Nejdůležitější náhoda v mém životě? Když mě vyhodili z PPF, říká šéf českého Makra Jiří Nehasil

Současný šéf Makro Cash & Carry ČR Jiří Nehasil za svůj profesní život prošel řadou firem. V 90. letech začínal v gastrobyznysu. V roce 2010 pak pracoval i pro Petra Kellnera, kdy se podílel na kavárenském a mediálním konceptu Naše adresa. O konci práce v PPF pak mluví jako o nejdůležitější náhodě ve svém životě. Po této zkušenosti totiž obor gastronomie vyměnil za velkoobchod a nastoupil do velkoobchodního řetězce Makro, v jehož čele stojí od října 2023. V rozhovoru pro Ekonom se Nehasil rozpovídal nejen o své kariéře, ale i o tom, kdo může za vysokou cenu másla, proč se Makro vzdalo prodeje živých kaprů před Vánoci či co obdivuje na vietnamských obchodnících.

Jak složitá byla cesta pro „kluka“, který vystudoval hotelovou školu v Poděbradech, do čela společnosti s tržbami 35 miliard korun?

V první třídě jsem říkal soudružce učitelce, že chci být prezidentem. To se nestalo. Samozřejmě je to dáno z velké části náhodou. Roli v tom určitě hraje moje chuť jít dál a nezastavit se a vidět věci pozitivně. To je to hlavní.

Jaká náhoda vás tedy nejvíce ovlivnila?

Když mě v roce 2010 vyhodili ze skupiny PPF, pro kterou jsem dělal kavárenský koncept s názvem Naše adresa. To byla náhoda, která mě z oblasti pohostinství a gastronomie nasměrovala do světa velkoobchodu.

Po škole jste v 90. letech nastoupil do gastronomické společnosti Zátiší Group. Co vám tato zkušenost dala?

To byla nejlepší škola života, kterou jsem zažil. Po revoluci tu stále převažoval nějaký styl gastronomie a stravování. Do toho vstoupil Sanjiv Suri, majitel Zátiší Group, se zkušenostmi z hotelovky v Lausanne a měl chuť dělat věci jinak. Já tomu říkám „Sanjiv university“, což znamená vysokou školu toho, jaký servis v pohostinství se má lidem nabízet. Kdo si tím prošel, získal hodně do dalšího pracovního života.

V čem bylo to podnikání jiné oproti konkurenci?

Jestli něco Sanjiv prosazoval, tak to byla orientace na zákazníka a jeho klientskou zkušenost. Vtipnou češtinou rád říkal, že zákazníka musíme „sítit, chytit a nepustit“. Tedy když ho dostanete na svou stranu, tak aby utratil maximum, ale díky skvělému zážitku se i rád vrátil. Z těchto zkušeností ze Zátiší čerpám dnes nejen já, ale i spousta lidí, kteří dnes řídí velké gastropodniky či jiné firmy.

Jiří Nehasil (48)

Po absolvování Státní hotelové školy Poděbrady nastoupil do Zátiší Group. Řadu let se podílel na gastronomických projektech velkých společností jako Autogrill, PPF, Coloseum. V roce 2010 nastoupil do Makra Cash & Carry ČR. V roce 2023 se pak stal jeho šéfem. Podílel se na založení Českého gastronomického institutu a v roce 2022 stál u zrodu Iniciativy České pole.

Foto: Libor Fojtík

Pracoval jste například i v pizza řetězci Colosseum, pak jste dělal regionálního manažera pro společnost Autogrill a – jak už bylo zmíněno – několik měsíců jste také řídil kavárenský řetězec Naše adresa společnosti PPF. Proč jste strávil prací pro PPF tak krátkou dobu?

