Prodali většinu ve firmě, aby dál rostli. Se silným partnerem míří na Západ

Tři desítky let budovali firmu a vyvíjeli podnikové informační systémy. Pak si řekli, že by bylo dobré mít k dalšímu růstu v zádech silného partnera. A tak akcionáři Abra Software v čele s Jaroslavem Řasou prodali většinový podíl německému investičnímu fondu Elvaston Capital. Ve firmě zůstali a věří, že jim spojení pomůže prorazit na Západě. „Nešli jsme do toho primárně kvůli penězům. Jako česká firma naší velikosti jsme však už vyčerpali rychlé možnosti růstu. A chceme‑li růst dál, dává nám smysl, abychom šli s někým, kdo má nadhled a globální zkušenosti,“ říká Řasa.

U rozhovoru byla i jeho životní partnerka Monika Vondráková, která se z pozice viceprezidentky Abra Holdingu podílí na strategickém vedení a dlouhodobém budování značky. Společně říkají, že tandemy jsou pro řízení firem užitečné. „A v tandemu muž–žena je to ještě více přínosné, každý pohled je trochu jiný. Důležité je ale vědět, kdo má poslední slovo. V Abře je to Jaroslav, v Nadačním fondu Neuron jsem to já. Oba to plně respektujeme,“ říká Vondráková.

Co se musí stát, aby se člověk po třiceti letech budování firmy rozhodl přenechat většinu velkému investičnímu fondu?

Jaroslav Řasa (J. Ř.): V posledních letech kolem nás kroužilo hodně různých firem a fondů. Jejich nabídky byly jako přes kopírák. Chtěli z nás udělat ekonomickou jednotku a pak už jen sledovat jediný parametr – kolik jim to vydělává. Když na podzim 2021 poprvé přišli lidé z Elvastonu, bylo to jiné. Nezajímala je pouze čísla, ale měli zájem firmu dál rozvíjet. A to spolu s námi.

Monika Vondráková (M. V.): Pro nás bylo důležité, že chtějí zachovat naši značku. Zároveň jsme si uvědomili, že se silným partnerem dokážeme lépe prorazit na západní trhy, kam jsme chtěli zamířit. „Elvastony“ kromě výsledků a velikosti firmy nadchla naše firemní kultura. Líbilo se jim, jak přemýšlíme, jaké máme hodnoty a jak pracujeme s lidmi. Před pár lety jsme velmi detailně zpracovali strategii firmy, abychom si přesně určili, čeho chceme dosáhnout a jaké nejlepší cesty k naplnění použít. Strategii jsme nezaložili do šuplíku, ale pro přehlednost ji zjednodušili a vyvěsili v prostorách firmy, aby ji všichni měli na očích, od šéfů až po recepční. Díky tomu je každé rozhodnutí a krok v souladu s ní. Elvaston zaujalo, že strategií žijeme, víme, co chceme a k čemu směřujeme. A nám se zase líbil jejich přístup. Od začátku jsme cítili, že nás respektují.

Narážíme na to, že software na Západě je zastaralejší než v Česku. Práce v tamějších softwarových firmách je velmi drahá.

To zní skoro jako láska na první pohled.

J. Ř.: Hned na prvních setkáních nám říkali, že u nás panuje přátelské prostředí a že je u nás vidět nasměrování k růstu. Elvaston má v portfoliu přes sto firem, zaměřovali se dosud hlavně na německy mluvící země, my jsme jejich první investice mimo Německo, Rakousko a Švýcarsko. A patříme mezi jednu z největších. Tvrdí, že se často potkávají s majiteli firem, kteří jsou po dvaceti třiceti letech už unavení. My se rozhodně unavení necítíme, ve firmě dál pokračujeme, máme společné plány. Nešli jsme do toho primárně kvůli penězům. Jako česká firma naší velikosti jsme už vyčerpali rychlé možnosti růstu. A chceme‑li růst dál – a my chceme růst na Západ – dává nám větší smysl, abychom šli s partnerem, než abychom postupovali sami nebo expanzi financovali prostřednictvím burzy. Potřebovali jsme někoho, kdo má nadhled a globální zkušenosti.

Jaký přínos pro ně naopak budete mít vy?

