Rozhovor týdne: Blackout si ani nechci představovat, říká expert na energetiku

Na svoji první manažerskou štaci do Ruska odjížděl Karel Endlicher v době, kdy byl českým premiérem Vladimír Špidla, existovala ještě politická strana jménem Unie svobody, Česká republika nebyla členskou zemí Evropské unie a světu mobilních telefonů vládly Nokie s miniaturním černobílým displejem.

V Rusku, poté v Malajsii a v Brazílii strávil na vysokých manažerských postech celkem osm let. "Začínal jsem tím, že jsem se od nějakého zkušeného lokálního manažera nechal poučit o kulturních rozdílech a o tom, co lidi v dané zemi v práci nejvíce motivuje," popisuje svůj základní manažerský přístup.

Za uplynulých osm let se svět hodně změnil a vedle řady jiných problémů podle Endlichera, experta na energetiku, především v oblasti vysokého napětí, je nutné počítat i s reálnou hrozbou velkých blackoutů. "Míra chaosu spojená s blackoutem je větší, než si umíme představit," říká v rozhovoru pro týdeník Ekonom.

Osm let jste jako manažer působil v cizině, v Rusku, Malajsii a Brazílii. Do Česka jste se vrátil před půl rokem. Už jste se aklimatizoval?

Už ano. Naučil jsem se rychle aklimatizovat i v cizině a návrat domů nebyl žádný problém. Tím spíše, že domů jsme se po letech těšili celá rodina. Jen jsem si musel na ulici nebo v obchodě dávat pozor na to, že když mluvím česky, tak mi najednou všichni rozumějí.

Zažil jste po návratu domů nějaký "kulturní šok"?

Nejvíce mě překvapilo asi to, že jsem v supermarketu už nedostal igelitovou tašku, ale musel jsem si ji koupit. Což ale odráží to, čeho si po osmi letech v cizině všímám doma asi nejvíce: že se hodně posunulo ekologické vnímání lidí. Což je dobře. A navíc to vede k tomu, že to pak nutně reflektuje i byznys. Firmy si přece nemohou dovolit dělat něco jiného, než co jim obecně společnost dovolí.

Jakou zkušenost jste si ze svých zahraničních angažmá vzal jako manažer?

Že je nutné poslouchat lidi a své plány a představy synchronizovat se svým týmem, sdílet reálné cíle a vize. A že je také nutné najít tu správnou úroveň motivace.

Kde se nejhůře motivují lidé?

Nejhůře asi v Asii, zvláště v té jihovýchodní, která je takovou zvláštní kombinací orientálního a asijského způsobu myšlení, které je víc, než jsme zvyklí, zaměřeno na plnění přání svého šéfa. Proto je nutné dávat pozor na to, co říkáte, jak formulujete myšlenky. Protože když něco vyřknete, začnou na tom hned pracovat, i když se jedná třeba jen o momentální nápad. A když se ukáže, že jde o myšlenku špatnou, neřeknou vám to, snaží se to udělat, a když to nejde, strašně je frustruje, že nesplnili přání svého šéfa.

Není to třeba v Rusku, i díky letům stráveným v komunismu, přesně naopak?

Já mám s Ruskem dobré zkušenosti. Jsou tam technicky velmi schopní lidé, úroveň inženýrů je vysoká. Díky této základně dokážou pořád, i při ne vždy perfektním plánování, konkurovat světu. Pokud se tam lidé správně využijí, dokážou neuvěřitelné věci. V našem případě třeba vymysleli změny, které vedly k tomu, že náš vysokonapěťový vypínač byl schopný spolehlivě fungovat i při teplotě minus 60 stupňů. Což se na vedeních vysokého napětí někde na Sibiři opravdu hodí.

S pistolí u hlavy

Malajsie, Brazílie, ani Rusko neplatí z českého hlediska za nejbezpečnější destinace. Dostal jste se někdy do nebezpečné situace či problému?

Někteří moji kolegové se do podobných situací dostali. Mně se to nestalo. Možná to bylo i tím, že jsem nebyl zamčený v komunitě expatů a hodně jsem se přátelil s místními lidmi. Měl jsem spoustu kamarádů mimo firmu jak v Rusku, tak v Malajsii a Brazílii. Díky tomu jsem znal prostředí a věděl jsem, jak a kdy se chovat. Nedostal jsem se nikdy do situace, kdy bych se měl bát. Jistou výjimkou je Brazílie. Tam jsou ohromně srdeční, úžasní a přátelští lidé a vlastně nerozumím tomu, proč je tam tak špatná bezpečnostní situace. Mně se stalo, že jsem špatně odbočil, zastavila mne policejní hlídka, a já pak jen popojel ke krajnici. Když jsem otevřel dveře, mířily mi do obličeje dva kolty. Kdybych popojel ještě dva metry, asi by stříleli.

Na takový pocit si člověk asi úplně nezvykne, na druhé straně vy máte letitou praxi profesionálního vojáka. Nehodila se vám někdy tahle zkušenost z armády i v manažerské práci?

Hodila a velmi. Vždy, když jsem nastupoval do firmy, první věc, na niž jsem se zaměřil, bylo vyjasnění odpovědnosti a vzájemné nadřízenosti a podřízenosti lidí. Kdo za co odpovídá, kdo komu vlastně "velí". Taková hierarchizace je zvláště ve výrobní firmě nutná. Pokud není, nastávají situace, kdy rozhodují lidé, kteří nenesou odpovědnost. A to je špatně. Odpovědnost je nutná ne proto, abychom věděli, kdo za co může, ale aby se nám lépe pracovalo a bylo jasné, kdo bude řešit úkoly, které vznikají. Nejhorší je, když se sejde tým, je před ním nějaký úkol, nikomu se do něj nechce, čeká se, až to určí šéf, a když to udělá, tak reakce je, "to je v čudu, dnes to padlo na mne".

Profesionálně se věnujete energetice. Je to podle vás obor budoucnosti?

Lidstvo se možná obejde bez plynu nebo bez ropy, ale bez elektřiny se neobejde. Elektrickou energii už umíme vyrobit poměrně ekologicky a elektroenergetika je oborem, který byl, je a bude důležitý. A jeho důležitost se ještě bude zvyšovat. Možná tu za 200 let už nebudou jezdit auta, ale pořád budeme svítit, budeme topit, budeme pít vodu, která se k nám nějak musí dostat, a to vše se bude dělat za pomoci elektřiny. K tomu, abychom si zajistili pohodlný život, nepotřebujeme žádnou jinou energii tak, jako potřebujeme elektřinu.

VÍCE SE DOČTETE V NOVÉM  VYDÁNÍ TÝDENÍKU EKONOM, KTERÝ VYŠEL VE ČTVRTEK 23. SRPNA, NEBO POD ODKAZEM NÍŽE: