Leon Jakimič: Pokud nebude plyn, koupíme sklárnu v Polsku. Mají ho tam dost a je levnější

Leon Jakimič v sobě nese geny pěti generací sklářů včetně slavné rodiny Swarovski. I on se pustil do tohoto oboru. Hned po škole vyslal Jakimiče jeho tehdejší zaměstnavatel, výrobce skla Preciosa, budovat byznys v Hongkongu. Tam zůstal i poté, co v roce 2007 založil svou firmu Lasvit. Ta je dnes známá především instalacemi velkých designových svítidel ze skla v luxusních hotelech, rezidencích či operách po celém světě. Nyní se chce Jakimič více zaměřit i na další typy výrobků – konstrukce uměleckých skleněných fasád a prodej designových lustrů, sklenic nebo váz v běžných obchodech. Věří, že se mu díky tomu během příštích pěti let podaří zdvojnásobit nyní miliardový obrat.

A to i přesto, že teď hrozí Lasvitu a jeho sklárně Ajeto nedostatek plynu, který je pro výrobu skla stěžejní. Jakimič má proto připravený i neobvyklý krizový plán, aby nemusel zastavit produkci. Vysoká cena plynu ale jeho firmy až tolik netrápí, do finální ceny výrobků se totiž příliš nepromítá. „Protože neděláme sériovou masovou výrobu, ale produkty s obrovskou přidanou hodnotou designu, technologií a značky,“ říká Jakimič. Právě to podle něj českému průmyslu chybí, aby dosahoval vyšších marží. Dodává, že dokud se Češi nenaučí chlubit se a budovat značku, měli by na marketing a obchod zaměstnávat cizince.

Vysokou školu jste studoval v USA, pak jste dlouho pracoval v Hongkongu, před dvěma lety jste se vrátil s rodinou zpátky do Česka. Strávil jste větší část života v zahraničí, nebo v Česku?

V zahraničí jsem byl od 19 do 45 let, vlastně celý svůj profesní život. Půlku času v Hongkongu jsem ale prožil na cestách po světě a z toho většinu v Česku, kde je hlavní část firmy.

Hongkong letos „oslavil“ 25 let pod opětovnou čínskou nadvládou. Jak se tam život měnil během vašeho pobytu?

Kdybyste se zeptal před pár lety, odpověděl bych jinak než teď. Poté co v roce 1997 Británie vrátila Hongkong Číně, všichni čekali, že se život v Hongkongu hodně změní. Nezměnilo se ale skoro nic. Maximálně lidé nemuseli nosit do luxusních hotelů lakýrky, kravatu a sako jako za Britů, ale základní věci jako svoboda slova nebo shromažďování dlouho zůstávaly. Změna nastala až před pár lety se současným prezidentem Si Ťin‑pchingem, Čína postupně přitvrzovala, začaly protesty a dneska už je Hongkong na půl cesty k totalitě. Totalita prorůstá všemi částmi hongkongské společnosti.

Byl to důvod, proč jste se vrátil do Česka?

Návrat jsme plánovali dlouhodobě, ale určitě to byla okolnost, kvůli které jsme toho pak nelitovali. Já jsem se do Česka těšil, chyběla mi kultura, příbuzní, přátelé, hory. Také podnebí mám radši v Česku a chtěl jsem být blíž firmě. Drtivá většina našich lidí je v Novém Boru a v Praze. Do Česka jsme teď přesunuli i holding, který dřív sídlil v Hongkongu a vlastnil všechny naše součásti. Byl to ale porod. V Hongkongu založíte firmu do dne, ale přesunout ji sem je neuvěřitelně složité.

Proč jste bydleli v Hongkongu, když byla hlavní část firmy v Česku?

