Zuzana Ceralová Petrofová: Vracíme se na americký trh, který nás už jednou málem potopil

Ve velkých problémech, do kterých se česká rodinná firma na výrobu pian dostala téměř před dvaceti lety, měly prsty i Spojené státy. Přesto se na tento trh chce Petrof nyní opět zaměřit. Po poklesu prodejů, který odstartovaly teroristické útoky v roce 2001, přestal stěžejní americký distributor od českého výrobce odebírat. Otěže hradecké firmy při její záchraně tehdy převzala představitelka páté generace Petrofů, Zuzana Ceralová Petrofová.

Petrof se v Česku zaměřil na produkci kvalitnějších a dražších pian, levnější nástroje pak v licenci vyrábí na zdaleka největším trhu podle prodejů tohoto hudebního nástroje – v Číně. Její ekonomika se ale zastavuje a po upevnění moci autokratického prezidenta Si Ťin‑pchinga na nedávném kongresu komunistické strany padají i čínské akcie. „Amerika je teď pro nás velká výzva. Budeme tam víc expandovat, ale už nebudeme prodávat na dluh,“ říká šéfka výrobce pian.

Firma Petrof vznikla téměř před 160 lety. Po nástupu komunistů ji ale vaší rodině stát sebral. Jak vnímáte to, že komunistická strana v Česku stále funguje?

Špatně, protože jsme zažili opravdu těžké chvíle. Jednak v roce 1948, kdy komunisté rodině firmu sebrali a byli jsme označeni za třídní nepřátele. V 50. letech pak skoro celou naši rodinu pozavírali, aby nám mohli sebrat osobní majetek. Mí příbuzní potom dělali různé dehonestující práce, třeba babička prodávala toaletní papír na záchodcích na nádraží. Prostě nás chtěli co nejvíc ponížit. Táta, kterému bylo tenkrát osm let, si pořád živě pamatuje, co všechno se tehdy odehrávalo. Takže nejsme rádi, že tady komunisté jsou tak dlouho. Tehdejší myšlení jim zůstalo a dokázali se převtělit i do různých jiných stran. Naštěstí ale dnes komunistická strana řídne a už nemá téměř žádný vliv.

Vy jste po pádu komunismu v Česku vystudovala farmacii. Proč jste pak v roce 2000 vstoupila do vaší rodinné firmy?

Po škole jsem pět let pracovala jako manažerka u zahraniční farmaceutické firmy a to pro mě byla velká škola. Doučila jsem se jazyky, marketing, jednání se zákazníky a tak dále. Pak za mnou jednou přišel tatínek a řekl, že naši továrnu buď prodá, nebo ať mu jdu pomoct. S tím samým přišel i za sestrou, která tehdy byla v Kanadě. V restituci nám totiž vrátili jen čtyři procenta a zbytek jsme museli koupit, takže jsme se zadlužili. Bylo to náročné, privatizace trvala osm let.

V jakém stavu byla firma, když jste ji přebírali?

Ve firmě se pořád drželo know‑how, zůstal v ní vývoj a výzkum, což bylo zásadní. Na druhou stranu to ale byl socialistický moloch, pracovní morálka nebyla na vysoké úrovni. Proto bylo potřeba fungování firmy přenastavit. Řekli jsme si, že značka Petrof nemůže být vnímaná jako levné zboží z východní Evropy.

Nejdřív jste šla na pozici vedoucí marketingu a během čtyř let jste se stala ředitelkou a většinovou majitelkou. Jak k tomu došlo?

Zaváděli jsme nové produkty, jezdila jsem na veletrhy, poznávala jsem zákazníky a postupně jsem se dostala k obchodu. Pak jsem měla větší ambice někam firmu posunout, a tak mě tatínek jmenoval obchodní ředitelkou. A když jsem byla na této pozici asi druhým rokem, začal velký problém. Jeden zákazník ve Spojených státech od nás přestal odebírat. Jenže držel velké procento našeho obratu a to byla strašná chyba. Věděli jsme, že se to musí změnit, ale nešlo to tak rychle, protože kontrakty byly podepsané na dlouho dopředu.

