Rekordní tržby, přesto propustili 300 lidí. Zjistili jsme, že jsme těžkopádní, složití a pomalí, říká šéf Notina

Jedna z nejúspěšnějších českých firem v digitální ekonomice prochází přelomovým obdobím. Po 21 letech nepřetržitého růstu si Notino, prodejce parfémů, kosmetiky a produktů péče o tělo a zdraví, muselo naordinovat ozdravnou kúru. Ne že by byznys původně brněnské společnosti byl nemocný – jen se začal poněkud zakuckávat, jak v interních procesech firma nabobtnala a ztratila původní lehkost.

„Museli jsme se zamyslet nad tím, jak firmu řídíme a jak všem těm věcem dát lepší řízení,“ říká generální ředitel Notina Zbyněk Kocián a popisuje, co všechno se ve firmě, která zaměstnává více než 2500 lidí a prodává ve 27 zemích, rozhodli změnit – včetně citelného propouštění.

Bylo to spíš opatření do budoucna, protože na aktuálních finančních výsledcích nejsou problémy vidět. V posledním fiskálním roce, který skončil letos v dubnu, Notino utržilo 1,57 miliardy eur (38,5 miliardy korun). Šlo o osmnáctiprocentní meziroční nárůst, vypočítává Kocián.

To nezní tak špatně. Jak na tom tedy Notino je?

Jsme na tom skvěle, i když se nám poslední rok podařilo růst o trošku méně, než jsme očekávali. Ambice byla výš, na druhou stranu spousta trhů splnila očekávaný obrat, bylo jen pár těch, které nás v celkových počtech zpomalily. A když si vezmeme, že trh s krásou, tedy segment beauty, celkově rostl v Česku o pět procent a Evropa rostla o sedm, tak jsme na tom pořád výborně – více než dvakrát nad tím. Z toho máme radost.

Jedna věc jsou tržby, druhá ziskovost.

Zisk EBITDA vám ještě neřeknu, tam radši počkám, až doběhne audit. Ale už teď je jasné, že jsme meziročně také vyrostli, jen o něco méně než na tržbách. (Provozní zisk Notina v roce 2023 byl 423 milionů korun – pozn. red.) Každopádně minulý rok bych rozdělil na dvě fáze. V první byl růst lepší, než jsme očekávali, takže první půlrok byl skvělý. Ale v druhé fázi jsme viděli, že některé trhy začínají zpomalovat. Tam, kde nám to začalo chybět na obratu, jsme stáli před otázkou, jestli růst za každou cenu. Stojí to za to? Ukázalo se, že rychlá rozhodnutí jsou neefektivní a stojí hodně peněz. Snaha dál růst nám sáhla do maržovosti – prostě jsme více investovali do cen, tedy zlevňovali. I tak byla ochlazená poptávka na velkých trzích znát, v prvním čtvrtletí letošního roku už náš růst nebyl tak velký, okolo 12 procent.

Na evropské trhy přišla nervozita. Nejvíce byla spojená s příchodem celních válek a dalšího počínání Donalda Trumpa.

Čím to?

Na velké evropské trhy přišla nervozita. Nejvíce asi byla spojená s příchodem celních válek a dalšího počínání Donalda Trumpa. S tím nastalo hodně nejistoty. Nedá se předvídat, jak se geopolitika bude odehrávat dál, po světě hoří spousta požárů v čele s válkou na Ukrajině. Často říkám, že „beauty is a small pleasure“, a ačkoli platilo, že v krizích v tomto segmentu spotřeba neklesala, teď už je to jinak. My jsme králové malých trhů, ale když se něco stane na větších trzích, zasáhne nás to. Německo je pro nás pátý největší trh, Francie je sedmička, Velká Británie devítka.

Jak na tom budete letos?

Růst chceme mít okolo 14 či 15 procent a první měsíce naznačují, že to zvládneme.

Během posledních pěti let jste vyrostli z tržeb 14,5 na 38,5 miliardy korun. Jak jste na tom v evropském měřítku?