M. V.: Může to znít zvláštně, ale my jim můžeme pomoci v technologiích. V zemích, kde Elvaston působí, je práce v softwarových domech velmi drahá. Tamější podniky kvůli tomu ne vždy mohou dobře inovovat, protože by je to stálo moc peněz. Často narážíme na to, že software na Západě je zastaralejší než v Česku.

Na prahu nové etapy

Elvaston získal 80 procent, to už je relativně významný podíl. Budete mít na prosazení těch plánů ještě dostatečně silné slovo?

J. Ř.: Plánujeme další společné investice a na ně potřebujeme mít zdroje. To je první důvod, proč jsme prodali větší objem, dovoluje nám to spoluinvestice. Zároveň by v každé firmě měl být jen jeden člověk nebo instituce, který nebo která na sebe bere odpovědnost za konečné rozhodnutí. Nejhorší je, když se to někde zadře. Nebojíme se, že bychom se nedokázali prosadit. Bereme to jako start nové etapy a uvidíme, co se podaří. Před osmi lety jsem stál před rozhodnutím, jestli Abru prodat, nebo ji změnit. Rozhodl jsem se pro změnu. V životě prostě musíte jít do rizika, když chcete něco dokázat. Nejdůležitější je mít v nejužším týmu správné lidi, změnu správně promyslet a nadchnout pro ni lidi i akcionáře. Prvním člověkem, kterého jsem tehdy pro změnu získal, byla Monika a základy změny jsme spolu připravili.

Pro vývoj softwaru platí, že změny nenastanou za noc. Musíte být vizionářem, výsledek se projeví až po několika letech.

M. V.: Na začátku změny je potřeba si znovu definovat vizi tak, aby jí rozuměli všichni. Vyptávala jsem se Jaroslava na základní otázky, šli jsme hodně na dřeň a postupně jsme se propracovali k jednoduché a srozumitelné vizi i strategii a odhodili vše nadbytečné.

Na čem jste ji postavili?

J. Ř.: Přesně jsme si definovali, kdo jsou naši zákazníci a jaké jsou jejich potřeby. A podle toho je třeba vybrat a zvládnout vhodnou technologii, modifikovat software, produkty a služby. Pochopitelně k tomu potřebujete také ty správné lidi. Pak už jen stačí, aby všechny denní kroky té strategii šly naproti. Bez ohledu na to, že krátkodobě byste třeba něco udělal jinak, protože je to aktuálně výhodnější nebo pohodlnější. Začali jsme firmu z toho pohledu měnit a říkali jsme: teď to odpracujeme a úspěch pak přijde.

Můžete být konkrétnější?

J. Ř.: Pokud se bavíme přímo o produktech, jde o složitá softwarová řešení. Otevřeli jsme každou jejich část a koukali jsme, jestli je její kód dobře napsaný, rychlý, dostatečně výkonný. A viděli jsme, že nebyl. Sice to tehdy dobře fungovalo, ale bylo vidět, že za pár let už nemusí. Tak jsme toho hodně přepsali. Pozměnili jsme celou archi­tekturu, aby to mohlo sloužit i velkým firmám. Bylo to hodně práce, která navíc není navenek vidět. Ale je nutné to vydržet. Nejdřív je třeba vyladit vnitřní motor, mít výkonný, čistý kód, až následně se dají přidávat věci navíc.

Není to až moc puntičkářský přístup?

J. Ř.: Podívejte se na auta: cokoliv, co do důsledku neodpracujete pod kapotou, se odrazí v tom, jak se auto špatně řídí. Automobilový průmysl je dobrá paralela k softwaru. Také si kupujete spoustu technologie, která se ve finále projevuje zážitkem. A ta technologie uvnitř musí být dobrá.

M. V.: Trochu jsem u toho trpěla, protože mi přišlo, že vývojáři se více podřizují technologii než zákazníkovi. Chtěla jsem, abychom byli rychlejší, aby z toho měl zákazník užitek co nejdřív. Ale nakonec mi došlo, že zvolený způsob je lepší. Musíte umět koukat na několik let dopředu. Platí to pro vývoj softwaru stejně jako v automobilovém průmyslu. Změny nenastanou přes noc. Musíte být vizionářem, protože výsledek se projeví až po několika letech.

Firmy, které dělají hlubší ponor, jsou v menšině. Spousta z nich funguje „reaktivním“ způsobem – zákazník něco chce, tak se to nějak dodělá.