Nejprve jsem se toho účastnil jako konzultant. Bylo to něco nového a inovativního, postaveného na zelené louce. Když jsem tam pak oficiálně nastoupil, tak to už rok fungovalo. Některé věci, které jsem jim kolem gastrodivize doporučoval, však neudělali. Pak ale přišlo rozhodnutí, že se projekty pod dvě miliardy korun nebudou dělat, a my byli asi na miliardě. Tak se to zavřelo. Ale byla to zajímavá zkušenost. Vždy jsem myslel, že jde o firmu, kde dělají jenom ti nejlepší a nejchytřejší, kteří do toho dávají 120 procent.

A máte pocit, že to tak nebylo?

Vždy máte rozvojovou fázi, kdy se do toho jde naplno, a pak stabilizační. Tady se do toho naplno nešlo.

Vaším jmenováním v roce 2023 se do čela Makra po dlouhé době dostal Čech. Proč to trvalo tak dlouho?

Je pravda, že to bylo asi po 15 letech. Co je ale hlavní, že jsem si to prošlapal přes různé pozice odspodu. Ta pozice vyžaduje spoustu schopností, kdy některé máte vrozené a jiné se naučíte. Jednou z nich je, že musíte být hodně trpělivý a jít si za vytyčeným cílem a mít vizi.

V mateřské společnosti Makra – skupině Metro AG – navýšili letos Daniel Křetínský a Patrik Tkáč podíl na 49,99 procenta z dřívějších 41 procent. Hraje ve vašem jmenování roli i to, že za Makrem dnes stojí československý kapitál?

Nějakou roli to při mém výběru skutečně hrát mohlo. Na druhou stranu, při hledání šéfa se řeší x faktorů a tohle je jen jeden z nich. Těžko se mi to ale hodnotí, protože jsem u toho nebyl. Pro management je vždy hlavní, jestli jste schopný firmu dál rozvíjet, dodáte jim slíbené výsledky a plníte slíbenou strategii. Český management Makra je neuvěřitelně schopný.

Jak funguje obchodní model Makra?

Důležité je zmínit, že Makro je B2B podnikání a necílíme na koncového zákazníka, ale právě na sektor gastra, tedy hotely a restaurace a pak maloobchody. Když jsem do Makra v roce 2010 nastoupil, tak 95 procent obchodů bylo uskutečněno Cash & Carry, tedy zaplať a odnes. Zbylých pět procent šlo přes naše obchodní zástupce. Postupem času se nám více začala rozvíjet distribuce. Dnes jsme multikanálový velkoobchod, tedy zákazníci si mohou vybrat, zda budou zboží nakupovat v jednom z našich velkoformátových obchodů, nebo si ho nechají doručit – vše za pomoci digitálních řešení. Asi polovinu z našeho obratu tvoří distribuce, kdy přímo zavážíme restaurace a hotely, i maloobchod. Druhou půlku obratu tvoří zákazníci, kteří přijdou nakoupit k nám a zboží si sami odvezou.

Tržby Makra rostou, ale zisk za rok 2023 klesl na 135 milionů korun. Co je příčinou poklesu?

Co můžu říct, je, že jsme na dobré cestě, abychom uspokojili požadavky našich akcionářů.

Jaké jste dostal od vedení zadání, když jste přebíral svou vedoucí funkci?

V České republice se do roku 2030 chceme dostat na obrat přes 40 miliard korun.

V posledních letech se objevovaly zprávy, že Češi utrácejí kvůli inflaci méně za potraviny. Už se tento trend začal obracet, anebo naopak po Vánocích očekáváte zase zhoršení?

Každým rokem se to po Vánocích zhorší. Popravdě ve skutečnosti období Vánoc, respektive dané čtvrtletí, je z hlediska našich prodejů druhé nejslabší. Je to dáno tím, že naši zákazníci jsou z poloviny hotely, restaurace a kavárny.

Kdy máte tedy nejlepší výsledky a proč?