Už před covidem jsme rostli o 20 procent ročně a přesun lidí do online prostředí během pandemie to ještě o něco popohnal. Dokonce jsme růst museli sami trošku brzdit, abychom zvládli doručit kvalitní službu a produkt. Pak přišlo všeobecné ochlazení v e-commerce a my pořád rostli až o 25 procent. Růst máme prostě v sobě zakódovaný. Máme vybrané země, do kterých investujeme, a tam se srovnáváme s parfumeriemi jako Douglas, Sephora, Marionnaud a někde možná i Fann. Myslím celkově, offline online dohromady. V Česku máme v parfumářském byznysu tržní podíl nad 50 procent, je to výrazná dominance. To samé platí o Slovensku, Slovinsku či Chorvatsku, kde jsme letos v květnu otevřeli první obchod v Záhřebu a jede to tam skvěle. V Polsku a Rumunsku jsme na tom podobně jako ostatní velcí hráči, to znamená, že máme okolo třetiny trhu a stále tam rosteme. Žádná z těchto aktivních zemí nám neklesla, což nám dává jistotu, že jdeme správným směrem.

Proč jste králové malých zemí?

Víme, že tam tržní podíl dokážeme získat a udržet. Zároveň to je pro nás dobrá diverzifikace, z velkých hráčů nás tam těžko někdo porazí. Je to naše dlouhodobá strategie: chceme tam mít dobré pozice a nebojujeme války někoho jiného. Je to o kapitálu a návratnosti investice – když tam dva silní hráči při přetahování stlačí cenovou úroveň pod vlastní zisk, tak do toho se nechceme nechat zatáhnout. Z velkých zemí jsme si vybrali jen Itálii, kde jsme si vyhodnotili, že se to vyplatí.

Proč?

Nebyl tam silný online hráč a země byla poněkud v ústraní velkých bojů. Je to fragmentovaný trh, na kterém jsme v online kategorii beauty číslo jedna.

Jak moc se cenově odlišujete od ostatních?

Cena je dána algoritmicky, modely se neustále přeceňují. Vždy se na daném trhu snažíme nabídnout nejlepší cenu. Evropa v tomto ohledu není jeden velký trh, podmínky se země od země docela liší. Tím, že obsáhneme 27 trhů, jsme měli od začátku výhodu: přišli jsme za velkými značkami, že od nich chceme mít jedny podmínky pro celou Evropu, protože dříve bylo naprosto běžné mít distributory pro každou zemi zvlášť. Na začátku ani nebyli smluvně připraveni na jednu Evropu, protože tehdy nebyl nikdo schopný centralizovaně obsloužit více států najednou.

Už před covidem jsme rostli o 20 procent ročně a přesun lidí do online prostředí během pandemie to ještě popohnal.

Odkdy s nimi takhle fungujete?

Sedm let nazpět jsme podepsali první takové kontrakty. Na začátku byl L’Oréal nebo společnost Coty, která má pod sebou značky Hugo Boss, Gucci, Chloé nebo Calvin Klein. Povedlo se nám to tehdy i díky rebrandingu – zavedli jsme značku Notino pro všechny naše trhy, předtím jsme měli pro každou zemi jiné jméno. U nás si ještě možná pamatujete, že jsme byli Parfums.cz. Distributoři, přes které se dříve parfémy prodávaly, si na nás stěžovali, pochopitelně se jim nelíbilo, že jsme je obešli. Ne všichni nás dodnes v odvětví mají rádi. Beru to tak, že i na Baťu byli tehdy naštvaní všichni ševci v republice. Uspěli jsme, protože jsme přinesli inovaci: dobrou cenu, rychlé doručení zákazníkům a přímou spolupráci se značkami, třeba nad reklamními kampaněmi. Měli jsme totiž data o zákaznících, která do té doby nikdy neviděli.

Je to klíčová znalost i dnes?