Výroba byla postavená na kvantitě a nízké marži. Šli jsme obrácenou cestou – začali jsme vyrábět kvalitnější a dražší piana.

Proč s vámi přestal tento odběratel spolupracovat?

Dostal se do potíží, protože v Americe přišla do našeho byznysu krize. Odstartovalo to 11. září, kdy došlo k útoku na budovy Dvojčat. Pak se krize plížila dál a tenkrát se rozjely i logistické problémy. Byl to otřes, po kterém bylo složitější v Americe prodávat. Protože jsme byli na tom odběrateli hodně závislí, banky nám tenkrát zastavily úvěry.

Financovaly nás čtyři banky, každá měla své nároky a nebylo možné se s nimi domluvit. Nakonec po nás chtěli, abychom podepsali notářský zápis, v kterém stálo, že pokud škobrtneme, do měsíce bude továrna patřit jim. To jsme ale nepodepsali. Místo toho jsme se tenkrát v rodině domluvili, že na sebe převezmu majoritu podílů naší rodiny, abych měla silnou vyjednávací pozici. Tehdy měl Petrof pět majitelů a co majitel, to názor. Takže jsem se stala jednatelem a vrhla jsem se do dalšího jednání s bankami.

Jak jste se pak z té krize dostala, co banky přesvědčilo?

Neměla jsem moc zkušeností a musela se učit po cestě, takže jsem najímala různé krizové manažery. Některé jsem ale musela propustit, protože by podepsali nevýhodné dohody. Pak se mi podařilo sestavit dobrý tým odborníků a řekli jsme si, že prostě bankám předložíme plán, který nemůžou odmítnout. Následně jsme je tak dlouho otravovali, až náš plán přijaly, a daly nám i slušný čas na to, abychom ho mohli plnit. Během toho jsme jezdili do bank na kontrolní dny, kdy jsme se třeba osm hodin zpovídali, jak náš plán probíhá. Bylo to strašné období. Nakonec jsme tím prošli, firmu jsme zrestrukturalizovali a nakopli směrem, který jsme potřebovali. Hlavní je se nebát. Strach vám nepomůže a strašně svazuje ruce. Také je důležité sehnat k sobě odborníky a obklopit se správnými lidmi.

Jak jste firmu změnila?

Hlavně jsme museli inovovat, vylepšit kvalitu, protože výroba byla postavená na kvantitě a na nízké marži. Šli jsme úplně obrácenou cestou – začali jsme vyrábět kvalitnější a dražší piana.

V Česku nejsou ženy ve vedení firem stále běžné. Bylo náročné vydobýt si respekt mezi muži?

Takhle jsem to vůbec nevnímala, prostě jsem myslela na to, že musím firmu zachránit teď, nebo nikdy. Jednání byla samozřejmě ostrá, v bankách v oddělení risku nepracují úplně hodní lidé. Jsou tam od toho, aby dostali peníze zpátky. O to víc mě pak potěšilo, že když jsem dostala titul Manažerka roku České republiky, první gratulace přišla od bankéře, se kterým jsem dřív jednala. Vlastně to byl tak trochu můj trenér.

Bohatší lidé, kteří měli našetřené peníze, se báli, že o ně kvůli inflaci přijdou, a začali kupovat zboží s vyšší přidanou hodnotou, i piana.

Výroba směřuje k lokalizaci

Během pandemie někteří výrobci hudebních nástrojů zvýšili obrat díky tomu, že se lidé doma nudili a učili se hrát. Vám se naopak v roce 2020 snížily prodeje o 18 procent. Čím to bylo?

