Aktuální číslo časopisu Ekonom
Patří k předním postavám mezi českými andělskými investory. Za jeho firmu, kterou založil doma v obýváku, mu investoři nabízeli ohromné sumy. Jeho životní zkušenosti ho ale naučily pokoře. A taky odlišnému pohledu na slávu, úspěch a bohatství. Sám na sobě poznal, že i když někdo vypadá, že je na vrcholu, může být naopak na dně.
Když bylo Martinu Rozhoňovi dvacet, vytvořil při studiu webovou stránku, kterou o dva roky později pojmenoval Celostnímedicína.cz. Aby si přivydělal, začal na svém původně informačním portálu prodávat reklamní bannery. Jenomže je nikdo nekupoval. Rozhodl se proto, že to zkusí jinak, a v roce 2001 založil svůj první e-shop Prozdraví.cz, kde začal prodávat vitaminy a přírodní doplňky stravy.
Když jsme se před sedmi lety potkali poprvé, měl už e-shopů šest. Zastřešovala je jeho firma Vivantis. Její obrat se v té době blížil půlmiliardě korun a nahoru letěla jako raketa. Jeho zaměstnanci − lépe řečeno zaměstnankyně −, kterých měl zhruba stovku, o něm mluvili téměř láskyplně a on tehdy vyprávěl, jak se z kluka z Chrudimi stal úspěšný podnikatel. Vyprávěl i to, že za ním chodí investoři a za Vivantis mu nabízejí stamilionové částky. On ale tehdy svou firmu prodat nechtěl.
Dnes devětatřicetiletý Martin Rozhoň vypráví jiný příběh. Příběh o tom, jaké to je, když se z obývákového start-upu stane miliardová firma o několika stovkách lidí. Jaké to je, vést takovou firmu sám a po 18 letech ji nakonec prodat. Ne kvůli velkým penězům. Ale kvůli velkému vyčerpání.
S vyhořením je to jako s žábou, která hozená do hrnce nevyskočí, protože nevnímá, že se voda postupně ohřívá tak, až ji uvaří.
Před sedmi lety, když jsme spolu dělali první rozhovor, jsem se vás ptala, jestli Vivantis prodáte. Tehdy jste říkal: Neumím si to představit. Loni jste svou firmu přece jen prodal...
Ano. Po 18 letech jsem chtěl nějakou změnu, nahrávala tomu situace na trhu, a navíc už jsem nemohl.
Nemohl?
Vivantis jsem založil doma v obýváku a sám jsem ho budoval 18 let. Za tu dobu firma vyrostla na miliardu obratu a 300 zaměstnanců. A to v extrémně dynamickém a extrémně konkurenčním prostředí. Já jsem to měl všechno na bedrech, protože jsem to celé vedl. Neměl jsem žádného CEO. Pracoval jsem sedm dní v týdnu od nevidím do nevidím. Navíc jsem workoholik, takže jsem tomu dával hrozně moc a nedokázal jsem si udělat čas na sebe. A tak se stalo, že jsem vyhořel. Třikrát.
Jak se to projevilo? Začal jste být nemocný?
Bylo to velmi plíživé. Znáte to, jak je to s tou žábou, která se hodí do studené vody, jejíž teplota se postupně zvyšuje, a ona nevyskočí a uvaří se, protože si nevšimne, že voda je už moc horká? Ta změna je zkrátka moc pomalá. Tak je to i s vyhořením. Prvních 10 let v tom byznysu pro mě bylo úplně v pohodě. Firma byla ještě malá, měli jsme dobré vztahy, všichni táhli za jeden provaz, byl jsem pozitivně nabitý.
A po deseti letech?
To už je dlouhá doba, když to děláte sama. Začala mi postupně docházet energie.
Navíc jste měli dost raketový růst...
