Tomáš Vala: Siko jde do světa, dostanou ho tam e-shopy a hi-tech toalety

Tomáš Vala prožíval rozjezd firmy Siko, kterou před 30 lety založila jeho matka Jaroslava, doslova na vlastní kůži. Společnost, která dnes patří v Česku k největším prodejcům vybavení do koupelen a kuchyní, měla na svém začátku kancelář u Valových v obýváku a některá jednání se odehrávala v dětském pokoji. Tomáš Vala si zkusil ve firmě většinu pracovních pozic. Před šesti lety mu matka předala křeslo generálního ředitele.

V něm se zaměřil na zavádění digitálních technologií, rozvoj e-shopu a akvizice. To se nyní Siku vyplatilo. Firma loni i přes pandemii covidu rostla a její obrat se zastavil na částce 4,4 miliardy korun. Přispěl k tomu právě zejména internetový prodej a také export. Siko loni koupilo menšinový podíl ve francouzském e-shopu Livea. Nyní chce svůj podíl proměnit ve většinový a začít přes tento on-line obchod expandovat do dalších zemí západní Evropy. Ještě větší naděje ale Vala vkládá do akvizice start-upu Swiss Aqua Technologies, do kterého rodinná firma z Čimelic investovala 150 milionů korun. Šéf Sika věří, že v pravý čas nasedl na globální vlnu zájmu o úsporu vody, jejíž nedostatek se prohlubuje téměř po celém světě.

Nedávno jste koupili většinový podíl ve švýcarsko-slovenské firmě Swiss Aqua Technologies, která vyvíjí technologie pro úsporu a úpravu vody. Proč jste do ní investovali?

V oblasti vybavení koupelen a toalet bude podle mě v budoucnu dominovat hlavně téma udržitelnosti, zejména úspory vody, které začíná být nedostatek i v Evropě. A díky firmě Swiss Aqua Technologies nyní vlastníme patent na nejúspornější klozet na světě, kterému ke splachování stačí jen 1,5 litru vody. Jeho výhodou je i to, že se tato technologie nemusí napojit na elektřinu. O tento produkt registrujeme zájem už na všech kontinentech.

Jak daleko je výroba této úsporné toalety?

Firma Swiss Aqua Technologies byla před třemi lety, kdy jsme si ji vyhlédli, na pokraji zániku. Finanční investoři, kteří v ní tehdy měli vložené peníze, ztráceli trpělivost, protože zástupci SAT se zaměřovali stále hlavně na vývoj. Po našem vstupu do tohoto start-upu jsme se zacílili i na certifikaci a díky zázemí naší velké firmy jsme byli schopni nasmlouvaným výrobcům garantovat odběry velkého množství na sklad. Zároveň máme kontakty na různé firmy po celém světě, které byly schopné vyvíjené technologie dotáhnout tak, aby se mohly začít vyrábět. Dnes máme výrobní kapacitu zhruba tisíc kusů měsíčně, naše ambice jsou ale mnohem větší. Do pěti let chceme ze Swiss Aqua Technologies udělat firmu s větším obratem, než má nyní samotné Siko. Naším cílem je vyrábět nejen vlastní produkty v rámci SAT, ale už také prodáváme licence na výrobu v Severní a Jižní Americe a jsme v kontaktu i s mnoha dalšími producenty. Naše nové technologie se budou časem používat po celém světě.

Není to až příliš sebevědomé tvrzení?

Když nemáte velké ambice, nikam se nedostanete.

Například v Česku ale tuto úspornou toaletu prodáváte téměř za 20 tisíc korun, tedy zhruba desetkrát více, než kde začínají ceny obyčejných toalet. Nebojíte se, že zákazníci nebudou chtít platit tak vysokou částku?

