Rok a půl se Daniel Hejl a Hubert Palán živili nudlemi a jiným levným jídlem, žili z úspor a od rána do večera se snažili vymyslet a vytvořit softwarový nástroj, který by pomohl produktovým manažerům a zjednodušil jim práci. Verzí tohoto nástroje nakonec vytvořili šestnáct, než se rozhodli, že s jednou z nich se pokusí uspět na trhu. Povedlo se jim to nadmíru. Dnes je jejich společnost Productboard nejhodnotnější český start‑up a spolu s Rohlíkem patří mezi dva tuzemské jednorožce, tedy mladé technologické firmy ohodnocené na více než miliardu dolarů.

Daniel Hejl, který ve firmě působí jako CTO, tedy technický ředitel, se s tím ale rozhodně nehodlá spokojit. „Máme sice tisíce zákazníků, ale potenciál je daleko větší,“ říká. Podle vlastních propočtů ostatně obsluhují pouhá dvě procenta potenciálních zákazníků. I na Productboard nicméně dopadá ekonomické ochlazení. „Pořád platí, že rosteme. Z tohoto pohledu jsme na tom ještě relativně dobře, ale určitě je to těžší než před dvěma lety,“ říká Hejl.

Zkusil byste na začátek jednoduše vysvětlit, co Productboard vlastně dělá?

Pomáháme firmám, typicky společnostem stavějícím softwarové produkty, vyznat se ve svých zákaznících. Ti jim sdělují, jaké jsou jejich potřeby, jak by firmy mohly svůj produkt zlepšit, a to různými komunikačními kanály, třeba přes obchodní oddělení nebo přes zákaznickou podporu. Jenže pokud má firma tisíce, desítky tisíc nebo stovky tisíc zákazníků, tak je to spousta dat, spousta informací, často v nějaké textové formě nebo jinak nestrukturované podobě. Pro firmy může být dost složité se tím probrat a uvědomit si, co jsou hlavní věci, které zákazníci potřebují. My jsme vytvořili aplikaci, která jim pomáhá veškerou zákaznickou zpětnou vazbu dostat na jedno místo a najít v ní vzorce oněch potřeb. Na jejich základě pak mohou udělat správné rozhodnutí, jak svůj produkt dál rozvíjet.

Jak jste se k produktovému managementu dostal? Původem jste vývojář.

Přesně tak. Souvisí to jednoduše. Přišlo mi vždycky zajímavé, že jako vývojáři jsme se snažili být co nejrychlejší a nejefektivnější. Často jsme pracovali deset až čtrnáct hodin denně, abychom nakonec po tomhle veškerém úsilí nezřídka zjistili, že to, co jsme vytvořili, nikdo nevyužívá. Důvod byl jednoduchý. Na začátku jsme dostali špatné zadání, které nebylo postavené na datech, ale na emocionálním rozhodnutí. Tehdy mě začal produktový management fascinovat, protože tahle disciplína přemýšlí nad tím, co vlastně zákazník potřebuje, a snaží se zamezit tomu, aby firmy investovaly do funkcionalit, které pak nikdo nevyužije. Tehdy jsem se potkal s Hubertem Palánem, spoluzakladatelem Productboardu, který v té době ještě vedl produktový management ve společnosti GoodData.

Zpočátku jsme byli naivní. Mysleli jsme, že za tři měsíce postavíme produkt, získáme investice a začneme svůj software prodávat.

Dnes už jste velká společnost a jeden ze dvou českých dolarových jednorožců, tedy firem s hodnotou přesahující miliardu dolarů. Jak těžké byly začátky Productboardu?

Na počátku jsme byli trochu naivní. Mysleli jsme si, že za tři měsíce postavíme produkt, získáme od investorů peníze a začneme náš software prodávat. Záhy nám ale bylo jasné, že tohle není ta správná cesta. Že potřebujeme nejdřív zjistit, kde je hlavní bolest produktového managementu. Takže jsme strávili asi rok a půl tím, že jsme se bavili s šéfy různých společností, od malinkatých start‑upů až po veřejně obchodované firmy. Zkoušeli jsme s nimi třeba takzvaný role playing, kdy jsme hráli, že jsme nový člen týmu, a chtěli jsme po nich, ať nám vysvětlí, jaké nástroje ve firmě používají. Snažili jsme se pochopit, jaké procesy jim ve společnosti fungují a co je nejvíc trápí. A z těch všech problémů jsme se pokoušeli identifikovat ty, které bychom mohli vyřešit nějakým softwarovým nástrojem. Postupně jsme vytvořili celkem šestnáct verzí prototypu tohoto softwaru.