Ano. Máme se značkami domluvenou spolupráci na celou Evropu a spolu s námi si zkoušejí nové věci ve velkém. Je to naše přidaná hodnota – dříve jsme jen transakčně zboží nakoupili a prodali, postupem času jsme začali víc vnímat, co zákazník potřebuje: 30 procent jsou opakované nákupy stejného produktu, ale zbytek objevuje nové zboží a 20 procent je kupuje jako dárek. A my jsme se zamysleli, jak na tyto nakupující cílit, jak to udělat, abychom jim dali otestovat nové parfémy, i když nemáme obchod kousek od nich. Začali jsme jim posílat vzorečky parfémů, až z toho vznikla služba Discovery box. Máme v nabídce dva tisíce produktů, z nichž si můžete pět vybrat a my vám je zhruba za stovku pošleme. V každé zemi stojí okolo stovky, můžete je objednat samostatně. Spolupracujeme i s ambasadorkami, u nás je to zpěvačka Ewa Farna, která doporučuje sladší vůně jako Burberry Goddess nebo Valentino Born in Roma, a vy si takový Discovery box můžete objednat. Je to služba, kterou nikdo jiný nedělal, a vyrostla do té míry, že 10 procent odeslaného zboží Notina jsou tyhle vzorky. Funguje to perfektně, protože to často vede ke konverzi. A máme i další inovace, například Fragrance Finder – doporučující algoritmus, který ví, co vám voní, a doporučí vám něco podobného. Nebo virtuální zrcadlo pro kosmetické produkty a make-upy.

Jak jste velcí na poli online prodejů parfémů v celé Evropě?

Vnímáme, že jsme jednička, ale pro parfumérský průmysl na to nejsou žádné oficiální statistiky. Když vezmete prodeje online a offline dohromady, tak jsme celkově trojka za řetězci Douglas a Sephora. V oblasti beauty hraje v Evropě velkou roli Amazon, který nabízí spoustu řasenek za stovku, ale ani tam se to nedá přesně změřit.

Je pravda, že vás právě Douglas chtěl před covidem koupit?

Nabídek na prodej Notina jsme dostali spoustu, ale nemůžu být konkrétní. Zájemci se o nás zajímají stále hodně, ale my jsme teprve začali, takže na všechno říkáme ne.

Jak aktivní je v Notinu jeho zakladatel Michal Zámec?

Michal není v rámci řízení aktivní vůbec, ovšem když se probírají větší nápady a projekty, tak se s ním jdu poradit. Byl to on, kdo mě do firmy před lety nabíral, a má výborné názory. Je náročný zákazník, náš nejlepší tester, a díky tomu si stále drží kontrolu nad kvalitou zákaznického zážitku.

Musím se zeptat na vaše soudní spory s výrobcem ikonického parfému Chanel No 5. Jde o to, že nechcete odtajnit, od koho jejich parfém kupujete. Jak k tomuto konfliktu došlo?

Od roku 2017 se s nimi snažíme navázat kontakt, ale je tam ticho po pěšině. Chanel je známý tím, že dělají byznys skrze právníky. Z velkých značek jsou jediní, kdo se s námi nebaví, přitom zákazníci jejich produkty u nás hledají… Máme vztahy s distributory Chanelu a ti nám jejich výrobky prodávají. Nejsme v tom jediní, parfémy Chanel najdete ve spoustě obchodů a pro nás není důvod, abychom ho kvůli nesprávnému obchodnímu rozhodnutí Chanelu neměli. My tím nic neporušujeme – jestli někdo něco porušuje, tak to jsou přeprodejci. Mimochodem, ve Francii má Chanel stejný model na sluneční brýle a soud tam uznal, že to v rámci hospodářské soutěže nedělají správně, že je to přehnaná ochrana vlastního zboží.

Notino zkraje léta prošlo výraznou změnou, má novou organizační strukturu, včetně představenstva. Propustili jste desetinu zaměstnanců. Proč?