Hongkong je byznysově stále důležitější město než Praha, a pokud beru Asii od Indie přes Čínu po Japonsko a Austrálii, byl to pro nás nevýznamnější trh. Dřív měl na našem obratu podíl dokonce 40 procent, teď už to ale není tolik. Pokleslo to, protože východní Asie zpomalila, zejména co se týče hotelů. Hotely měly dřív na našem obratu podíl 40 až 50 procent, dneska to je 20 až 25 procent. Už děláme víc pro rezidence. Lidé se během pandemie začali víc soustřeďovat na své byty, protože v nich trávili větší množství času. Chtějí tam mít inspirativnější prostředí, které člověka těší a hřeje. Také se v tom ale projevila naše snaha, kdy jsme začali víc spolupracovat s architekty a interiérovými designéry, kteří se zabývají spíš rezidencemi.

Byl to ale porod. V Hongkongu založíte firmu do dne, ale přesunout ji sem je neuvěřitelně složité.

Možná ještě důležitější důvod, proč jsme žili v Hongkongu, byl ten, že se tam líbilo mé ženě. Má ráda teplo a moře. Dalším důvodem pak bylo to, že se tam děti perfektně naučily anglicky, chodily do britských škol, kde se naučily fungovat podle britského přístupu ke vzdělávání, který je hodně o prezentacích, projektech a týmové práci.

Krátce před vaším návratem do Česka jste v Novém Boru otevřeli novou centrálu, která získala řadu architektonických cen, například Stavba roku 2020. Je to náhoda, nebo jste se chtěl vrátit do pěkné designové budovy?

Nebyla to ani náhoda, ani to nebylo nějak řízené. Myslím si, že v mém životě hraje určitou roli osud. Takové věci se prostě stávají. Když jim člověk trochu pomáhá, všechno do sebe zapadá. V Novém Boru ale příliš času netrávím. Jsem často na cestách nebo v Liberci, kde pracuji z domova. V naší centrále v Novém Boru nemám ani svoji kancelář. Máme tam sdílenou kancelář pro topmanagement.

Vždycky jsme chtěli mít budovu, která je součástí firemní kultury a vychází z našich hodnot. Chtěli jsme postavit něco autentického a propojit staré s novým. Nakonec jsme propojili staré roubenky z roku 1790 s novou skleněnou budovou ze skleněných šindelů.

Plynová pec je alchymie, teplota se ladí každý den třeba podle vlhkosti vzduchu. Naopak elektrickou pec může ovládat téměř kdokoliv.

SKLENĚNÉ NEURONY S HUDBOU

Lasvit vytváří designové světelné instalace, lustry, sklenice nebo trofeje. Z čeho vám plyne největší obrat?

Interně to teď máme rozdělené na tři výrobní programy. Hlavní jsou pořád umělecké skleněné plastiky na míru, které tvoří kolem 80 procent obratu, ale tento podíl se snižuje, protože ostatní programy rostou. Další oblastí je sklo do architektury, což je naše nová divize. Jde o skleněné umělecké fasády, jako je na naší centrále v Novém Boru. Teď po celém světě pracujeme na desítkách podobných projektů. Náš třetí výrobní program jsou kolekce, což jsou sériové produkty, hlavně jde o svítidla, ale také vázy, mísy nebo nápojové soupravy. Pak máme ještě doplňkové projekty, například limitované edice uměleckých děl pro sběratele. Nakoupili u nás třeba Eda Kučera z Avastu nebo Petr Kellner. Také vyrábíme trofeje, což je pro nás částečně byznys, částečně součást budování značky. Například Škoda Auto od nás kupuje trofeje na Tour de France, řadu trofejí ale děláme zdarma pod svou značkou v rámci marketingové spolupráce, například pro tenisový turnaj Miami Open. Tam je pak naše značka hodně vidět.

Jakého vašeho díla si nejvíc ceníte?

Z instalací na míru mám hodně rád Neuron na Prince Mahidol University v Bangkoku. Kromě úžasného řemesla má za sebou autentický příběh a vyniká také velmi pokročilou technologií. Tato univerzita se zabývá operacemi mozku. Abychom to umocnili, naše skleněná instalace je ve tvaru neuronových sítí. Univerzita má v centru kampusu budovu Thajské národní filharmonie. Hledali jsme, jak v ní propojit hudbu se světlem. Vymysleli jsme systém algoritmů, které snímají zvuk a překlápějí ho do řeči světla. Neuronová instalace tedy reaguje na hudbu. Algoritmus se učí, takže jednu symfonii pokaždé přeloží do řeči světla trošku jinak podle toho, jak ji hudebníci hrají.

