Špatné vedení firmy se projeví zejména v krizi. S dobrým vedením se problémy řeší rychleji nebo nevzniknou vůbec. „Jestliže firma sklouzne do hluboké krize, je velice pravděpodobné, že osoba v čele, která ji do ní dovedla, ji z ní nemá šanci dostat,“ říká Jiří Jemelka ze společnosti JPF Czech. Ta se zabývá exekutivním interim managementem, tedy dočasným nasazením manažera do organizace, která chystá změnu nebo potřebuje externí pomoc na zvládnutí výjimečné situace.

Podle Jiřího Jemelky většina majitelů firem stojí na špatném místě. Jsou zahrabaní v operativě a jejich přínos pro firmu od určitého okamžiku klesá. „Jako kdybyste Messiho postavili do brány,“ tvrdí. Kde je podle něho správné místo majitele firmy a jak se restartuje firma?

Uzdravujete „nemocné“ firmy. Jaké nejčastější nemoci mají?

Zaprvé velké množství firem nemá zdravě funkční obchodní oddělení. Obchod dělají silně pasivně, zvykově a při pohledu na jeho výkonnost zjistíte, že si obchodníci s bídou vydělají sami na sebe. Druhým problémem jsou investice do marketingu. V zahraničí se jejich výše pohybuje kolem osmi procent z tržeb, u nás kolem dvou. Není nutné za každou cenu vyhazovat peníze za marketing, ale musíme se naučit do něj peníze pouštět a využívat ho tak, aby plnil funkci, kterou firma potřebuje. Třetí nemocí českých firem je příliš sebestředné „one man show“ řízení. Jeho výsledkem je, že nedochází ke zdravému delegování a zdravému rozvoji lidí na středních manažerských pozicích. S tím souvisí i nízká úroveň personalistiky.

Kdy se na vás firmy nejčastěji obracejí?

Když hledají řešení nějakého problému. Většinou na základě externích motivátorů, kterými nejsou radost a úspěch, ale bolest a krize. Obrací se na nás nejen „nemocné“ firmy, ale i zdravé a ziskové firmy, které mají krizi ze svého růstu. Vedení si s ním neví rady, a tak ho jako řešení problémů napadne interim management.

Řada majitelů firem rozjížděla byznys v devadesátých letech, kdy nikdo pořádně nevěděl, jak řídit firmu, a vše se učilo za pochodu. Aktuálně tito majitelé předávají firmy svým potomkům. Zlepšuje se s další generací řízení českých firem?

Tohle je hodně široké téma, ale samozřejmě nová generace má své vlastní představy o tom, jak co dělat. Vidím to tak, že 20 procent potomků současných majitelů malých a středních firem podnikat chce a má na to, zhruba stejná část chce, ale nemá na to a zbylých šedesát procent po podnikání ani netouží, protože nechtějí dopadnout jako jejich rodič, který je z práce vystresovaný a v neustálém napětí. A příčinou je to, co jste nastínila – styl řízení a manažerská práce. Podnikatel nikdy nebude dobrým manažerem a ani si nepřipustí, že jeho styl řízení je dost neúčinný a „out of fashion“. Neuvědomí si, že by neměl pracovat 14 hodin denně jako křeček v kolečku. Ani to, že jeho snaha posunout se vpřed vede jen k tomu, že stojí na místě.

Stojí na místě mnoho firem?

Víceméně 80 procent firem jede v sinusoidě, v tunelu, kdy jeden rok mají mírný nárůst, druhý mírný pokles. A je jedno, jestli mluvíme o obratu 30, nebo 100 milionů korun, prostě nejdou dopředu. Přitom není žádný důvod, aby jakákoliv zdravě funkční firma nerostla ročně alespoň kolem deseti procent. Není důvod, aby zevnitř bublala jako horský potůček, když může být veletokem. K tomu jí stačí dobře nastavené principy obsazování klíčových pracovníků, trvalého zlepšování nebo učící se organizace.

Jak poznat, že se moje firma blíží svému stropu a že už ji čeká jen ten tunel?

Dříve nebo později se firma dostane do bodu, kdy potřebuje profesionálního manažera, který umí organizovat, plánovat, vést. U pětadevadesáti procent malých a středních firem zastává majitel zároveň roli ředitele. Nic neobvyklého, když se firma zakládá a s nedostatkem financí přebírá podnikatel nejen roli ředitele, ale i třeba uklízečky záchodů. Firma postupně roste, začnou přibývat zaměstnanci, na ně se nekoordinovaně a náhodně nahází povinnosti a úkoly. Pak přijde zlom a každý další krok majitele ve funkci ředitele je pro firmu škodlivým. Míra jeho škodlivosti začíná růst, křivka přínosu klesat. A to je přesně ten moment, kdy by podnikatel měl oddělit svou roli majitele od role ředitele.