Dvacet let rosteme a děláme nové věci, ale někdy nápady a jejich kvalita nebo čísla, která přinášejí, úplně neodpovídají. Proto jsme se rozhodli, že se musíme zastavit a podívat se za sebe, jestli jdeme po správné cestě. Nebylo to rozhodnutí ze dne na den, chvíli to zrálo. Zjistili jsme, že jsme těžkopádní, složití a pomalí – na náš standard a naše očekávání.

Jelikož věřím, že vedení má jít příkladem, snížili jsme počet lidí v představenstvu z devíti na šest. Bylo těžké rozloučit se s přáteli.

Jak jste na to přišli?

Viděli jsme, že ne všechno dokážeme dokončit v očekávané kvalitě. Často to bylo sice lepší než u konkurence, ale v našich očích ne úplně lichotivé. Museli jsme se zamyslet nad tím, jak firmu řídíme a jak všem těm věcem dát lepší řízení.

Dejte nějaký příklad.

Třeba otevírací doba našich kamenných obchodů od devíti do devíti – přičemž poslední dvě hodiny tam je na dva zákazníky hned několik zaměstnanců. To samozřejmě zákazníkům mnoho nepřinese a nám to spálí hodně peněz. Nebo call centra: měli jsme nasazený stejný standard pro každou zemi, ale když ve Finsku zavolají dvěma zaměstnancům v průměru tři lidi za den, tak to není úplně efektivní. Nebo naše reklamní kampaně. Dělali jsme jich 500 měsíčně, což interně zaměstnávalo stovky lidí z komerčního, marketingového a zákaznického oddělení – a polovina kampaní neměla žádný efekt, protože jich bylo tolik, že se v nich zákazník ztratil a vlastně ho štvalo, že v tom je zmatek.

Jak jste se do takového stavu dostali?

Říkali jsme všem nápadům ano, ale ne vždy to mělo správný výsledek. Proto jsme se pustili do transformace, jejímž cílem bylo odstranit věci, které nemají úplně smysl a často jsou přežitkem minulosti. Udělali jsme revizi spousty věcí a s některými se rozloučili. Řešili jsme i to, že děláme ve firmě moc schůzek a dost věcí nemáme jednoznačně procesně uchopených. Skoro platilo co člověk, to proces. Ale když máte tři tisíce lidí, tak to už je zmatek. Také jsme si řekli, že musíme více prioritizovat – dělat méně a doručovat více. Děláme transformaci v době růstu, abychom ji nadále udrželi a dál rostli v udržitelném a jednodušším módu.

Propustit 300 lidí, včetně třetiny členů představenstva, byl určitě citelný zásah do firmy. Podle čeho jste rozdávali výpovědi?

Nejprve musím říct, že to nikdy nebylo lehké rozhodování. Řídili jsme se podle toho, jaké aktivity budeme nadále umenšovat nebo zastavovat. Řekli jsme si, jaké aktivity chceme propojovat, jaké celky dávat dohromady, což obnášelo i to, že musíme zredukovat manažerskou populaci. Měli jsme tu manažery, kteří vedli třeba jen dva lidi, a vytvářeli tak ve firemní pyramidě umělé „vrcholky“, které ztěžovaly vnitřní komunikaci. Takže jsme vybírali, s kým budeme pokračovat, i podle toho, kdo zvládne obsáhnout širší roli. A jelikož věřím, že vedení má jít příkladem, tak jsme snížili počet lidí v představenstvu z devíti na šest. Nebylo snadné rozloučit se s dlouholetými přáteli, s nimiž jsem tu byl třeba osm let.

Inspirovala vás jiná brněnská technologická firma YSoft, která zavedla bezmanažerské řízení?

Ne, my se neinspirujeme skoro nikde. Na všechno si musíme přijít sami.

Vy jste viděl růst Notina z první řady – jste tu deset let a začínal jste jako finanční ředitel, když jste měli 200 zaměstnanců. Jak moc se oproti vašim začátkům firma změnila?