Nudle a úspory

Rok a půl vývoje, to je docela dlouhá doba. Z čeho jste žili?

Já jsem chvilku ještě měl vedlejší činnost, ale pak jsem do toho skočil naplno. Měli jsme nějaké naspořené peníze, které jsme časem utráceli a žili jsme klasický startupový život. Jedli jsme nudle a jiná levná jídla, snažili jsme se omezit svoje měsíční náklady na minimum, abychom měli co nejvíce času na práci, a já jsem bydlel u Huberta v bytě, ze kterého se na nějaký čas dokonce vystěhoval se svou ženou.

Jak se to najednou po těch osmnácti měsících zlomilo?

Když jsme si řekli, že už jsme pochopili trh, tak jsme z jednoho z těch šestnácti prototypů začali stavět reálný produkt a testovali jsme, jestli skutečně řeší potřebu zákazníků v reálném světě. No a v jednu chvíli nám ti zákazníci začali psát, že je to super a kde za to mohou platit. My jsme přitom možnost placení tehdy vůbec neměli implementovanou. Takže došlo k docela srandovní situaci, kdy nám produktoví manažeři těch firem psali dvoustránkové e‑maily, kde nám popsali a analyzovali, kolik by za náš produkt vlastně měli zaplatit. Přičemž ta cena, kterou řekli, pro nás byla překvapivě vysoká. Ještě legračnější byla ale jiná věc. Měli jsme zkušební verzi programu na patnáct dní, a když ji zákazníci chtěli využívat dál, měli nám zaplatit. My jsme ale strašně dlouhou dobu, určitě více než rok, neměli zavedené po těch patnácti dnech žádné omezení. Kdo nezaplatil, mohl klidně náš produkt využívat dál. Prostě nám tehdy přišlo, že mnohem důležitější je vylepšovat náš software než trávit čas tím, že budeme implementovat nějaké omezení. Spousta firem si to ale evidentně neuvědomila a prostě nám po těch dvou týdnech zaplatila.

Úspěch jsme neměřili tím, jak velké jsou naše příjmy, ale spíš tím, jak rychle jsme schopni inovovat náš produkt.

Kolik jich dál využívalo produkt zdarma?

Odhadem tak pětina, tedy relativně málo. Ostatně je otázkou, jestli by vůbec zaplatili, kdybychom je do toho nutili. My jsme navíc náš úspěch neměřili tím, jak velké jsou naše příjmy, ale spíš tím, jak rychle jsme schopni inovovat náš produkt a učit se ze zpětné vazby od zákazníků. To bylo pro nás důležitější než mít o pár dolarů víc.

Těch dolarů už máte teď docela dost, v posledním investičním kole jste loni získali 125 milionů dolarů, což Productboard ocenilo na 1,725 miliardy dolarů. Zároveň jste ale už několikrát uvedli, že jste těch peněz nejen v tomhle, ale i v předchozích investičních kolech mohli získat mnohem víc. Proč jste nechtěli?

Těch důvodů je víc. Ty peníze samozřejmě nezískáte zadarmo, prodáváte za ně část firmy, a jelikož se Productboard v průběhu času zlepšuje a má vyšší příjmy, zvětšuje se i jeho valuace. Proč tedy prodávat teď, když za pár let dostaneme za jednu akcii víc. Navíc platí, že my jsme od investorů i tak získali větší množství peněz, než jsme potřebovali. Doposud jsme ještě ani nezačali čerpat finance z posledního investičního kola, dokonce máme pořád ještě většinu peněz z předposledního kola investic. A ještě další věc platí, totiž že získat co největší valuaci nemusí být vždycky ta nejlepší cesta. Investoři se při dalších kolech investic vždycky dívají, jak roste hodnota firmy, a kdybyste tu valuaci v předchozím kole přepálili, tak to vypadá, že vaše firma od té doby vůbec nevyrostla, nebo dokonce její hodnota spadla. V tu chvíli pak může být najednou složité nějaké peníze získat. No a pak je tu ještě jeden aspekt. Zaměstnanci jsou u nás motivováni mimo jiné tím, že při nástupu mají možnost si koupit akcie firmy, a to za tehdejší valuaci. Kdyby byla přestřelená, tak se jim to samozřejmě nebude líbit. Vědí, že budou pár let přispívat k tomu, aby se firma zlepšovala, a samozřejmě chtějí, aby hodnota jejich akcií rostla. Když se pak v dalším investičním kole najednou ukáže, že je ta valuace stejná, tak z toho nemají nic.