Tato toaleta ušetří až 50 procent vody na splachování. Čtyřčlenná domácnost tak může za vodu uspořit i 5000 korun ročně. Když si budete chtít koupit trochu designovou toaletu, k tomu připočítáte prkénko, instalaci nádržky do zdi a splachovadlo na zeď, zaplatíte i 15 tisíc korun. Naše úsporná toaleta má ale všechno v sobě, takže ten cenový rozdíl není až tak velký. A když připočítáte úsporu za vodu, investice je zpátky i do roka. A zároveň dál šetříte vodu a tím i životní prostředí.

Úsporné toalety nyní vyrábíte v Číně. Během pandemie ale výrazně narostly ceny dopravy, nevyplatí se vám tak spustit výrobu i v Evropě?

Ano, určitě budu chtít, abychom našli výrobce i tady. S některými firmami už jsme v kontaktu, ale než se všechno dořeší, bude to trvat minimálně rok nebo dva. Například naše zařízení na úpravu vody už vyrábíme vedle Číny i na Slovensku. Vyplatí se to již jen kvůli tomu, že Spojené státy nechtějí dovážet zboží z Číny.

Fungujete jako obchodní firma a nikdy jste neměli vlastní výrobu. Neuvažujete nyní i o své továrně?

Uvažujeme, ale je to otevřené. Částečně už se to vlastně stalo, protože naše skupina investovala do několika výrobních firem. Zároveň u mnoha výrobků navrhujeme vlastní design, který pak realizují nasmlouvaní producenti.

Do jakých výrobních firem jste investovali?

Zatím jsou to minoritní podíly ve firmách, které nějak souvisejí s koupelnami či bydlením obecně. Například kamenictví Jež, to je největší tuzemská společnost, která se zabývá kamenictvím a dodává třeba kamenné obklady do koupelen.

Do našich životů vstupují stále výrazněji digitální technologie, výjimkou nejsou ani koupelny a toalety. Třeba v Japonsku jsou populární digitalizované klozety s mnoha funkcemi jako osprchování nebo masírování, které se ovládají pomocí mobilních aplikací. Jaký je o tyto toalety zájem v Česku?

I v Česku už se takové chytré toalety prodávají nejen do luxusních hotelů, ale i do domácností. Stojí přibližně od 10 do 100 tisíc korun. Jejich prodeje stoupají, je to nový trend. Zatím ale mají na trhu jen minimální podíl.

Jaké další technologie se objevují v koupelnách nebo toaletách?

Existují třeba senzory, které se instalují v koupelnách nebo prádelnách na zem, a pokud někde vyteče voda, senzory to nahlásí. Nebo se začínají prodávat technologie, které oznámí, když praskne hadička pod baterií. Mám ale pocit, že lidé jsou digitalizací už tak trochu přehlcení. Má matka si nechala ve svém novém domě vytvořit chytrou domácnost. Když se ale elektronika porouchá, přestanou fungovat úplně běžné věci, třeba nelze vytáhnout žaluzie. Kvůli tomu pak člověk musí volat opraváře. Digitalizace nám tak v domácnostech někdy začíná komplikovat život. Myslím si, že jsme jako lidstvo teď na vrcholu a budeme víc hledět na to, které technologie jsou opravdu praktické a přináší časovou úsporu nebo jestli se nestáváme jejich obětí.

To zní trochu konzervativně.

Tak to není, jsem fanoušek technologií a sleduji novinky v mnoha oblastech, ale snažím se na to dívat střízlivě a vybírat jen to, co mi skutečně pomáhá. Nechci mít kolem sebe spousty zařízení, u kterých musím měnit baterie nebo je nabíjet, aktualizovat a podobně. Nechci, aby mě technologie šikanovaly, ale spíš aby mi pomáhaly.

Jak se loni dařilo skupině Siko?

Konsolidovaný obrat v Česku a na Slovensku se loni zvýšil o sedm procent na 4,38 miliardy korun. Rostli jsme hlavně díky exportu a naší akvizici. Ani v Česku a na Slovensku ale prodeje nebyly špatné, protože jsme digitální transformaci rozjeli před pěti lety. Díky tomu nás přechod na on-line prodej po vypuknutí pandemie covidu moc nepřekvapil a obratově nás příliš nebolel.