Ano, Vivantis extrémně rychle rostl, a to v extrémně dynamickém prostředí. Někdy po těch deseti dvanácti letech jsem začal cítit, že začínám být unavený. Nejdříve mi začalo být fyzicky špatně. Třeba jsem přišel domů a nebyl jsem schopný se vyčerpáním ani najíst. Musel jsem si na hodinu lehnout, abych vůbec mohl dál fungovat. V noci jsem nemohl spát a hlava mi furt šrotovala problémy z práce. Tělo mě varovalo jako první. Pak následovala psychika. To, že mi už dlouho bylo fyzicky velmi špatně, jsem ještě moc neřešil. Jenomže pak jsem se dostal do stavu, kdy jsem otevřel počítač a nebyl jsem schopný přečíst e-mail. Místo monitoru jsem měl najednou úplnou tmu. Nebo jsem třeba měl ve firmě naplánovaných osm schůzek, přišel jsem na tu první, s vypětím všech sil jsem ji přežil, další jsem zrušil, šel jsem do parku a tam jsem čtyři hodiny koukal do blba, abych byl schopný pak dál existovat.
A to vám tehdy nedošlo, že je potřeba zastavit?
Ale jo. To mi docházelo. Jenomže firma byla rozjetá, já jsem tam byl jediný šéf a bankám jsem dlužil 150 milionů. V téhle situaci… No určitě by šlo zvolnit a asi by se ani nic nestalo, kdybych na měsíc vypadl. Ale moje vnitřní zodpovědnost a workoholismus mi to nedovolily. Já jsem si říkal, že musím, dokud ještě alespoň trochu můžu. A jel jsem na baterku, která se neustále vybíjela. Dneska si říkám, že bych byl rozumnější a řekl bych si O. K., na měsíc na to kašlu a jedu někam pryč. Reálně by se vůbec nic nestalo.
Tlačil jsem na výkon a byl jsem na lidi nepříjemný. Pak jsem šel z práce a měl jsem z toho blbý pocit. Tenhle vnitřní rozpor mi strašně ubíral energii a z 80 procent mohl za to, že jsem se dostal do vyhoření.
Byl jste vždy workoholik, nebo to přišlo až s růstem firmy?
Asi jsem to měl vždycky v sobě. Už od střední školy jsem byl vlastně šprt a makal jsem. Před Vivantisem jsem nikdy nikde nepracoval, neměl jsem žádné zkušenosti a ten obrovský růst firmy začne na člověka klást obrovské nároky. Když řídíte pět lidí, deset nebo dvacet, je to v pohodě, ale když jich je 300, je to úplně jiný level. Pro mě to bylo o to náročnější, že jsem introvert. Já bych vlastně nejraději nechtěl s nikým nic řešit. Já bych se chtěl zavřít do kanclu a tam si sám makat na tom, co mám v hlavě. Jenomže pak rostete a rostete a potřebujete všechny ty lidi a musíte je řídit. A to bylo pro mě nejvíc energeticky náročné a nejvíc mě to vyčerpávalo. Navíc jsem si začal myslet, že na své zaměstnance musím být přísný, aby firma fungovala. Přitom být přísný je mi cizí, a tak mě to hrozně užíralo.
Když jsem za vámi před sedmi lety byla v Chrudimi, vypadalo to přesně opačně. Vypadalo to, že máte se zaměstnanci skvělé vztahy, oni o vás hezky mluvili a vy jste mi dával knihu o tom, jak ne-mocensky vést lidi...
Já jsem se snažil, aby pracovní prostředí bylo svobodné, přátelské a tak. Jenomže jak firma rostla, musely se některé šrouby utahovat. Už nešlo mít takovou volnost, jakou máte třeba ještě se stovkou lidí. Pro mě je důležité mít se všemi dobré vztahy. Jenomže když má firma stovky zaměstnanců, je to nereálné. A když máte na sebe půjčených 150 milionů, je na vás extrémní tlak. Tak jsem začal tlačit na výkon. Jinak by Vivantis nepřežil. A tlak na výkon s sebou nese i tlak na zaměstnance. Většina lidí má nějakou komfortní zónu a já jsem ji musel často překračovat.
Abyste obstáli před konkurencí?
Ano. Abychom přežili v prostředí, kde je 40 tisíc dalších e-shopů, marže klesají a celé je to dost šílené. Takže já jsem tlačil na výkon a byl jsem na lidi nepříjemný. A pak jsem šel z práce a rekapituloval jsem si to a měl jsem z toho blbý pocit. Tenhle vnitřní rozpor mi strašně ubíral energii a podle mě tak z 80 procent mohl za to, že jsem se dostal do vyhoření. A za to, že jsem nakonec Vivantis prodal. Už jsem se tam necítil dobře.