Vedle těchto uměleckých děl na míru jste se chtěl víc zaměřit na prodej užitných kolekcí na běžném spotřebitelském trhu. Spustili jste také e‑shop. Daří se vám tato změna?

Daří a vypadá to, že tuto oblast letos zdvojnásobíme. Na kolekcích standardních produktů, jako jsou svítidla, nápojové soupravy nebo vázy, uděláme letos místo pěti milionů dolarů asi 10 milionů. Prodáváme je hlavně přes italské nábytkářské obchody a zároveň přes náš e‑shop. Ten ale ještě musíme zlepšit.

Chtěl jste otevřít i další firemní obchody kombinované se showroomem, jako máte v pražských Holešovicích. Kolik vlastních obchodů nyní máte?

Ještě máme jeden v New Yorku v SoHo, kousek od Apple Storu. Je to ikonická adresa. Kromě obchodu tam máme i zahrádku, kde se dají dělat networkingové party. Pak ještě máme v Dubaji, Hongkongu, Singapuru a Londýně ateliéry, což jsou obchody a kanceláře dohromady. Ty jsou ale otevřené jen odborné veřejnosti.

Leon Jakimič

Prohlédnout fotogalerii

Budete otevírat další obchody?

Velmi vážně zvažujeme Milán, protože to je centrum designu, a navíc se tam koná výstava Design Week, kde se jednou za rok sejde celý designérský svět. Také určitě vznikne ještě jeden obchod v Praze. Hledáme vysoké prostory, které nám umožní ukázat velkolepé instalace. Už jsme měli několik návrhů, ale vždycky to nakonec na něčem selhalo.

Všechno zlé je ale pro něco dobré. Pandemie nás přiměla udělat úsporná opatření, která jsme stejně měli udělat už dřív. Zeštíhleli jsme a teď fungujeme efektivněji.

PŘÍŠTÍ ROK BUDE NEJLEPŠÍ

Jak se vám dařilo ekonomicky zvládat pandemii?

Náš byznys má určitou setrvačnost. Zakázky, které potvrdíme nyní, se nám ve financích projeví až za rok. Rok 2020 byl na zakázky špatný, protože bylo všechno zavřené, takže pro nás minulý rok nebyl ekonomicky moc úspěšný. Poklesli jsme ze 48,5 milionu dolarů (v dnešním kurzu téměř 1,2 mld. korun, pozn. red.), v roce 2020 to bylo kolem 40 milionů, a nepodařilo se nám skončit v zisku. Všechno zlé je ale pro něco dobré. Přimělo nás to udělat úsporná opatření, která jsme stejně měli udělat už dřív. Zeštíhleli jsme a teď fungujeme efektivněji. Dříve jsme měli 400 lidí, dnes jich máme 320, přitom obrat bude letos možná i vyšší než před pandemií. Odhaduju to na 50 milionů dolarů a měli bychom mít i vcelku slušný zisk. Rok 2023 by pak měl být náš zdaleka nejlepší rok v historii, protože jen za první polovinu letošního roku jsme potvrdili stejně zakázek co loni za celý rok.

Jaký dopad na vás má posilující dolar?

V dolarech dostáváme 80 procent plateb. Posilující dolar je pro nás super zpráva, protože máme náklady hlavně v korunách. A když koruna oproti dolaru oslabuje, kurzově nás to zvýhodňuje. Kurzové rozdíly nám někdy pomáhají a jindy ubližují, a i proto jsem příznivcem co nejrychlejšího přijetí eura.

Léta se vaše obraty pohybují kolem miliardy korun, proč se vám nedaří vypálit výš?

Je pravda, že jsme se teď několik let nebyli schopni posunout výrazně přes miliardu. Jedním z důvodů byla i pandemie. Firma bude podle mě zajímavá a hodně efektivní, až bude mít obrat kolem dvou miliard.