Jak se váš obrat vyvíjí letos?

Díky horší základně z loňského jara máme za první půlrok obrat vyšší o 16 procent. To ale neudržíme, protože druhá půlka minulého roku už byla mnohem lepší. Myslím ale, že letos udržíme dvouciferný růst.

Vaše ceny nepatří na trhu právě k těm nízkým, přesto se vám daří pravidelně růst. Čím to? Zvyšuje se zájem Čechů o vyšší třídu vybavení koupelen a kuchyní?

Spíš bych řekl, že roste zájem o komplexnější služby. Máme například projektové konzultanty, grafiky, kteří dělají 3D návrh koupelen nebo kuchyní, či technický dozor staveb. Dnes tak kolem 10 procent prodaných koupelen a 80 procent kuchyní sami postavíme. Teď je ale obrovský problém s řemeslníky. Čeká se na ně kolem půl roku. Také je problém s dostupností zboží a rostoucími cenami.

Říká se, že Češi jsou domácí kutilové. Přesto mají zájem o montáž, i když musí na řemeslníky čekat tak dlouho?

Dneska jsou na YouTube návody téměř na všechno, takže kdo chce, může si vybavení instalovat sám. Já si také třeba vyměním baterii a podobně, jeden člen našeho managementu zase sám lepil v kuchyni obkladačky, protože si to chtěl vyzkoušet. Ale posouvá se to, mladší generace už tolik manuální řemeslné práce neumí nebo nechce dělat. Já umím polovinu toho, co zvládal můj táta, a obávám se, že další generace toho budou umět ještě méně než ta naše. Mladí už často nejsou schopní si doma opravit ani základní věci.

Během pandemie covidu se výrazně zvýšily ceny surovin a klesá jejich dostupnost. Jak se to promítá do cen vašich výrobků?

Nejvíc chybí a zdražují plastové výrobky nebo plech, který se používá na výrobu smaltovaných van. Například jedna renomovaná zahraniční firma nám letos napsala, že ze dne na den zdražuje nejlevnější vany o 40 procent. To je extrém, ovšem řada výrobců zdražuje sice méně, ale častěji. Někteří zdražovali letos už dvakrát, přitom běžně se ceny korigují jen jednou ročně. My jsme kvůli tomu museli zvýšit ceny v průměru o čtyři až pět procent.

Prodáváte kvůli drahé globální dopravě víc produktů, které jsou vyrobené v Evropě?

Už léta máme zhruba dvě třetiny výrobků evropského původu, ale když se nyní rozhodujeme, kde budeme pořizovat nový produkt, daleko častěji dáváme před Čínou přednost Evropě. Celkově se ale původ našich produktů nemění rychle, protože kontrakty jsou dlouhodobé, i na pět nebo deset let. Za rok se tak obmění možná ani ne 10 procent sortimentu.

Zmínil jste, že investujete do výrobních firem. Nechystáte se i na nějakou akvizici konkurence?

Nechystáme, spíš se soustřeďujeme na vlastní rozvoj. Hodně investujeme do e-shopu a snažíme se co nejvíc procesů automatizovat. Například se nám podle pohybu cen našich konkurentů každý den automaticky mění čtvrtina maloobchodních cen na e-shopu i v kamenných prodejnách. Také jsme investovali do rozšíření sortimentu. Vedle koupelen a kuchyní jsme letos začali prodávat i interiérové dveře a plovoucí podlahy. Tam zatím končíme, další věci jako nábytek, záclony a podobně nyní prodávat nechceme. Zaměřujeme se na prodej zařízení, které je složitější na montáž.

Loni jste investovali do menšinového podílu ve francouzském on-line obchodu Livea.fr. Plánujete expandovat přes internetový prodej do zahraničí?

Letos chceme otevřít e-shop v Maďarsku a Livea, přes kterou prodáváme ve Francii a Belgii, nyní řeší expanzi do Velké Británie a dalších států západní Evropy. Plánujeme, že do střední a východní Evropy budeme prodeje rozšiřovat přes mutace našeho e-shopu a do západní Evropy přes Liveu. Zatím to jsou ale jen plány, které se mohou ještě změnit.