Jaké společnosti vaše služby využívají a kolik jich v současnosti je?

Mezi jinými jsou to společnosti Microsoft, Zoom, Disney, Avast, JCDecaux, Zendesk či UiPath. Jinak pokud jde o sektory, jak lze očekávat, jádro tvoří technologické start‑upy ze Silicon Valley. Ale najdete tam třeba i firmy ze zdravotnictví, podnik vyrábějící bagry, firmu provozující útulek nebo třeba společnost prodávající pizzu. Je vidět, že princip přemýšlení nad potřebami zákazníků je vlastně všude stejný. Uvedu jednoduchý příklad. Představte si, že máte plavecký bazén, který navštěvují maminky s dětmi, pak třeba závodní plavci a třeba i teenageři, kteří si chtějí zaskákat do vody. A vy se teď musíte rozhodnout, jestli udělat bazén, který je skvělý pro všechny, nebo se soustředit na jeden z těch segmentů. Třeba vytvořit nejlepší plavecký bazén pro závodní plavce nebo bazén pro rodiny s dětmi. Jak poznat, který ten segment je největší, nejvíc vám zaplatí a jak udělat produkt co nejlepší, tohle přemýšlení je ve všech sférách byznysu hodně podobné.

Podstatné je udržet agilitu. Aby se najednou nestávalo, že někdo začne říkat, že to není jeho práce, že to má na starosti jiný tým.

Jste profesí vývojář, s tím, jak vaše společnost rostla, jste se ale stal manažerem. Jak složitý byl tenhle přerod?

Strašně moc. V technologických profesích řešíte opravdu hodně komplikované problémy, jak jsem ale zjistil, řízení lidí je ještě složitější. Já jsem byl navíc klasický introvertní geek, který měl problém zavolat do restaurace a udělat rezervaci. Měl jsem úzkost, když jsem měl komunikovat na veřejnosti a bavit se s cizími lidmi. Takže dělat manažera pro mě bylo velké vykročení z komfortní zóny. Ten pocit, že dělám věci, pro něž nemám nadání, mě ale nutil na sobě daleko víc pracovat. Takže jsem přečetl spoustu knih o leadershipu, managementu a komunikaci, získal jsem mentory, kteří mi umožnili se zlepšit. To mi hodně pomohlo, byť rozhodně neříkám, že jsem v tom dnes extra dobrý.

Jako firma jste výrazně vyrostli. Ze dvou zakladatelů na dnešních více než tři sta zaměstnanců. Řada start‑upů zhyne na tom, že nedokážou tenhle skok ustát. Jak se to povedlo zvládnout vám?

Myslím, že strašně důležité je, aby zaměstnanci měli pocit, že mohou změnit procesy ve firmě. Musí chápat, proč jsou tak nastavené a v jakých případech mohou věci případně řešit jinak. Podstatné je udržet agilitu. Aby se najednou nestávalo, že někdo začne říkat, že to není jeho práce, že to má na starosti jiný tým. Všichni by měli v sobě mít vášeň dělat produkt co nejlepší, ne pouze usilovat o to, aby byl co nejlepší jejich tým.

Productboard má kanceláře v Česku, USA, Velké Británii či Kanadě. Stavíte hodně na tom, že jste z Česka, nebo jste už zcela globální firma?

To, že máme český původ, se na nás rozhodně projevuje. V Česku máme ostatně stále nejvíc zaměstnanců. Pracuje tu 150 z našich 351 lidí. Od začátku jsme se ale snažili firmu postavit jako globální společnost s globální kulturou. I v Česku pro nás ostatně pracují zaměstnanci z desítek různých zemí. Ale určitě je výhodou, že máme v Česku kanceláře, a můžeme tak získávat české zaměstnance, kteří jsou obecně technicky strašně talentovaní. Kdybychom byli firmou, která sedí jen v San Francisku, tak to máme rozhodně těžší.