Dnešní doba je však hodně zrychlená. Hlavně u softwaru bývá snaha vypustit ho na trh co nejdřív, třeba i ne zcela hotový, označuje se to termínem „minimum viable product“, zkráceně MVP. Jak do toho zapadá váš přístup?

J. Ř.: V případě MVP se často jedná o jednoduché aplikace, jejichž posláním je řešit nějakou dílčí záležitost. Nikdo neudělá za tři měsíce užitečný podnikový informační systém. Když děláte rozsáhlý software, musíte nejprve definovat klíčovou základní architekturu, postavit nosnou konstrukci. Funkcionality už můžete rozdělit do kratších etap, vyřešit je jako MVP, poskládat je a následně je rozvíjet dál. Tak pracujeme. Celá stavba je ale na dlouho.

M. V.: Dali jsme tomu pět let a díky tomu jsme mohli kvalitně posílit základy, na kterých pevně stojí náš software. Už teď se nám to vrací, mnohem lépe se dodělávají další funkce. K tomu jsou zapotřebí lidé, kteří se nebojí udělat hluboký ponor. Bohužel ale v české společnosti vidíme, že je jich čím dál méně.

Platí to i pro firmy?

J. Ř.: V minulosti jsme udělali šest akvizic, teď už můžeme říci, že dopadly dobře. Velmi pečlivě jsme si vybírali. Od chvíle, co jsme se domluvili s fondem Elvaston, dali jsme se ve větší míře do hledání dalších firem. A díky tomu vidíme, že firmy, které dělají hlubší ponor, jsou v menšině. Spousta společností funguje „reaktivním“ způsobem – zákazník něco potřebuje, tak se to nějak udělá. Je to třeba vidět na webech a v e‑commerce. Mnoho aplikací se dělá od konce, ne od začátku.

M. V.: Povrchnost se projevuje i v investicích. Existuje mnoho investičních fondů, které vidí, že v IT jsou peníze. Začaly skupovat, co jim přišlo pod ruku. Jdou po tom, aby jim rostl obrat, ale nemají hlubší strategii, protože nerozumí tak dobře IT. Jsou spíše finančníci. Je to jako ve vědě. Na jedné straně jsou vědci, kteří rozumí vědě, a na druhé byznysmeni, kteří rozumí financím. Ale málokdy se domluví a dokážou vytěžit přínosy obou skupin, protože si vzájemně ne vždy rozumí.

Kdo se bojí technologií, už nemá šanci uspět

Při oznámení akvizice Abry ze strany Elvastonu jste prohlásili: „Spojení způsobí, že 1 + 1 = 3.“ Co jste tím měli na mysli?

J. Ř.: Chceme tím zdůraznit, že nechceme jít cestou akvizic, o nichž mluvila Monika. Taková společenství nedosahují žádných synergií, nemají žádné vzájemně užitečné výhody. To naše 1 + 1 = 3 chápeme tak, že v Abra Holdingu chceme mít jen firmy, které dokážeme využít lépe než získat prostý součet jejich výkonnosti. Nedávno jsme koupili Inekon Systems, který se zaměřuje na oblast business intelligence. Naše produkty se vzájemně doplňují. Můžeme je nabídnout našim zákazníkům a naopak oni mohou naše systémy nebo jejich části doručit svým zákazníkům. Často si lidé myslí, že nejvíc hodnoty díky akvizici přibude tím, že spojí HR oddělení, marketing nebo nákupčí obou firem. Ale to je z hlediska ekonomiky úplně okrajová věc. Nejvíce uděláte v propojení zákaznických skupin a produktů do lepšího celku. V softwaru má největší smysl propojovat týmy vývojářů a rozvíjet křížový prodej. V tom uděláte největší nárůst hodnoty.

Kde vidíte největší prostor pro růst?

J. Ř.: V oblasti zákazníků softwarových aplikací jsou pro nás hodně atraktivní inovativní firmy. To jsou lidé, kteří mají dobrý nápad, v prvním roce začnou, ve druhém jich je už dvacet a další rok třeba padesát. V tomhle segmentu se snažíme působit a máme řešení, která s nimi rostou, která jde škálovat. Naše menší produktová řada je psaná právě pro takové lidi, chceme, aby se to líbilo více tomu, kdo firmu posouvá, než „udržovačům“.

A co oborově?