Jak rozpoznat ten správný moment?

Pokud firma generuje roční hospodářský výsledek v jednotkách milionů korun, je ideální doba investovat do profesionálního ředitele. Vhodná doba je také ve chvíli, kdy se majitel cítí přetížený a nedostupný pro své lidi. Má desítky zmeškaných hovorů, stovky nepřečtených mailů a lítá od jednoho problému k druhému. Sám si začne uvědomovat, že takhle to dál nejde. Zvláště když mu najednou odchází i klíčoví zaměstnanci, zákazníci a projeví se to na tržbách. Možná firmu na chvíli dokáže stabilizovat, ale nadechnutí je pouze dočasné. Když se v této sinusoidě motá opakovaně, je to jasný indikátor. Rozpoznání nepřijde během dnů, ale spíše let.

Jak je pro ně těžké předat někomu externímu firmu, kterou řídili mnoho let?

Je to jedna z největších a nejbolestivějších výzev, kterým čelí. Uvědomění si, že jejich role není být CEO firmy, je složitý psychologicko‑mentální proces. V podstatě jediné, co musí udělat, je zaměřit pozornost na sebe a často poprvé v historii firmy čelit vnitřním mentálním bojům a egu. To je neustále tlačí, aby byli ve středu veškerého dění, kdy ve firmě vědí o každém šroubku. Ti, kteří výzvu zvládli, paradoxně už nechtějí jinak. I když předchozí stav byl pro ně jako droga a detoxikace bolestivá, nakonec oceňují, že mají více času, vydělávají více a mají volné ruce a hlavu na to, v čem jsou dobří – vytváření nových nápadů, jak firmu posunout dopředu. Najednou se jejich přínos pro firmu ohromně zvýší. Přitom stačilo nenechat je zahrabané v operativě a dát je na správné místo. Podnikatel má tvořit a přicházet s novými nápady. Messiho byste také nepostavili do brány.

Necháte nás nahlédnout pod pokličku? Jak se restartuje firma? Jaké kroky na začátku děláte?

Je to, jako kdyby vám někdo měl popsat, jak se v IKEM operuje srdce. Všichni tomu budou rozumět, ale když přijde na lámání chleba, nikdo se do toho nebude chtít pustit. Podobné je to u nás. Základem úspěchu je vždy osobnost interim manažera. Jeho způsob myšlení, kroky, doporučení, strategie a přesná exekutiva. Začínáme analýzou firmy – jejího obchodu, marketingu, personalistiky, způsobu řízení. Zjistíme, co všechno dělá majitel, jednotliví zaměstnanci a nakolik jsou kompetentní. Velmi důležité jsou finance, finanční analýza, práce s cash flow. To jsou věci, se kterými se ve firmách nedůsledně pracuje. Když vše zanalyzujeme, uděláme s majitelem a interim manažerem strategický workshop, vytvoříme akční plán a určíme hlavní priority pro začátek spolupráce. Stanovíme jasné kroky a postupy práce, jak vykonat „operaci srdce“.

Musíte dělat rozhodnutí, na která majitel neměl odvahu? Je tohle také úkolem interim managera?

Ano, samozřejmě. A existuje mnoho důvodů, proč se majitelé firem už nerozhodují tak rychle a dynamicky jako dříve. Cítí se unavení nebo mají obavy, že nové kroky jejich firmu sice posunou, ale jejich únava se ještě zvýší, když firma povyroste. Vzpomínám si, jak jsme vídali hrůzu v jejich očích, když jsme jim říkali, že zvýšíme obrat jejich firmy o polovinu. Až později jsme pochopili, že automaticky předpokládali, že s růstem budou muset pracovat dvojnásobně. Nechápali, že jim naopak množství času, který tráví v práci, snížíme. A pak je tu další věc. Majitel, který je ponořený do operativy, je jako ztracený v lese. Nemá takový přehled a dělá těžkopádná rozhodnutí oproti tomu, jaká by dělal, kdyby seděl na posedu. Přitom právě tam je jeho strategické místo a největší užitek.

Článek vznikl ve spolupráci s firmou JPF.

Související