Kdy to bude?

Do pěti let.

Proč si myslíte, že teď bude váš obrat růst tak rychle?

Poroste díky dvěma novým divizím. Jednak díky prodeji kolekcí do retailu. Tím myslím produkty zaměřené na běžné spotřebitele, ale pořád je prodáváme především přes obchody třetích stran. Těchto partnerů dnes máme asi 500, ale chceme jich mít kolem 2000. Trochu také prodáváme přes e‑shop a vlastní obchody nám s tím víc pomůžou až tak za tři čtyři roky, až jich budeme mít víc. V té době bychom je měli mít i v Londýně, Miláně a Paříži.

Další divize, od které čekáme rychlý růst, jsou zmíněné designové skleněné fasády. To bude obrovský byznys. Jde sice o stavebnictví, takže to je s menší marží, než když vytváříme umělecká díla, ale je to mnohem větší objem. Navíc to žádná jiná firma na světě zatím nedělá globálně a koncepčně jako my. Chceme tyto projekty řešit včetně kovových konstrukcí nebo izolací. Budeme dělat hlavně menší fasády, například pro retailové obchody typu Dior nebo Cartier, pak také pro vládní projekty typu filharmonie, muzea nebo galerie. Můžou to být i soukromé rezidence, pár jich už děláme, i když obvykle nemají skleněné fasády na celých domech, ale jen na částech.

Proč myslíte, že najednou budou designové skleněné fasády populární?

Architekti nyní víc hledají způsob, jak dát budovám nějakou myšlenku, nějaký přesah. Sklo je vlastně zhmotněné světlo a architekti milují práci se světlem. My jim to umožníme, ale ne nudným způsobem prostřednictvím plochých tabulí. Najednou si budou moct se sklem na fasádách vyhrát.

NA NÁKUPY DO POLSKA

Patří vám sklárna Ajeto, kde vyrábíte část svých produktů. Výroba skla ale patří z hlediska spotřeby plynu k nejnáročnějším oborům. Jak se nyní vyrovnáváte s nárůstem ceny plynu?

Výroba Ajeto pokrývá tak 10 procent skla, které Lasvit potřebuje, a k tomu využíváme dalších zhruba deset skláren v Česku. Historicky tvořily energie až 30 procent nákladů na výrobu, teď se to vyšplhalo na 40 až 50 procent. A to už přes deset let vháníme do pece kyslík a tím ušetříme 40 procent plynu. Naštěstí jsou tu ale i sklárny, které jedou na elektřinu. I ta šla nahoru, ale aspoň se nevypne.

Přejdete také na elektřinu?

Přechod na elektřinu je o kompletní změně výroby. Stávající plynová pec se pak může úplně zavřít a místo ní se postaví vana, kde se topí elektřinou. Výhodou je s nadsázkou to, že ji může ovládat téměř kdokoliv, kdežto plynová pec je alchymie, teplota se ladí každý den třeba podle vlhkosti vzduchu. I my budeme muset přejít na elektřinu, nejspíš příští léto. Samotná elektrická vana stojí třeba 20 milionů, ale se všemi změnami a uzavírkou se můžou celkové náklady dostat k 50 milionům korun. A to je ještě relativně malá vana. Ajeto je ale umělecká sklárna, která potřebuje barvy. A na ně potřebujeme plynovou pec, nebo řadu malých elektrických pícek pro každou barvu zvlášť. Všechno to znamená velké náklady a přestavbu celé sklárny.

Nesmíme mít strach zaměstnávat cizince, protože v prodeji a marketingu tady chybí know‑how. Je to dané způsobem vzdělávání.

Co když Rusko stopne dodávky a firmy budou muset šetřit plynem, nebo ho dokonce nedostanou?

Jsme na to připraveni. Máme vytipované firmy, které jedou na elektřinu už dneska. Předjednali jsme si u nich určitou kapacitu. A také existují u běloruských hranic v Polsku sklárny, které mají dostatek levného plynu. Takže bychom tam nějakou sklárnu koupili a poslali tam naše lidi. Prostě kdyby bylo nejhůř a plyn tady nebyl, šli bychom za ním do Polska. Plynu mají dostatek, a dokonce tam je levný. Také práce je tam levnější. To ale není primární motivace. Hlavní motivací je mít vůbec nějaké sklo.