Budete zvyšovat svůj menšinový podíl v e-shopu Livea na většinový?

Ano, to už je víceméně jasné, ale nechci, abychom získali majoritní podíl a začali e-shop provozovat sami. Baví mě to, že jde o mladou a agilní firmu, takže stávající majitelé zůstanou v podniku i nadále, budou ho dál hnát dopředu a my budeme využívat jejich know-how a agilní přístup. To je to hlavní, co jsme si s e-shopem koupili.

Vedle svého současného skladu v Čimelicích s plochou 30 tisíc metrů čtverečních plánujete postavit nový, o velikosti 20 tisíc metrů. Bude zaměřený na zasílání menších zásilek objednaných na e-shopu?

Nejen to, budou tam například i obklady. Sklad bude hodně sofistikovaný a automatizovaný. Investujeme do něj stovky milionů korun. V první kalkulaci jsou to vyšší stovky, ale chceme se dostat na nižší.

Vlastní pobočku a prodejny máte zatím vedle Česka jen na Slovensku. Budete spolu s expanzí on-line obchodu zavádět v dalších zemích i kamenné prodejny?

Náš model kombinace fyzických prodejen a e-shopu není jednoduše přenositelný do dalších zemí. Zatím tedy neplánujeme, že bychom začali zavádět kamenné prodejny i v dalších státech.

Tomáš Vala, generální ředitel společnosti Siko

Foto: Lukáš Bíba

Pozici generálního ředitele jste od své matky Jaroslavy, která Siko založila před 30 lety, převzal před šesti roky. Připravoval jste se na to nějak?

Když Siko vzniklo, bylo mi 17 let. Tehdy jsme v březnu otevřeli a já jsem v květnu maturoval. Kvůli rozjezdu firmy jsem o rok odložil nástup na vysokou školu. Od začátku jsem pracoval jako skladník, fakturant, řidič, obchodník, nákupčí nebo ajťák. Díky tomu jsem věděl, co která činnost obnáší, zároveň jsem vnímal podnikatelské postupy své matky. K tomu jsem se začal před 10 lety dovzdělávat tím, že jsem přečetl desítky, možná stovky odborných knih o řízení firem a dobré myšlenky z nich zkouším zavádět do praxe. Když jsem podnik před šesti lety převzal, nastavil jsem novou vizi. Došlo mi, že se bez digitalizace nehneme. A to se nyní vyplatilo. Také se mi podařilo získat do nejužšího týmu kvalitní lidi z on-line prostředí. Díky tomu ve společnosti vznikla rovnováha mezi zkušenými kolegy, kteří v ní byli už dřív, a novějším, agilním prostředím.

Na svém profilu na sociální síti LinkedIn zmiňujete náročné období na začátku firmy v 90. letech, kdy došlo k rozvodu vašich rodičů. Byla důvodem jejich rozchodu firma?

Jednoznačně. Myslím si, že kdyby firma nebyla, rodiče by se v roce 1995 nerozvedli. Táta byl na začátku u spousty rozhodnutí, která společnost posouvala, ale nechtěl jí obětovat tolik jako máma. Kvůli tomu mezi nimi došlo k rozporům. To se ale po rozvodu postupně usadilo. Dokonce táta dnes s nadsázkou říká, že vlastně umožnil Siku růst tím, že odešel.

To zní tak trochu jako černý humor.

Ano a zvlášť proto, že máma na tom byla během rozvodu zle. Vlastně půl roku ve firmě chyběla. Všechno to hodně dopadlo i na sestru, které bylo tehdy 18 let a starala se o provoz domácnosti. V té době jsme už měli několik zaměstnanců a firma de facto fungovala u nás doma v obýváku. Když k nám přišli skladníci na oběd, účetní museli ze stolu sundat papíry, abychom se všichni najedli. V našem obýváku prakticky nebylo kam si sednout, všude byly papíry, psací stroj, počítače. Některá jednání proto probíhala u psacího stolu v našem dětském pokoji.

