Lidé chtějí, aby se firmy začaly více starat o jejich spokojenost

Pandemie výrazně změnila přístup zaměstnanců k práci. Intenzivněji začínají řešit věci, které dřív byly spíše na okraji jejich zájmu. Za poslední čtyři roky například skokově přibylo lidí, podle nichž je důležité, aby se firmy víc zajímaly o štěstí zaměstnanců. Jsou jich tři pětiny. Zaměstnanci si přestávají myslet, že jde jen o módní výstřelek, který časem pomine.

Celkově jsou však Češi v práci šťastní, stěžuje si jen jeden z pěti. O desetinu ve sledovaném období přibylo těch, kteří by byli šťastnější, kdyby pracovali o den v týdnu méně. Ukazuje to průzkum o štěstí v práci, který provedla agentura Talk Online Panel pro personální společnost Předvýběr.CZ. Obdobné průzkumy proběhly před covidem na podzim 2019 a po prvních vlnách pandemie na jaře 2021.

Ředitel agentury Předvýběr.CZ František Boudný se domnívá, že právě covid hrál v proměně přístupu a větším důrazu na štěstí v práci velkou roli. „Nečekaná situace ukázala, jak doopravdy důležité jsou vztahy mezi lidmi a jak snadno můžeme přijít o zdroj obživy,“ říká Boudný.

Vnímá to i Michal Šrajer, který před lety působil v IT firmách Inmite a Avast jako první „manažer štěstí“ v Česku a nyní se pod značkou Happiness@Work věnuje poradenství v této oblasti. Jeho úkolem je na této pozici pečovat o spokojenost zaměstnanců. „Trend soustředění na lidskou stránku organizací postupně sílí. Konečně přišla chvíle, kdy byla překročena kritická mez, za kterou už je změna znatelná,“ říká.

Když manažer štěstí nepřináší

Firemní sociolog Vojtěch Bednář přidává další důvod rostoucího zájmu o to, jak se lidé v podniku cítí. Souvisí s přibýváním zaměstnanců v profesích s vysokou přidanou hodnotou, tedy ‚duševně‘ pracujících. Mnoho z nich tráví prací více než tradičních osm hodin denně a mají větší zájem, aby zaměstnavatele zajímaly i jiné potřeby než ty, které jim ve vztahu k zaměstnancům ukládá zákon.

„Společně s osobní a rodinnou sférou představuje práce jeden ze tří hlavních pilířů naší osobní jistoty,“ říká Bednář. Krize posledních let podle něj vedly k tomu, že se zaměstnanci začali v mnohem větší míře zajímat, co se v práci děje. Na druhou stranu však vnímá, že snaha starat se o pohodu zaměstnanců je v mnohých firmách aktuálně spíše na ústupu. A to paradoxně ze stejných důvodů, z jakých po ní zaměstnanci volají: kvůli nejistotě, co bude dál.

Se specialistou, který se stará o spokojenost zaměstnanců, se podle průzkumu setkalo 16 procent respondentů. Je to více než dvojnásobek oproti situaci před čtyřmi lety. V doprovodné anketě pak přes polovinu ze stovky majitelů, ředitelů a personálních šéfů uvedlo, že manažera štěstí vnímá jako dobrý přístup, který zvyšuje motivaci a loajalitu lidí. Nemá však podle nich smysl všude, v mnoha firmách se snaží spokojenost zaměstnanců monitorovat, aniž by pro to měli vyhrazenou pracovní pozici.

Češi a štěstí v práci

Zvětšit přes celé okno

„Samostatný manažer štěstí dává velký smysl ve středních firmách o 30 až 100 zaměstnancích, kde je velké riziko jejich vyhoření. V malých podnicích musí tuto roli zahrnout do svých povinností vedení a ve větších vedoucí jednotlivých středisek,“ domnívá se Tomáš Pětivoký, šéf společnosti Dine4Fit, která stojí za aplikací Kalorické tabulky a patří právě mezi malé podniky.