Ve finále Lasvit tolik netrápí cena energií, protože neděláme sériovou masovou výrobu. Díky tomu se cena plynu v konečné ceně výrobku nepromítne tolik jako v nákladové ceně výroby skla. To ale zdaleka neplatí pro všechny sklárny. Jsou tady provozy, které opravdu trpí. Řada odběratelů si tu nechává sklo vyrábět proto, že jsou Češi kvalitnější, ale když budou o desítky procent dražší, už za nimi nepřijdou. Problém je, že typická česká sklárna nebuduje svou značku. Nabízí zboží překupníkům, kteří produkty posléze prodávají pod svojí značkou. Problém celého českého průmyslu, nejen sklářského, je, že nemáme globální značky. Sice se bijeme v prsa, že jsme dobří technologové a technici, ale většinou prodáváme zboží téměř za výrobní cenu. Přitom přidaná hodnota se tvoří hlavně v konečné fázi prodeje a tam často figurují německé nebo jiné zahraniční firmy, které pak mají hlavní marži. České firmy musí pochopit, že potřebují mít vlastní vývoj, prodávat konečným klientům pod svou značkou, založit po světě vlastní pobočky a nespoléhat se jen na distribuční partnery. Také nesmíme mít strach zaměstnávat cizince, protože v prodeji a marketingu tady chybí know‑how.

České firmy podle vás potřebují cizince, aby se naučily dělat marketing a prodej?

Přesně tak. Český způsob vzdělávání nepodporuje lidi v tom, aby se uměli sebeprezentovat nebo prezentovat nějakou značku a vlastně se něčím chlubit. Než se to změní a nové generace to budou umět, jediná šance je dočasně sem přivést cizince. Naše divize retailových kolekcí bude mít letos dvojnásobný obrat i díky tomu, že jsme před rokem vzali Itala. Úplně tuto část firmy překopal. Třeba v PPF už to pochopili dávno, mají tam spoustu cizinců. Globální firma se tady zatím těžko vytvoří jen z lokálních lidí. Byť třeba komunikace mezi Čechy může fungovat líp, dlouhodobě výhody mezinárodního týmu převáží nevýhody.

Český způsob vzdělávání nepodporuje lidi v tom, aby se uměli sebeprezentovat nebo prezentovat nějakou značku a vlastně se něčím chlubit.

SKLÁŘSKÉ GENY

Kreativním ředitelem Lasvitu, který dává vašim produktům fazonu, je známý designér Maxim Velčovský. Podílíte se s ním i vy na designu?

Já mám spíš než umělecké nadání cit pro estetiku, ale naprosto nepodloženou jakýmkoliv studiem. Studoval jsem byznysovou ekonomii, ale za 22 let v branži jsem stačil něco navnímat. Plus jsem se o skle hodně naučil od rodičů, kteří pracovali v exportu skla. A pět generací mých předků bylo skláři řemeslníky. Ale věřím, že člověk se má zaměřit na to, čemu rozumí. U mě to je spíš propojování talentovaných lidí. Nemyslím si, že jsem nejlepší manažer, ale dokážu vytipovat kvalitní lidi a propojit je.

Máte ukrajinsko‑srbské kořeny. V nich jsou ty sklářské geny?

Od rodiny Jakimičů ne. Ti pocházeli ze Srbska, v roce 1350 tam měli dokonce hrad, bojovali s Turky a po bitvě na Kosově poli utekli na Ukrajinu. Můj pradědeček pak přišel z Ukrajiny do Česka, kde si vzal Marušku Svárovskou. Prababička je rozená Svárovská a patří do stejného rodu jako Daniel Swarovski (zakladatel rakouského výrobce broušeného skla Swarovski, pozn. red.). I oni byli skláři a žili na Tanvaldsku.