Daniel Hejl (34)

Vystudoval Vysokou školu ekonomickou v Praze, kde získal titul M.S. v informačních technologiích a systémech. Pracoval jako Senior Software Developer ve společnosti Trumaker. Společně s Hubertem Palánem poté založil společnost Productboard, kde působí ve funkci CTO.

Daniel Hejl, spoluzakladatel společnosti Productboard
Foto: Lukáš Bíba

Jak se řídí takhle mnohočetný a národnostně pestrý tým lidí?

Empatií. My jsme si na začátku řekli, že potřebujeme ve firmě vytvořit nikoliv kompetitivní, ale kolaborativní kulturu. Z jednoduchého důvodu. Spoustu problémů, které budeme řešit, dosud nikdy nikdo neřešil. Rozlousknout je budeme moct jen tehdy, když dáme dohromady lidi s různými zkušenostmi, kteří spolu budou schopni maximálně spolupracovat. Proto taky na pohovorech hodně sledujeme, jak uchazeči komunikují, jak jsou empatičtí, jestli jsou schopni vytvořit příjemné prostředí, aby se lidem dohromady dobře pracovalo.

Takže na podřízené nekřičíte.

Rozhodně ne. Občas si dělám legraci, že moje pozice CTO by se měla překládat jako Chief Therapy Officer, který má za úkol hlavně lidi zklidňovat, aby se nepřepracovali.

To asi nebude ve firmě moc velká fluktuace.

Je relativně malá. Je tu spousta zaměstnanců, kteří jsou s námi od samého začátku.

Na vlně umělé inteligence

Celým světem v poslední době otřásá nástup umělé inteligence. Jak podle vás ovlivní byznys, a to nejen ten váš?

My jsme si nedávno dělali průzkum asi mezi třemi stovkami firem a vyšlo nám, že drtivá většina z nich, asi 90 procent, chce umělou inteligenci nabídnout i ve svém produktu. Z toho 64 procent v letošním roce. Já osobně vidím benefity umělé inteligence pro produktové firmy ve dvou oblastech. Za prvé lze implementovat nějakou AI funkci do produktu samotného. Za druhé to zefektivní vývoj jakéhokoliv produktu, protože se díky umělé inteligenci zautomatizuje spousta věcí. Vezměte si například takový GitHub Copilot, který vývojářům radí, jak psát kód, nebo ho za ně rovnou generuje. Stejně tak ChatGPT mi může vygenerovat kód, který nemusím psát ručně. To mimo jiné znamená, že vývoj takového produktu se výrazně zrychlí. Vytváření softwaru už najednou nebude až taková technologická výzva, jako spíš výzva produktová či marketingová. Jinak řečeno, když jste na začátku 90. let minulého století vypracoval nějaký CRM nástroj, měl jste vyhráno, protože takových firem bylo na světě pár. Teď je podobných nástrojů stovka a i díky AI jich může přibýt příští měsíc dalších dvacet. Proto si teď mnohem víc než dřív budou muset firmy klást otázku, v čem bude zrovna ten jejich nástroj lepší. A proto budou muset mnohem lépe rozumět trhu, aby věděly, co dělat jinak a lépe. Což je samozřejmě velká výzva a příležitost pro produktový management.

Jak jste na tuhle vlnu naskočili vy? Jak využíváte umělou inteligenci?

Všichni zaměstnanci dostali třeba přístup k zmíněnému GitHub Copilot a všichni mají přístup k prémiové verzi ChatGPT, aby mohli zkoumat, jak a k čemu všemu by se dala používat. No a pak samozřejmě přemýšlíme, jak vylepšit náš samotný produkt díky AI. Naší výhodou je, že celá umělá inteligence je postavená na datech, a jelikož my jsme jich za léta existence Productboardu nasbírali obrovské množství, tak jsme v úžasné pozici. Můžeme z nich začít něco dolovat s ještě lepšími technologiemi než dřív. Někteří naši zákazníci mají v Productboardu miliony zpětných vazeb od svých klientů a AI jim teď je schopná velmi rychle sumarizovat, co jim ta zpětná vazba vlastně říká. Zároveň je ale třeba říct, že umělá inteligence určitě není samospásná a není řešením všech problémů lidstva. Do určité míry je uměním ji využít tak, aby přinášela reálné benefity.