Bylo to hlavně kvůli logistickým problémům. Většinu výrobků prodáváme do světa, ale lodní doprava nefungovala. Tento problém pak měl určitou setrvačnost, takže se vyšší prodeje posunuly v čase zhruba o půlrok poté, co se první polovinu roku na začátku pandemie obecně prodávalo méně. Prodeje drobnějších hudebních nástrojů se rozjely rychleji. Jednak se dají rychle distribuovat a také si je lidé můžou koupit po internetu. Loni nám ale tržby zase vyjely nahoru, zvýšily se o čtvrtinu na nejvyšší čísla za mnoho let. Bylo to způsobeno jednak tím, že lidé byli najednou doma a chtěli investovat do svého vzdělání. Dalším faktorem byla inflace, která se rozběhla po celém světě. Bohatší lidé, kteří měli doma našetřené peníze, se báli, že o ně přijdou, a začali kupovat zboží s vyšší přidanou hodnotou.

Před dvěma lety od vás čínský odběratel odmítl převzít větší dodávku pian kvůli návštěvě předsedy Senátu Miloše Vystrčila na Tchaj‑wanu. Piana ale odkoupila nadace Karel Komárek Family Foundation pro české školy a pak s vámi rozjela sbírku Piana do škol. Pokračuje tato sbírka?

Ano. Nadace Karla Komárka si udělala průzkum, z kterého vyplynulo, že ve školách jsou nástroje průměrného stáří 49 let, což je dost, i proto, že školy nemají peníze na údržbu nástrojů. Podnikatelé a mecenáši se proto dohodli, vybrali peníze a do škol se zdarma rozdalo 56 pian. A jede to dál. Nedávno jsme se dohodli, že sbírka bude pokračovat. Petrof je spolupartner a do sbírky vkládáme nemalé prostředky.

Geopolitický konflikt mezi Západem a Čínou nyní narůstá, mezinárodní obchod se přeskupuje. Cítíte v souvislosti s tím od čínských obchodních partnerů nevraživost?

Nevraživost necítíme, máme v Číně spoustu přátel a obchodních partnerů. Na Čínu, kde byla ochota hrát a platit, jsme se vrhli před dvaceti lety po kotrmelcích v Americe. Čínský trh je pro náš obor zásadní, protože se tam za rok prodávalo 450 tisíc nových pian. V Americe to bylo nějakých 15 až 20 tisíc a v Evropě 12 tisíc. To jsou čísla za akustická piana, ne elektronická, a to z období před pandemií, protože teď se k nám nové statistiky nedostaly. Nemůžeme v Číně nebýt, protože to je zdaleka největší trh. Vybudovali jsme si tam už nějakou pozici a mezi výrobci, kteří exportují piana z Evropy do Asie, máme skvělou reputaci.

Jaký podíl pian se vyrábí v Číně a jaký v Evropě?

Zdaleka nejvíc se jich vyrobí v Asii. V Evropě se dnes vyrábí tak do pěti tisíc kusů nástrojů. V klavírech je samozřejmě nejsilnější Steinway a v pianinech je to Petrof. V evropské výrobě máme podíl kolem 25 až 30 procent. Výroba se tu ale obecně strašně snížila, protože hodně firem koupily společnosti s asijskými majiteli a produkci pak přenesly tam.

Čína je nejlidnatější země, ale stále tam žije spousta chudých lidí, kteří na nové piano nemají. Čím to je, že se tam těchto nástrojů prodá tolik?

Je to kvůli politice jednoho dítěte. Teď už můžou mít i víc dětí, mají na to ale jen ti nejbohatší. Většina lidí má stále jen jedno dítě, a tak mu chtějí dopřát veškeré vzdělání – a hru na piano nebo jiný hudební nástroj považují za jeho součást. Jsou ochotní do vzdělání investovat hodně peněz. Je to pro ně i součástí určité společenské prestiže. Velký boom pian v Číně nastal před 10 až 15 lety, kdy se tam začali houfně přesouvat evropští a američtí výrobci, přinesli tam své know‑how a naučili čínské továrny vyrábět piana.

