Zaměstnanci personální společnosti ATS Recruitis sice pracují kvůli pandemii z domova, díky permanentnímu videohovoru jsou ovšem spolu podobně intenzivně, jako kdyby byli v kanceláři. Zapínají ho na začátku pracovní doby a vypínají na konci, mohou si díky němu povídat a slyšet všechno, stejně jako kdyby byli v jedné místnosti. Je vidět jen hlava volajícího, zvuky z pozadí potlačuje umělá inteligence. "Je to takový virtuální společný stůl, u kterého bychom jinak seděli," popisuje Jiří Landovský, personalista společnosti, aplikaci Around, kterou si všichni museli nainstalovat na začátku druhého nouzového stavu. Důvodem nebylo ani tak zlepšení komunikace a spolupráce, ale možnost monitorovat práci zaměstnanců. "Je to forma kontroly, ale zároveň přináší spoustu užitečných věcí, takže to vlastně nikdo jako kontrolu nebere," říká Landovský.

V mnoha firmách se s přesunem práce domů v uplynulých měsících řešilo, jak monitorovat, zda lidé pracují, a udržet tedy dosavadní výkonnost. V nových podmínkách totiž mohou zaměstnanci mnohem jednodušeji zahálet. Nejčastěji používané docházkové systémy, takzvané píchačky, které monitorují čas lidí strávený v práci, se totiž ze dne na den staly nepoužitelnými.

Technologie vs. manažer

Mnohé z firem přešly na komunikační nástroje jako Teams, Skype for Business či Slack, jejichž součástí je většinou i funkce, která ukazuje, zda jsou lidé na počítačích aktivní, nebo ne. Na trhu ale existuje řada propracovaných technologických nástrojů, které nabízí podrobný přehled o tom, jak lidé počítače využívají minutu po minutě. Ty ovšem nejsou kvůli silnému prvku kontroly, která může přesáhnout hranici vymezenou legislativou, zaměstnanci vždy dobře přijímané. "Zaměstnavatel smí kontrolovat jen nezbytně nutné věci a po nezbytně nutnou dobu. Vždy se zvažuje konkrétní užití sledování a nejčastěji se k němu zaměstnavatel uchyluje až v situaci, když se objeví podezřelé nebo nestandardní chování," říká Tomáš Procházka, právník z kanceláře Eversheds Sutherland.

Technologický monitoring se v Česku zatím spíše zkouší, potvrzuje i Jan Hejtmánek, ředitel oddělení Inteligentních automatizací ve společnosti Deloitte, která technologické nástroje na měření produktivity svým klientům doporučuje, i když to může být ožehavé téma. "Je třeba dát velký pozor na to, aby se měření produktivity nezvrhlo v monitorování zaměstnanců," říká Hejtmánek a varuje před čistě technokratickým řízením lidí, doporučuje zapojit do práce s daty manažery.

Docházkový systém lidem vyhovoval. Byl důkazem, že pracovali, i když to tak nebylo. A také argumentem, proč odmítnout úkol.

Do monitoringu práce se s pandemií zapojily víc technologie na úkor manažerů, ukazují globální data poradenské agentury Gartner: Nejvíc se však nadále kontroluje pomocí lidského faktoru, přímé manažerské kontroly využívá 56 procent firem, na začátku pandemie jich bylo ještě 65 procent, kleslo to na úkor technologických nástrojů. Průzkum též ukázal, že měření produktivity začalo být pro mnoho firem velké téma až s pandemií: na začátku pandemie produktivitu nijak neměřilo 51 procent, v srpnu už jich bylo jen 27 procent.

Manažeři vedou, razí měření výkonu

Mezi nejefektivnější manažerské nástroje na měření a zároveň i ovlivňování produktivity práce patří sledování plnění cílů. Je to cesta pro mnoho firem, které dosud lidem jen měřily čas strávený v práci, v čemž nyní nemohou pokračovat. Vyžaduje to zpočátku víc manažerské práce, vedení však může daleko lépe vidět, kdo pracuje dobře a kdo naopak ne.

"Takový systém se ale třeba namísto takzvaných píchaček prosazuje celkem obtížně," říká Tomáš Procházka, který asistoval několika výměnám docházkových systémů za měření výkonu podle splněných cílů. "Lidem docházkový systém vyhovoval. Byli zvyklí na to, že si takzvaně nadělávali, aby mohli jít jindy dřív domů − najednou si tyhle polštáře dělat nemohou. Musí se učit pracovat jinak," říká právník a dodává, že píchačky vyhovují i druhé straně: firmám a manažerům. "V píchačkách měli jednoduchý nástroj, jak na lidi v podstatě bez práce dohlížet," uvádí Procházka s tím, že tak měli jednoduše zajištěnou nejen kontrolu lidí, ale i povinnou evidenci pracovní doby. Systém sledující výkon slouží stejně dobře při práci z kanceláře jako z domova. "V českých firmách se ale stále měří především čas. Změny se tu dějí velmi pomalu, protože bolí. Ani covid moc změn nepřinesl, firmy se z jeho úderu velmi pomalu vzpamatovávají a na změny nemají čas," shrnuje Procházka.

Vyžaduje to změnu stylu vedení

Měření produktivity podle výkonu prosazuje i Filip Dřímalka, zakladatel vzdělávací společnosti Digi­skills, který pomáhá firmám s digitální transformací. "V Česku jsme ve skutečném sledování produktivity na začátku. Chytré firmy se učí, jak řídit firmu nezávisle na tom, zda jejich zaměstnanci sedí doma, nebo v kanceláři. Dobrý výkon totiž nezávisí na místě," vysvětluje Dřímalka a dodává, že v Česku rozšířená skepse vůči práci z domova odráží stále hodně rozšířený direktivní leadership, kdy dominantní šéf rozdává úkoly a říká lidem, jak je mají plnit. Lidé pouze vykonávají jeho rozkazy. "Proto potřebují mít manažeři lidi stále pod kontrolou a nedůvěřují jim. Nejhůř na tom teď jsou mikromanažeři a ti, kteří neumí používat digitální nástroje."

Od úkolování ke koučování

Zvládnout pandemický pracovní provoz, v němž prací a odpovědností zahlcení manažeři ztratili kontrolu nad svými zaměstnanci, lze ale i s pomocí obyčejného výkazu práce. Ten může být startérem změn manažerského stylu a také zvyšování produktivity. Zavést do pracovní rutiny přehled o tom, jak dlouho kdo na čem pracuje, navrhuje konzultant Michal Knotek, který firmám radí, jak efektivně spolupracovat na dálku.

"Ideální je, pokud jsou výkazy práce transparentní − ve sdílené tabulce a každý může vidět výkon každého. To je pro mnoho lidí motivační. Ti, kteří se práci vyhýbají, tam v tomto případě spíš nebudou psát vysoká čísla," říká Knotek a dodává: "Manažer by se ale neměl zaseknout u pouhého porovnávání čísel v tabulce. Když se s lidmi baví o tom, jak dlouho co dělají, mohou přijít na nové způsoby práce, na potřebu doplnit některé kompetence nebo třeba na to, že potřebují nové nástroje. To může vést nejen ke kvalitnějšímu vztahu a zvýšení produktivity, ale i proměně jeho manažerského stylu ze zadávání úkolů ke koučování."

Související