J. Ř.: Ve všech oborech můžete začít dělat něco s e‑commerce, to je užitečné prakticky všem. Když budete například vyrábět umělý kámen nebo piana, můžete je prodávat přes e‑shop. Třeba Moser takto prodává drahé umělecké předměty na druhý konec planety. Zajímavá je stále energetika, a to ve smyslu budování úložišť energií, využití energetických zdrojů. A také nastupující obory jako biotechnologie, které jsou v Česku na vysoké úrovni.

M. V.: Opravdu úspěšní jsou dnes ti, kdo mají technologie, aktivně je využívají a vědí, k čemu mají sloužit. Lidé, kteří se naopak technologií bojí, už nemají moc velkou šanci uspět. Je potřeba být stále napřed. I v Česku to vidíte – vezměte si Josefa Průšu a jeho 3D tiskárny. Nebo Tomáše Čupra a Rohlík. Všechno mají postavené na technologiích. S takovými chceme spolupracovat, posouvají nás dopředu.

Jaroslav Řasa (55)
Vystudoval kybernetiku na ČVUT v Praze, původně se chtěl věnovat vědecké dráze. V roce 1991 byl u zrodu informačního systému, který se stal základem společnosti Abra Software. Firma patří mezi přední dodavatele informačních systémů pro řízení firem.

Monika Vondráková (50)
Z pozice viceprezidentky Abra Holdingu se podílí na strategickém vedení a budování značky. Před příchodem do Abra Software řídila PR a marketing ve společnosti RSJ a Business Leaders Forum. Je předsedkyní správní rady a spoluzakladatelkou Nadačního fondu Neuron.

Foto: Honza Mudra

Pokud to srovnáme s jinými zeměmi, je v Česku dost lidí, kteří ten drajv mají?

J. Ř.: Mám rád srovnání se Švýcarskem. Mnoho lidí tam podniká, je to součást touhy po osobní svobodě. Švýcarsko původně vzniklo jako obranný pakt, dohodli se, že budou bránit vlastní svobodu. A svoboda je tam propsána všude – až na úroveň osobní svobody. Její druhou stranou je odpovědnost za vlastní život. A z toho plyne, že mnoho Švýcarů má živnost nebo malou firmu. Odjakživa věděli, že nemohou vyvážet nic velkého, protože přes hory byly špatné dopravní cesty. Museli vytvořit něco malého a drahého, co prodali v bohatých zemích. To formovalo jejich mysl: dělejme high‑tech věci a nebojme se je vyvážet. Švýcarsko nestojí na bankách, na čokoládě, na sýrech ani na cestovním ruchu. Patří k zemím s nejvyšším podílem průmyslové výroby na HDP v Evropě. Podobně jako Německo, Česko a Slovensko.

Jsme v tom podobní?

J. Ř.: Švýcaři – na rozdíl od nás – vědí, že to přes ty hory musí převézt. Češi bydlí v kotlině, která je bohužel dost velká na to, aby si v ní vystačili. Je to trochu horší, sbalit si raneček a vyrazit s buchtami. Trvá déle, než dorazí k horám. Ve Švýcarsku v nich prostě jste. Česko je dobré místo pro život, spousta věcí tu funguje lépe než jinde. Zároveň nám to omezuje nadhled. Proto nám chybí lidé, kteří mají drajv, mělo by tu být víc takových, kteří se nebojí jít přes hranici a mít větší ambice.

M. V.: Je to dané i dobou. Učitelé na vysokých školách si stěžují, že klesá počet studentů, kteří chtějí vycestovat do zahraničí. Berou to trochu jako diskomfort, tady mají kamarády, roste jejich pohodlnost. Moje děti studovaly na německém gymnáziu a čekala jsem, že jejich spolužáci budou prahnout po tom, aby vycestovali. Ale 90 procent zůstalo v Čechách. Je to i o přístupu učitelů – v zahraničí vás mnohem víc tlačí dopředu, nenechají vás zpohodlnět. Ale učitelé v Česku zatím ještě často hledají, na čem by vás nachytali. Studenti jsou z toho pak otrávení. Učitelé jim dostatečně neukazují, že se musí občas vystoupit z komfortní zóny.

Ve firmách jsme promarnili „bohatá“ léta

Může to třeba nadcházející krize nějak změnit k lepšímu, abychom tu komfortní zónu opustili?