Mnoho věcí zůstalo jako tehdy. Pořád je naše hlavní zaměření na zákaznickou zkušenost a jsme hrdí, že máme napříč trhy skóre NPS (marketingová metrika, která měří zákaznickou loajalitu a spokojenost s produktem nebo službou – pozn. red.) na vysoké úrovni 82. Samozřejmě, tehdy jsme byli lehcí a tu lehkost si vybavuju: všechno šlo rychleji, bylo to výrazně jednodušší. Dnes máme úplně jinou míru komplexity.

Kamenný obchod a fyzická přítomnost jsou pro zákazníky důležité. Historicky tomu tak bylo, je to tisíce let starý koncept.

Celkem máte 26 kamenných obchodů v osmi zemích. V Praze jste otevřeli obchod na Černém Mostě a na Chodově. Je to cesta, kterou půjdete i do budoucna?

Vždycky rozhoduje zákazník a to, co ovlivňuje jeho rozhodování. Kamenný obchod a fyzická přítomnost jsou pro něj určitě důležité – historicky to tak bylo, je to tisíce let starý koncept, přes nějž snáze přenesete prodejní emoci. Víme, že i dnes v době internetu to zákazník chce, ale obchod musí mít dobrou kvalitu, musí být více než jen nabídkou zboží. Nechceme mít krám v každém městečku, ale jen ve vybraných centrech na prémiových lokacích, kde dokážeme přinést přidanou hodnotu ve výběru a inspiraci. Jde především o hlavní města v zemích, do nichž investujeme. V Česku máme Prahu, Brno a Ostravu, celkem sedm obchodů a jsou to zisková místa, dělají nám radost. Kamenný obchod určitě otevřeme i v Itálii, nabízí se Řím nebo Milán, kde už máme své sklady.

A další země?

Nemáme v plánu otevírat obchody nebo spouštět online prodej v dalších zemích. Teď se zaměřujeme hlavně na ziskovost a tržní podíl. Není to jen o zabodnutí vlaječky, ale spíš o získání trhu.

Jak hledáte správné cenové nastavení v době sílících internetových tržišť a cenového srovnávání přímo na první stránce Googlu? Třeba zmíněný Chanel No 5 máte v balení 100 ml za 4970 Kč, zatímco na Allegru na mě vyskočil za cenu pod dva tisíce…

Asi mají lepší nákupčí, budeme je muset přetáhnout (úsměv). Ale vážně: každá značka je jiný příběh, je to alchymie několika věcí. Do ceny mluví tlak konkurence, nákupní cena a také kupní síla v dané zemi. Chceme být levnější než naši známí konkurenti, kteří definují trh, ale nemůžeme usledovat každou nabídku.

Jak nakupování změní umělá inteligence a pomocníci typu ChatGPT nebo Gemini? Budeme mít každý svého nákupního agenta?

Nad tím, co přinese do nakupování AI, uvažujeme hodně intenzivně. Myslím, že to bude rychlá změna. AI nás vrací trošku k počátkům internetu a ryzímu hledání, než výsledky začaly okupovat placené odkazy. Ale je jasné, že k nějakému monetizačnímu modelu se dojde i u OpenAI a spol., zatím je to však o kvalitním obsahu, který pomáhá zákazníkovi dobře si vybrat – a ten my máme. V rámci segmentu beauty jsme těmi, kdo má k takovým datům nejblíž. Napříč Evropou není moc hráčů, kteří by do toho investovali tolik co my. Věříme, že když přijde poptávka od velkých hráčů typu OpenAI taková data pro nákupní doporučení využívat, že se na nás obrátí. Ostatně byl to jeden z důvodů, proč jsme do Notina přivedli posilu Hanu Ducháčkovou, která pracovala pro Deloitte. U nás propojuje všechny potřebné oblasti dohromady: dostala důvěru k vytvoření strategického plánování a vede i celé IT a HR oddělení.