Jednoznačně léto a jaro jsou silnější než poslední kvartál kalendářního roku. Nejslabší je pak leden až březen, kdy lidé nemají dobrou náladu, nechodí moc ven do restaurací, takže padá byznys i nám. Naopak na jaře, kdy se otevřou první zahrádky, se to znovu rozjede. Léto je pak tradičně v tomto ohledu nejsilnější.

Restauratéři si stěžují, že lidé méně pijí alkohol a utrácí. Čekají podle vás gastrobyznys další těžké roky? Co to znamená pro vás?

Pod největším tlakem je koncept tradiční české hospody, která se zaměřuje primárně na pití piva a k tomu nějakou hotovku „se šesti knedlíky“. Samozřejmě že tam hraje roli rostoucí cena za jídlo. Stačí se podívat na ceny piva, kolik stojí v hospodě a kolik v obchodě. Pro nás to ale takový problém není. Vzniká tu totiž spousta různých bister, kaváren a moderních restauračních konceptů, etnických restaurací či fastfoodů, kterým jsme schopni nabídnout náš sortiment. Nám tak odbyt v tomto segmentu roste dvouciferným tempem. Jinými slovy, jedna část trhu klesá, ale její místo přebírá někdo jiný.

Určitě vidíte, že některé zboží se prodává méně než v minulosti. O jaký sortiment jde?

Určitě je to alkohol, jehož spotřeba se snižuje. Osobně si myslím, že ale jde i o generační záležitost, kdy mladí tolik nepijí. Rozhodně nejde jen o to, že by lidé začali na alkoholu šetřit. Asi v roce 2020 jsme pozorovali pokles zájmu o delikatesy, tedy majonézové saláty, chlebíčky a podobně. Tehdy jsme si mysleli, že ta kategorie zmizí. Po covidu ale prošla renesancí a neskutečně roste.

Čím si ten obrat vysvětlujete?

S cenou poledního menu v restauraci, které už dnes nestojí stovku. Lidé nejdou na oběd a přinesou si z domova vlastní. Pak si ale dojdou koupit právě obložený chlebíček.

Co dnes musí nabídnout gastropodnik, aby přežil?

Přidanou hodnotu. Když jedete na výlet, tak první důležitá věc je, co tam budete dělat. Druhá nejdůležitější věc ale je, kde se najíte. Tedy musíte nabídnout zákazníkovi zážitek. Může to být například regionální potravina nebo to může být, že mu nabídnete pestřejší jídlo. Před lety například frčely v hospodách langoše. To už nestačí. Lidé chtějí rozmanitost. Na svíčkovou nebo guláš je dnes neutáhnete, protože už nebudou stát tu pomyslnou stovku. Covid zkrátka narovnal ceny. Je vůbec otázka, jestli ta stokoruna reflektovala personální náklady, náklady na suroviny a daně.

Co dnes hlavně trápí gastrobyznys?

Pořád chybí zaměstnanci. Moc lidí už to dělat nechce. Když jsem studoval hotelovku já, tak to bylo něco atraktivního a prémiového. Dnes jde pouze pětina absolventů hotelových škol dělat to, co studovali. Z mého pohledu jde stále o úžasný obor. Sám sebe považuji za skvělý příklad toho, že díky tomu oboru si lze plnit sny.

Letos poprvé nebudete prodávat před Vánoci před obchody živé kapry. Proč?

Spíše jdeme cestou mít produkty předpřipravené tak, aby je zákazník mohl hned zpracovat. Tedy budeme nabízet mraženého či chlazeného kapra či filet bez kostí, ale živého mít nebudeme, byť jsme v minulosti k nákupům před Vánoci dávali kapra a lahev Bohemky. Letos je to jen ta lahev. Kdo chce živého kapra, tak si ho koupí jinde než před obchodem. Například na Slovensku už to zakázali před časem a nic se nestalo. Je to trend, který se k nám dostal jen o něco později.

Není to ale pokrytectví, když v obchodě celoročně prodáváte živé ryby a na Vánoce nabídnete jen kapří filety?