Zuzana Ceralová Petrofová

Absolvovala farmaceutickou fakultu v Hradci Králové. V roce 2000 vstoupila do rodinné firmy na výrobu pian Petrof, kterou její otec po listopadu 1989 zčásti zrestituoval a zprivatizoval. Od roku 2004 firmu vede a zároveň vlastní většinový podíl.

Foto: Václav Vašků

Neobáváte se teď, že pro vás bude kvůli geopolitickým a ekonomickým sporům Západu s Čínou tamní trh stále hůře dostupný?

Spíš je otázka, co se stane s ekonomikou Číny. Zatím to vypadá, že jde spíš dolů. Navíc teď po nárazu dodavatelských řetězců během covidu globalizace směřuje víc k lokalizacím na místní trhy. Děje se to i v našem oboru. My vyrábíme v Česku z evropských komponent, většinu si jich vytváříme sami v naší továrně, ale řada ostatních firem odebírá komponenty z Číny. Nyní se ale stahují a začínají si hledat dodavatele v místě „bydliště“. Lokalizace výroby v Evropě byla během covidu naší výhodou, díky které se nám podařilo víc obsadit evropský trh, protože když pandemie zastavila v Číně výrobu i dopravu, řada našich evropských konkurentů tu neměla dost komponent.

Chystáte se zase víc vstoupit na americký trh?

Amerika je teď pro nás velká výzva, chceme tam posílit. Nemají tam takové problémy s energiemi a vysokou inflací jako Evropa. Po covidu se chtějí zotavit a chtějí pořádně nakopnout ekonomiku. Teď proto pojedeme do Spojených států za obchodními partnery, letos už podruhé. Máme tam skvělého prodejce v Hollywoodu, který prodal dva naše klavíry Billie Eilish. Mimo jiné na nich složila hudbu k poslednímu filmu James Bond. V Americe tedy budeme víc expandovat, ale už tam nebudeme prodávat na dluh.

Zkusíte tam i výrobu?

Ne, to by bylo strašně složité. Už jenom proto, že potřebujete klavírníky. To je velké řemeslo. Trvá tak deset let, než lze říct, že klavírník je skutečně dobrý, že se svůj obor pořádně naučil. I v Česku jich ale máme nedostatek, protože ať děláme, co děláme, zájemci o tento obor do škol nenastupují. Mladí lidé jdou radši na gymnázium, na řemesla se nehrnou. A to ani v Americe.

Konkurence nemusí tak zdražovat

Loni jste měli rekordní tržby 318 milionů korun. Jak se vyvíjejí letos po výpadku ruského trhu?

Pro letošek bylo v plánu 310 milionů, ale už víme, že to tak nedopadne. Tržby budou nejspíš kolem 300 milionů. Doba je dramatická, odehrávají se rychlé změny. Museli jsme zdražit nástroje, ale poklesly prodané objemy. Všichni naši dodavatelé zdražují dřevo, i ceny dalšího materiálu vzrostly. A také mzdy, které tvoří polovinu nákladů na výrobu, jdou pořád nahoru. A do toho přišlo zdražení energií. Naštěstí nemáme plyn, ale jedeme na horkovod z uhelné elektrárny v Opatovicích. Elektřinu jsme si vždycky fixovali a povedlo se to i na příští rok, což ale znamená, že platíme dvojnásobek toho, co dřív. Platíme o 10 milionů víc.

Investujete do fotovoltaických panelů nebo tepelných čerpadel?

Připravujeme fotovoltaiku, už máme všechno vymyšlené, ale několik měsíců čekáme na povolení od ČEZ, abychom mohli mít přípojku do sítě. Už jsem se naštvala a řekla jsem, že to přehodnotíme a budeme dělat další projekty, které máme v šuplíku. To je inovace lakoven a instalace tepelných čerpadel.

Jaký vliv mají na vaše tržby Vánoce? Dávají se piana i jako dárek?

