší než to, co bylo. A jiné vlaky si na tu zasmluvněnou linku nemůžeme dovolit koupit. Takhle funguje ekonomika všech firem v Česku, kromě státních. 

Přidržíme se té ekonomiky. České dráhy dneska dluží skoro 80 miliard korun, roční tržby jsou zhruba poloviční. Jak vychází v tomhle srovnání zadlužení RegioJetu? Loni byly tržby 4,1 miliardy a zisk asi 400 milionů. 

V tom poměru k tržbám a zisku bude zadlužení o něco nižší, ale bude se to zhoršovat. Máme objednávky skoro za 20 miliard korun. To je opravdu řacha, ale banky nás budou držet v tom zadlužení, které je pro ně bezpečné, zároveň nám poroste zisk.

Když jste ještě před pár lety mluvil o prodeji firmy, na kolik jste si ji vlastně cenil?

Já vám to nepovím. Tehdy mě to přestávalo bavit, naopak teď mě to baví hodně. Vím, že ji neprodám. Chci udělat velkou díru do světa, nejen v Česku, ale samozřejmě i v okolních zemích.

Tak realisticky: 400 vagonů, desítky lokomotiv. To musí mít hodnotu minimálně deset miliard. Jenom v tom železe. Chtěl jste tehdy víc, nebo míň?

Míň. Ale teď jsem zpátky. Jím testosteron a plodím děti, aby měl tu firmu kdo řídit. To trochu souvisí s tou kindergarten. Čím víc dětí, tím větší šance, že se někdo z nich chytne.

Máte jednu dceru, teenagerku. Takže nějací noví potomci?

To ukáže až čas. Rád bych měl více dětí, klidně i deset. Život jsem zatím obětoval práci, a ne rodině. S dcerou jsme spolu nežili a tohle vnímám jako tu největší chybu v mém životě. Ale jinak jsem ten život načasoval správně. Chlap by měl nejdřív udělat kariéru. A pak by měl mít čas na děti a věnovat se jim. Dost těžko může být během kariéry zároveň dobrý táta. Takže já to dělám vlastně jako správně, ale biologicky je to blbě. Takže chci mít děti a vím, že si je budu užívat. Řídit firmu zvládám i na dálku.