Zakladatel pracovního portálu StartupJobs Filip Mikschik dokonce říká, že ani není podstatné, zda ve firmě existuje přímo vymezená pozice manažera štěstí. „Samozřejmě je vždy lepší, když je v podniku někdo, kdo se aktivně snaží na spokojenost zaměstnanců orientovat a myslet na ni dlouhodobě. Ale tím, že si někdo napíše na vizitku, že je manažer štěstí, nikomu moc štěstí nepřinese. Pokud vaše práce nedává smysl a s kolegy se nesnášíte, tak manažer štěstí s košem nakrájeného ovoce moc nezmůže. Ostatně boom těchto pozic je již několik let za námi,“ říká Mikschik.

Jak si změřit vyhoření

Třeba ČEZ, který patří k největším zaměstnavatelům v Česku, samostatného manažera štěstí nemá. Personalisté ve firmě však přijímají neustále nějaké podněty od zaměstnanců a každé dva roky provádějí rozsáhlý průzkum, který zjišťuje, jak se lidem ve firmě pracuje a co by případně chtěli změnit.

Průzkum aktuálně probíhá, ten poslední z roku 2021 ukázal, že se zaměstnáním je v ČEZ spokojeno 91 procent zaměstnanců. „Větší spokojenost vykazují zejména ti, kteří jsou u nás déle,“ říká personální ředitel ČEZ Josef Lejček. Firma také na základě výsledků předloňského průzkumu přidala nové aktivity v oblasti vzdělávání.

V České spořitelně se spokojenosti zaměstnanců systematicky věnují od roku 2019, kdy pracovníci v interních výzkumech opakovaně označili péči o duševní a fyzické zdraví zaměstnanců za jedno z klíčových očekávání od zaměstnavatele. Zřídili například pozici manažerky zdraví, na niž nastoupila lékařka Pavla Mendlová. Zároveň pro zaměstnance provozují bezplatnou nonstop linku právní a psychosociální pomoci.

„Linka pracuje na základě absolutní anonymity. Ročně ji využije zhruba tisícovka našich zaměstnanců, náklady na její provoz se pohybují v řádu nižších jednotek milionů ročně,“ říká mluvčí spořitelny Filip Hrubý. Asi čtvrtina konzultací má psychologický charakter, přičemž jen menšina souvisí se zaměstnáním, jako je osobní růst, vztahy na pracovišti či syndrom vyhoření. Většina se týká vztahů v rodině či partnerských vztahů.

Firma také od letoška měří míru syndromu vyhoření mezi svými zaměstnanci. A za výsledky se nemusí stydět. První měření na vzorku více než tří tisíc zaměstnanců ukázalo, že klinicky významné příznaky vyhoření deklaruje výrazně méně zaměstnanců České spořitelny (necelých devět procent), než je průměr mezi českými lékaři (34 procent) a učiteli (19 procent). „Výzkum rovněž potvrdil, že jedním z klíčových faktorů, které snižují riziko vyhoření, je schopnost a možnost naučit se odpočívat. V měření syndromu vyhoření budeme pokračovat na roční bázi,“ říká Hrubý.

Štěstí v práci nesouvisí s velikostí firmy nebo tvarem organizační struktury. Jde spíše o náplň práce.

Snaha balancovat hodnoty

Google zase sleduje zpětnou vazbu od svých zaměstnanců v pravidelné anketě. Dříve měla roční periodicitu, nyní dostávají zaměstnanci každý týden dvě krátké otázky. Mohou v důvěrném režimu sdílet svůj názor na vedení, odměnu i svůj tým. Firma chce zaměstnance s výsledky seznámit v prosinci, manažeři ale už nyní získají určitý obrázek o představách podřízených. A to v době, kdy nejen Google, ale celý západní svět prochází výraznými proměnami trhu práce i přístupu k zaměstnancům.

Právě v technologických firmách se na tuto oblast podle Šrajera soustřeďují nejvíc. „Zčásti je to dáno typem pracovních činností v takových organizacích, které umožňují například značnou flexibilitu. Roli hraje zřejmě i v průměru vyšší kvalifikace lidí nebo to, že jde stále o byznysově rostoucí oblast, což dává více prostoru k dlouhodobému pohledu,“ říká.