Dávají, naše nejsilnější sezona byla vždycky na podzim. Letos ale kvůli cenovým navýšením a strachu lidí utrácet očekávám, stejně jako další kolegové podnikatelé, velké ochlazení v poptávkách. Bohužel musíme kvůli růstu cen energií, mezd i surovin dál zdražovat. Naše konkurence v Evropě a v Americe ovšem ceny pian nemusí tolik zvedat, protože nemají tak vysoké ceny energií. V řadě zemí už jsou zastropovány nebo prostě mají vhodnější mix energií. Některé země, třeba Německo nebo Rakousko, rovněž mají nastavený kurzarbeit pro případ, že firmy přijdou o hodně zakázek.

Letos kvůli cenovým navýšením a strachu lidí utrácet očekávám před Vánoci velké ochlazení v poptávkách.

Jste teď v Národní ekonomické radě vlády. Jak se vám daří prosazovat tato témata?

Protlačit některá ožehavá témata je těžké. Teď jsme si ale na NERV řekli, že kurzarbeit budeme řešit. Konečně k tomu bude i schůzka na vládě. Kurzarbeit se musí ještě trochu legislativně dopracovat, aby byl funkční, protože jsou na stole i názory ekonomů, že v době covidu se některé programy podpory zneužívaly. Jde o to, jak se nastaví kontrolní mechanismus. Mohlo by to firmám hodně pomoct, aby si udržely odborníky, jako jsou skláři, slévači a další. V Česku je sice nízká nezaměstnanost, ale když přijde firma o zakázky, může přijít i o odborníky, které pak už nenajde.

Vedle vaší fabriky v Hradci Králové se vaše piana vyrábí i pod licencí v Číně. Kolik pian celkově vyrobíte za rok?

Výroba v obou zemích je rozdělená podle značek. Značky Petrof a Antonín Petrof vznikají tady z evropských komponent a je to opravdu ruční práce. V Číně pak vyrábíme značky, které jsme koupili, jako je Rösler, Scholze nebo Fibich. Tyto nástroje jsou levnější, takže kvůli nákladům by se výroba v Česku nevyplatila. V Číně jsme proto vybrali továrny, s kterými spolupracujeme pod obchodní licenční smlouvou a pod naším dohledem. Vyráběli jsme tam kolem pěti tisíc pian a 90 procent z toho prodáme v Číně. Letos to bude něco pod čtyři tisíce kusů, protože ekonomika tam šla opravdu dolů. Pořád je to ale slušné číslo. V Hradci se loni vyrobilo asi 1300 kusů, letos to bude o něco méně.

Zmínila jste, že podražuje dřevo. Používáte například speciální smrky na rezonanční desky. Ovlivňuje cenu to, že kvůli drahým energiím roste zájem o dřevo na topení?

Určitě. Hlavně ale tady rezonanční smrky už skoro nerostou, což je pro nás obrovský problém. Dají se najít snad jen v lesích hraběte Kinského ze Žďáru, který se o ně výborně stará. Ty lesy založila jeho babička a prababička, jsou 180 let staré. Krásné rezonanční smrky se v nich dají najít proto, že jsou to smíšené lesy a ty prostě kůrovec nenapadá tolik jako monokultury, kterých je v Česku spousta. Díváme se proto i mimo Českou republiku, hlavně v Itálii ve Stradivariho lesích.

V čem je rezonanční smrk specifický?

Musí růst minimálně 80 let a v takových podmínkách, které umožní pravidelné přírůstky a tím i rovnoměrné letokruhy. Jestli je strom dobře zvučný, se dá vyzkoušet takovou ladičkou. Strom se rozechvěje a odborník pak posuzuje, jestli jde opravdu o rezonanční smrk. A když ho pak pokácí, udělá se z něj asi pět desek na pět nástrojů. Na to ale potřebujete speciální pilu. Je to komplikovaný obor.