Jaké další plány s Productboardem máte, čeho byste chtěli dosáhnout?

Chceme postavit nejlepší produkt na trhu produktového managementu. Aby každá firma, která chce využívat zpětnou vazbu od zákazníků, chtěla náš program, protože je nejlepší na světě. Máme sice tisíce zákazníků, ale potenciál je daleko větší. Historicky jsme se zaměřili spíše na firmy, které byly menší, protože pro nás bylo jednodušší tenhle segment uspokojit. Je ale spousta velkých firem, které nám píší, že mají stovky a tisíce produktových týmů a rády by Productboard také využívaly. My teď musíme naškálovat náš produkt tak, aby šel i v takhle obrovských firmách používat. Takže je spousta věcí, které lze zlepšovat.

Firmy se už tolik nepředbíhají v platech, které nabízejí. V San Francisku se dokonce platy v technologickém sektoru snížily.

Když zmiňujete, že potenciál je velký, co to znamená v číslech?

My jsme si udělali takovou jednoduchou analýzu. Na síti LinkedIn jsme si našli lidi, kteří mají titul Product Manager nebo třeba Head of Product. Když jsme se pak podívali, kolik firem využívá Productboard, tak nám vyšlo, že obsluhujeme asi dvě procenta z nich. Takže potenciál je opravdu obrovský. I s ohledem na to, že my neděláme nástroj jen pro produktové manažery. Na jednom místě tam najdou hodnotné informace v podstatě všichni, kdo v dané firmě pracují. Lidé z marketingu, z obchodu a dalších oblastí.

Loni jste v očekávání ekonomického ochlazení propustili čtvrtinu zaměstnanců. Jak se na tenhle krok díváte zpětně? Potvrdily se ty vaše obavy, udělali jste dobře, že jste se s těmi lidmi rozloučili?

Hodnotím to jako správný krok, i když osobně to pro mě byl nejtěžší okamžik pracovní kariéry. Ale situace si to vynutila. Díky tomu, že dřív byly úrokové sazby strašně nízko, tak bylo pro technologické firmy strašně jednoduché získat investici a zároveň se investoři hlavně dívali na to, jak rychle taková firma roste. Poté, co se zvedly úrokové míry, tak se situace zcela změnila. Získat investice je zásadně těžší a investoři koukají spíš na efektivitu a ziskovost než na samotný růst. Spousta firem si řekla, fajn, tak získáme další peníze třeba až za rok a teď budeme prostě muset osekat náklady tak, abychom se dostali do zisku. Jenže si tyto firmy v tu chvíli neuvědomily, že když to samé udělají všichni jejich zákazníci, tak jim možná za ten jejich produkt nebudou chtít tolik platit. Jinak řečeno, jejich původní plány byly ohledně příjmů až příliš optimistické a mnohé z nich náklady neosekaly dostatečně. Vidíme, že se s tím potýká i řada našich zákazníků.

Jinak řečeno, i pro vás je tenhle rok o dost těžší.

Pořád platí, že rosteme. Z tohoto pohledu jsme na tom ještě relativně dobře, ale určitě je to těžší než před dvěma lety. Vidíme, že spousta firem škrtá různé benefity pro zaměstnance, což samozřejmě těžce dopadá na společnosti, které tyhle benefity poskytovaly. Třeba firmy poskytující různé mentoringové programy.

Jak těžké je dnes sehnat kvalitní zaměstnance? Zlepšila se situace s ohledem na to, že řada technologických firem v poslední době propouštěla?

Je to pořád těžké. Po kvalitních lidech je vždycky poptávka, snazší je to snad v tom, že zatímco dřív měli 25 pracovních nabídek, tak teď už jich mají třeba jen pět. Firmy se ale určitě už tolik nepředbíhají v platech, které nabízejí. V San Francisku se dokonce platy v technologickém sektoru snížily.

Dovedete si představit, že Productboard prodáte a tohle svoje dítě opustíte?

Možná se to jednou stane. Ale teď tak nastavený nejsem. Bavil jsem se se spoustou zakladatelů firem a všichni mi vyprávěli, že těch prvních pár měsíců po prodeji je to skvělé. Cestujete po celém světě, můžete si dělat, co chcete, koupíte si, po čem toužíte. A pak najednou zjistíte, že nevíte, co dál. Zmizí vám cíl, životní smysl.

Související