V Siku pracujete bez přestávky už od mládí. Nechybí vám zkušenosti „ze světa“?

Je škoda, že takové zkušenosti nemám, ale myslím si, že částečně jsem to dohnal samostudiem a sdílením informací s mnoha dalšími lidmi. Když se bavím s obchodními partnery z jakékoliv země, nemám pocit, že bych nebyl na úrovni, která je potřeba. Ale určitě chci, aby další generace naší rodiny, pokud se bude chtít zapojit do řízení firmy, pracovala aspoň pár let i v jiné společnosti a přinesla tak nové zkušenosti a know-how.

Váš starší bratr Vítězslav nyní v Siku působí jako ředitel pro strategii a předseda představenstva, vy jste generální ředitel a místopředseda představenstva, sestra i matka jsou v dozorčí radě. Jak došlo k této konstelaci?

Normálně to bývá tak, že pokračovatelem je nejstarší syn. Za ty roky jsme si ale vyzkoušeli, kdo je v čem dobrý. Bratr je skvělý v tom, že umí vymyslet úžasné věci s přesahem. Je to spíš vizionář a management ho příliš nebavil, mě naopak baví. Dohodli jsme se tedy tak, že já povedu firmu provozně a on se bude víc věnovat developerským projektům v rámci rodinné skupiny. Jeho nápadem je například projekt nájemního bydlení Luka Living. Také má hodně kontaktů na developerském trhu a díky tomu dodáváme do stavebních projektů zhruba deset tisíc koupelen ročně.

Jak jako rodina rozhodujete o strategických záležitostech?

Bavíme se o tom všichni čtyři v rámci rodinné porady, do které si navíc přibíráme další dva lidi, z nichž jeden je z firmy a druhý je externí poradce.

Podle vaší výroční zprávy z roku 2019 ovládá společnost Siko Koupelny firma Salveton, kde vaše matka a vy s bratrem máte každý 30procentní a sestra 10procentní podíl. Je to tak stále? A definuje to, že firmu vlastní pouze rodina, nějaká smlouva?

Stále to platí. Založili jsme i rodinnou nadaci, která by měla případně převzít naše podíly, pokud by se někomu z nás něco stalo. Vlastnické podíly také nemají být předmětem dědického řízení, aby se zachovala kontinuita firmy v přímé pokrevní linii zakladatelky.

Před pár lety jste se pustili do realitních investic, například realizujete zmíněný projekt Luka Living nebo nyní přestavujete dům Radost, dříve Dům odborových svazů na Žižkově. Proč jste do této oblasti vstoupili?

Důvodem je hlavně diverzifikace investic. Teď ale máme rozjetých příliš mnoho projektů, děláme proto jakousi inventuru, které z nich fungují dobře a které ne. Třeba projekt nájemního bydlení funguje výborně, už nespotřebovává žádné cash flow a sám si vydělává na splátky úvěru. Musíme ale být opatrní, protože máme spoustu rozvojových plánů v rámci našeho hlavního byznysu. Chceme stavět nové pobočky v Brně nebo Bratislavě, které mají být ne v pronájmu, ale v našem vlastnictví. Další realitní projekty proto zatím rozvíjet nebudeme.

Ceny bytů ale nyní rychle rostou. Není škoda, že se nechcete víc věnovat developmentu?

Jsou to investice, které na začátku spotřebují velké množství cash flow. Pokud se chceme rozvíjet udržitelně, nemůžeme mít tolik projektů najednou.

Jak probíhá přestavba domu Radost? Už víte, co všechno v něm bude?

Je to obří projekt, takže to stále ladíme. Obecně víme, že tam budou kanceláře, byty a také obchodní jednotky a že se celý dům výrazně zmodernizuje.

Bude tam také koncept nájemního bydlení?

Směřuje to k tomu, ale máme několik variant byznysplánu a ještě není jisté, jak to nakonec dopadne.