Ještě před prodejem Vivantisu, jak jste říkal, jste ale vyhořel víckrát...
Třikrát. Poprvé to bylo asi nejhorší. Měsíc jsem byl úplně mimo psychicky. Total blackout. Nebyl jsem schopný přečíst ani napsat e-mail, vůbec jsem nemohl přemýšlet. V hlavě mi jelo něco, co jsem nebyl schopen vypnout. Rok jsem se z toho sbíral.
V e-commerce se oceňuje úplně jinak. Třeba Mall se kdysi prodával za hodnotu obratu i přesto, že byl ve velké ztrátě.
Chodil jste do práce?
Snažil jsem se. Ale jak jsem říkal, měl jsem naplánováno x schůzek za den a dokázal absolvovat jednu. Některé dny jsem vůbec nebyl schopen přijít, ale pořád jsem to zkoušel. Takže jsem byl třeba týden doma a pak jsem si říkal, že už bych to v pondělí mohl zvládnout. A tak jsem si naplánoval schůzky, přišel jsem, první schůzka jakžtakž, ale pak jsem viděl, že jsem zase úplně K. O., a šel čumět do blba do parku.
Co na to kolegové? Museli si všimnout, že se něco děje...
No, já jsem se to snažil skrývat, ale určitě to viděli. Jenomže já jsem dělal, že nic. Říkal jsem si, že kdyby viděli, že jsem odpálený, že by to firmu destabilizovalo.
A destabilizovalo by ji to?
Ne. Byli to moji vnitřní bubáci. Člověk hodně jedná z podvědomých strachů. Vůbec nic by se nestalo, kdybych řekl − sorry, teď už nemůžu, dávám si měsíc pauzu a nebudu tady, kdyby něco, volejte. Jenomže tehdy jsem si myslel, že by se to beze mě celé sesypalo.
Napadá mě, proč jste miliardovou firmu o třech stovkách zaměstnanců vedl celých 18 let úplně sám? Proč jste zkrátka "nekoupil" nějakého manažera?
Já jsem se o to snažil. Přijal jsem nejprve jednoho, pak druhého člověka. Vybral jsem lidi, kteří byli skoro o generaci starší a předtím řídili firmy o tisíci zaměstnancích.
Koho jste k sobě vzal?
To nechci říkat. Ale byli to lidé, kteří měli velké zkušenosti, takové, které jsem já jako mladý kluk neměl. Předpokládal jsem, že když vezmu do firmy takhle zkušené lidi, budou Vivantis provozně řídit a já se budu moci věnovat vizi a rozvojovým věcem, jako je marketing a IT. Říkal jsem si, že když jsou to takhle zkušení manažeři, vůbec nevadí, že nemají extra zkušenost v on-line retailu. Ale ani s jedním z nich to nezafungovalo a museli jsme se po čase rozloučit.
Proč to nefungovalo?
Zaprvé, věkový průměr zaměstnanců byl úplně jiný. Já jsem přijal člověka, kterému bylo padesát až padesát plus, ale nám všem bylo tehdy kolem pětadvaceti. A zadruhé, celá firemní kultura, prostředí e-commerce, dynamika Vivantisu a celé jeho fungování bylo úplně jiné, než na co oni byli zvyklí, když řídili fabriku o dvou tisících lidí. Prostě si to nesedlo. A zatřetí si nesedla moje životní filozofie s jejich.
Chcete číst dál?
Ještě na vás čeká 60 % článku.
S předplatným získáte
- Web Ekonom.cz bez reklam
- Možnost sdílet prémiový obsah zdarma (5 článků měsíčně)
- Možnost ukládat si články na později
Připravujeme platbu, vyčkejte prosím.
Platbu nelze provést. Opakujte prosím akci později.
Newsletter týdeníku Ekonom.
Odhlásit se můžete kdykoliv.
Přihlášením k newsletteru beru na vědomí, že dochází ke sbírání a zpracování osobních údajů. Více informací o zásadách ochrany osobních údajů naleznete ZDE.