Mikschik ze StartupJobs říká, že štěstí v práci v zásadě nesouvisí s velikostí firmy nebo typem organizační struktury. Jde spíše o náplň práce a její smysluplnost, případně možnost věci ovlivnit, o management a kolegy, s nimiž dává práce smysl, a pochopitelně o finanční odměnu. Podle průzkumu pro Předvýběr.CZ sice dobrá výplata ovlivňuje spokojenost v práci nejvíc, ale Mikschik současně tvrdí, že odměna nemusí trhat rekordy, aby byl člověk spokojen.

„Pokud práce splňuje všechna zmíněná hlavní kritéria, nepotřebujete tu nejvyšší mzdu v ulici. Takové prostředí je statisticky jednodušší vytvořit v menší ploché firmě, kde se všichni znají a táhnou za jeden provaz. Taková šťastná buňka může vzniknout kolem dobrého manažera i v korporaci, tam už je samozřejmě o dost obtížnější, aby na toto štěstí dosáhla celá organizace,“ říká Mikschik.

Češi a home office

Zvětšit přes celé okno

Bývá to často dobře vidět třeba u start‑upů a mladých firem. Na rozdíl od korporací nemají zdroje na to motivovat lidi penězi nebo benefity. „Mohou ale nabídnout autenticitu a lidskost lídrů a smysluplnost vize, kterou se start‑up snaží naplnit. V mnoha případech také dávají zaměstnancům mikropodíly na firmě,“ říká zakladatel a řídící partner investiční společnosti Presto Ventures Přemysl Rubeš. S rostoucím bohatstvím v západním světě jsou podle něj peníze pro mladší generaci z pracovního hlediska čím dál méně důležité. „Lidé požadují smysl, autonomii a možnosti rozvíjet se v tom, co je baví,“ myslí si Rubeš.

Podle Boudného nicméně série průzkumů ukazuje, že se Češi učí správně vybalancovat hodnoty, které jim má práce dát. „Dobrá výplata v atraktivitě předběhla dříve nejdůležitější požadavek, aby zaměstnance práce bavila. Současně však roste význam dobrého šéfa, který vlastně víc než firma jako celek vytváří atmosféru konkrétního pracoviště,“ říká Boudný.

Více než pouze zisk

Podle prvního manažera štěstí v Česku Šrajera dokonce nyní sílí přesvědčení, že nelze zcela „řídit pracovní štěstí“ ve firmách, že to nestačí. „Je potřeba začínat mnohem hlouběji v tom, jak organizace fungují. I v Česku vidím mnohem častěji firmy, které směřují k takzvanému tyrkysovému přístupu,“ upozorňuje Šrajer.

K principům tyrkysové firmy, které ve knize Budoucnost organizací popsal belgický autor Frederic Laloux, patří na firemní úrovni naplňování širšího celospolečenského přínosu, ne pouze tvorba zisku. Jedná se o organizace s vysokou flexibilitou, důraz je kladen na sebeřízení zaměstnanců a jejich zapojování do rozhodování. „Možná není potřeba zacházet tak daleko. Stačí v první řadě přijetí, že firemní kultura opravdu je strategickým tématem pro nejvyšší vedení,“ říká Šrajer.

Spoluzakladatel HR systému Sloneek Milan Rataj vnímá, že firmy se posunuly od přísně výkonového řízení do stavu, kdy svým lidem věnují větší pozornost. Zejména malé a střední firmy si stále více uvědomují, že musí na svůj byznys nahlížet ve výrazně delším horizontu, než byly zvyklé. S tím se pojí vysoká míra flexibility nejen firmy, ale i jejích zaměstnanců. „Je nutné pochopit, že jakýkoli rozvoj zaměstnance je investicí, a nikoli benefitem. Na konci všeho je schopnost organizací přitahovat a udržet talenty,“ říká Rataj.

Jinými slovy, Rataj radí nepřistupovat k lidem jako k nákladovým položkám či zdrojům, jakkoli tyto termíny mají oporu v ekonomických teoriích. „Lidé ve firmě jsou – a ještě nějakou dobu budou – hlavním hnacím motorem. A je dobré si přiznat, že omezit se při komentování personálních problémů na konstatování ‚lidi nejsou nebo nechtějí makat‘ je slabé,“ říká Rataj.