J. Ř.: Během těch „bohatých“ let jsme se trochu nechali ukolébat, opravdu jsme zpohodlněli. Ze svazu průmyslu zaznívalo, že je třeba inovovat, protože všichni vědí, že je náš průmysl postavený na subdodávkách. Jenže průmysl dělal inovace jen v rámci konkrétní výroby. Zásadní inovace ovšem měla – a musí – přijít v tom, že se nebudou prodávat jen díly, ale koncové výrobky. Kdo má konečného zákazníka, drží celou marži. A když přijde krize, má své subdodavatele v hrsti. Řekne jim, že musí zlevnit. Perfektně ví, jak funguje jejich ekonomika, kam až je může zatlačit, aby ještě přežili, ale nic nevydělali. Hlavní marži inkasuje sám. Mnoho firem nevyužilo skoro desetiletí růstu, aby se z tohoto vztahu částečně vyvázaly a vedle subdodávek rozjely i řady produktů, kde by získaly koncového zákazníka.

M. V.: Vím, že to není jednoduché, ale když teď stát takovým firmám pomůže zastropováním cen energií, udrží je sice nad vodou, nechá je přežít, ale zase je to tolik nebude nutit inovovat. A bez inovací není pokrok. Když máte chytrý – koncový – produkt a dobrou značku, můžete si i v těžkých chvílích dovolit jeho cenu zvýšit. Tento přístup se tady moc nevyzdvihuje, spíše se řeší, aby firmy přežily.

Jinými slovy, nechat firmy, aby se s vysokými cenami energií popraly samy?

J. Ř.: V důsledku všichni, kdo tvoří hodnotu, platí a pomáhají těm, kteří ji netvoří. Je to demotivační a ty zdroje budou chybět. Budou chybět v dobrých firmách, které by mohly být ještě lepší a pro ekonomiku přínosnější. Možná by bylo vhodnější místo přímého rozdávání peněz dát firmám bezúročné půjčky na pět let. Pokud by je nesplatily, tak půjčky kapitalizovat do 90 procent hodnoty společnosti. Stát by ty firmy vzal a prodal by je někomu, kdo je umí řídit, aby byly výkonné. Je to tvrdé, ale zároveň měkčí, než je nechat rovnou padnout. A i kdyby se nechaly padnout, mohlo by to trochu uvolnit přetrvávající napětí na trhu práce. Dá se to zvládnout. Máme pobočku ve švýcarském Winterthuru, kde kdysi dominoval těžký průmysl. Nezůstalo z toho skoro nic, ale je tam dnes spousta technologických firem.

Co budete dělat s penězi utrženými za svůj podíl v Abře? Odhaduje se, že jde o stovky milionů korun.

J. Ř.: Ohledně kupní ceny nesmíme nic říkat, transakce byla nadmíru úspěšná. Peníze z prodeje chceme co nejvíce investovat zpátky do softwaru a do IT firem, nové investice můžeme dělat společně s Elvastonem. Smysl to dává. Z IT se za posledních 30 let stal už dospělý obor. Je v něm ještě tak deset let na dobré investice s možným vysokým výnosem. Postupně se ale ten prostor zmenšuje, za pár let už to bude obtížné. Takovým vývojem prochází každé odvětví. Strojírenství kdysi mělo velký boom, ale dnes už není jednoduché v něm nově prorazit. Do budoucna považuju za zajímavé obory biotechnologie, kde jsme malou investici udělali, energetiku či lidské zdraví. Otázka je, zda teď je dobrá doba spíše držet peníze. Myslím, že nejlepší čas na nákup firem nebo aktiv bude v březnu, jejich ceny budou níž.

Všichni, kdo tvoří hodnotu, platí a pomáhají těm, kteří ji netvoří. Je to demotivační a ty zdroje budou chybět. A to v dobrých firmách.

A nepůjde část peněz na podporu Nadačního fondu Neuron, který podporuje špičkové vědce a nadané studenty a kde jste, Moniko, předsedkyní správní rady?

M. V.: S hlavními mecenáši Neuronu momentálně řešíme, jak zajistit dlouhodobost fondu. Bylo by dobré, aby se z Neuronu stala instituce, která nás přežije – jak vědce, tak byznysmeny. Instituce, která vrátí do Česka prvorepublikové mecenášství.