Prodej kaprů u velké části populace vzbuzuje tolik negativních emocí, že nám to prostě nedává smysl ho dělat.

Před Vánoci nadzvedla Čechy cena másla. Výrobci tvrdí, že neurčují ceny másla. Podle nich jsou to prodejci, kteří řeknou, za kolik se bude máslo prodávat. Kdo má tedy pravdu?

Náš trh je extrémně konkurenční. My si moc nemůžeme dovolit navyšovat naše marže na úkor zákazníka. Kdokoliv, včetně nás, kdo nebude mít konkurenční cenu, o něj přijde.

Takže pokud přijde producent másla, tak nejste tím, kdo řekne, za kolik to máslo od něj odebere?

Takhle to nefunguje. My od nich dostaneme ceník a buď cenu akceptujeme, nebo musíme hledat jinde. My jsme třeba vlastní značku másla nabízeli za 65 korun a šlo o jednu z nejlevnějších cen na trhu a nebylo to v akci. Ani s marží nám to však nekrylo naše veškeré provozní náklady s tím spojené. Proto si nemyslím, že bychom v tomto ohledu byli schopni udělat s cenou něco extra pozitivního.

Makro v roce 2022 rozjelo iniciativu, jejímž prostřednictvím chcete podporovat české pěstitele tradičních plodin. Jak se tomuto projektu daří?

Začali jsme s bramborami, česnekem a křenem. Šlo nám o to nabídnout čistě český produkt. První produkci brambor, kterou jsme vypěstovali, jsme prodali během šesti týdnů. Loni jsme produkci zdvojnásobili a letos zase. Rozšiřujeme i další položky, které takto nabízíme. Normálně se například prodává jednoletý kmín z dovozu, my podporujeme dvouletý z české produkce, s kterým je ale samozřejmě více práce. Teď například podporujeme pěstování českých okurek. Všichni znají znojemské okurky, které se u nás zavařují, ale jinak jsou z dovozu ze zahraničí. Dál chceme začít dělat například hranolky právě z českých brambor. Do budoucna chceme nabídnout i české ryby, jako je candát, či českou drůbež.

Neznamená to ale, že za podporu českých pěstitelů si Češi připlatí?

V rámci toho, co se vyprodukuje v Čechách, jde o standardní cenu. Oproti dovozu je ale cena mírně vyšší. Nejde však o nic dramatického. Náš cíl je podobný, jako mají například ve Francii. Tamní státní sektor, respektive jeho vývařovny, musí využívat z více než 20 procent lokální potraviny. Z mého pohledu je to v zájmu nejen nás, ale i českého státu a i zákazníků.

V Česku skomírají menší obchody na vesnicích a v menších městech a velkým řetězcům se daří. Vy jste přišli s iniciativou Můj obchod, kdy těmto lokálním obchodům nabízíte podporu s propagací či produkty. Jak funguje tento koncept?

Můj obchod je značka, respektive aliance, která má sjednotit vizuál a nabídku těchto malých obchodů, kterou jsme spustili už před více než deseti lety. Provozovatelům, respektive franšízantům má rovněž zajistit lepší nákupní podmínky díky synergiím. Nabízíme jim také pokladní systémy, školení a propagaci. Maloobchodní trh v posledních letech skutečně dost klesá, protože je drtí diskontní řetězce. Nám se ale podařilo, že tato značka roste a dnes pod ní funguje kolem 700 obchodů.

Lze říct, kolik z nich provozují vietnamští obchodníci, kteří jsou dnes prakticky na každé malé vesnici? Jak se vyvíjí jejich podíl?

Stále roste. Více než 50 procent členů asociace jsou právě vietnamští obchodníci. Jsou to rození obchodníci, baví je to a jsou ochotni hledat zajímavou produktovou nabídku pro své klienty. Pro nás jsou často i inspirací. Například začnou nabízet nějakou novinku, která se jim skvěle prodává, zatímco my ji ani nemáme v nabídce.