Jak zlepšit provozní výkonnost

Proč byla tak důležitá oblast měření provozní výkonnosti dlouho ignorována a proč se v ní projevuje tolik chyb? Nejčastěji to je proto, že top manažeři neprojevili vážné zaujetí pro měření a zlepšování provozní výkonnosti. Pak může docházet k tomu, že se jde cestou nejmenšího odporu a ze setrvačnosti se používají buď ukazatele zděděné z minulých let, nebo se použije první nápad nějakého nového ukazatele, který přijde manažerům na mysl.

Vážné zaujetí pro zlepšování provozní výkonnosti vyžaduje stejně vážné soustředění na vývoj a používání účinných měřicích ukazatelů. Michael Hammer ukazuje cestu o čtyřech krocích:

- zvolit správné věci, které je třeba měřit,

- měřit je správným způsobem,

- zabudovat zvolené ukazatele pro měření do procesu zlepšování výkonnosti,

- vytvořit firemní kulturu a systém firemních hodnot podporujících provozní výkonnost a její neustálé zlepšování.

I. CO BUDEME MĚŘIT

Jsou dva klíčové požadavky, které zajišťují, aby systém měření provozní výkonnosti byl soustředěn na správné věci. První z nich je zaměření na podnikatelské procesy překračující hranice funkčních útvarů a podnikatelských jednotek. Procesy vytvářejí veškerou hodnotu pro zákazníky. Procesy jsou tím mechanismem, který zaručuje, aby tisíce aktivit vykonávaných ve firmě bylo integrováno pro dosahování výsledků. Podnik jakékoli velikosti má zpravidla 5 až 10 základních podnikatelských procesů. Každý z nich lze rozložit na podobný počet dílčích procesů. Tím, že systém měření se orientuje na procesy místo na funkce a podnikatelské jednotky, vytváří se společná snaha všech spolupracovat a zlepšovat výkonnost procesů, na kterých se jednotlivé funkční útvary a podnikatelské jednotky podílejí. Tak například ukazatele charakterizující výkonnost procesu vyřizování objednávek od zákazníků by měly dominovat nad ukazateli pro samotnou logistiku nebo výrobu.

Druhý klíčový požadavek spočívá v nalezení hnacích faktorů ovlivňujících výsledky. Na objasnění tohoto požadavku uveďme příklad z praxe maloobchodní firmy prodávající oděvy. V této firmě byl stanoven požadavek zvýšit tržby z prodeje. Většina managementu firmy okamžitě předpokládala, že hlavním hnacím faktorem je zlepšení propagace, které by do obchodů přilákalo více zákazníků. Nový provozní ředitel, který do firmy nedávno přišel z jiného odvětví, se však nechtěl spokojit s tímto zjednodušeným závěrem. Místo toho začal analyzovat příčinné vztahy v oblasti prodeje. Zjistil, že zvýšení tržeb vyžaduje dostat do obchodů více zákazníků a zároveň jim toho prodat víc. Tím došel k ukazateli konverze (conversion ratio), který vyjadřuje podíl zákazníků, kteří si skutečně něco koupí, na celkovém počtu návštěvníků obchodů.

Pak si položil otázku, co ovlivňuje tyto dva ukazatele. Kvalita nabízeného zboží a efektivnost propagace byly identifikovány jako dva hlavní ukazatele ovlivňující počet zákazníků v obchodech. Pokud jde o ukazatel konverze, ukázalo se, že hnacími faktory je jednak dostupnost požadovaného zboží na pultech a regálech obchodů a jednak dostatek prodejního personálu, který by pomohl zákazníkům s rozhodováním, co si koupit. Po této analýze se ukázalo, že původní předpoklad, že hlavní cestou ke zvýšení tržby z prodeje je zlepšení propagace, byl chybný. Když se totiž hodnotila kvalita zboží a efektivnost propagace, výsledkem byly vysoké hodnotící známky. Ukázalo se, že problém je v ukazateli konverze: z návštěvníků obchodů se nestávali dostatečně často kupující zákazníci. A dál se ukázalo, že kořeny tohoto problému leží jak v dostupnosti požadovaného zboží v regálech obchodů, tak v dostatku prodejního personálu s ohledem na množství zákazníků v obchodech. Na základě toho se identifikovaly procesy, které působí na tyto dva faktory. Řešení problému mohlo nastat jedině zlepšením v řízení těchto procesů. Dostupnost zboží v regálech obchodů je výsledkem dodávkového procesu a proto se pro řízení a hodnocení tohoto procesu začal používat ukazatel dostupnosti zboží pro zákazníky v obchodech. Dostatek prodejního personálu je výsledkem procesu nasazování zaměstnanců do směn. Změny byly provedeny v obou těchto procesech a konečným výsledkem bylo dosažení očekávaného růstu tržeb z prodeje.

Za pozornost stojí, že tento přístup k analýze problému pomohl odhalit hluboko zakořeněný problém v nasazování pracovníků do směn. V minulosti byla praxe taková, že zaměstnanci si mohli volit nástup do práce podle toho, kdy to pro ně bylo výhodné a ne podle toho, kdy to bylo potřeba z hlediska množství zákazníků v obchodech. Pak se stávalo, že v odpoledních hodinách ve všedních dnech bylo v obchodech zbytečně mnoho personálu a naopak příliš málo personálu bylo v obchodech o víkendech. Změna v ukazateli pro hodnocení provozní výkonnosti a změny v procesu pomohly tento problém rychle vyřešit.

II. JAK MĚŘIT SPRÁVNÝM ZPŮSOBEM

Určit, co je třeba měřit je tak trochu věda. Rozhodnout se, jak to měřit, je naopak spíše umění, protože je mnoho různých způsobů, jak měřitelnými jednotkami vyjádřit nějaký fenomén, který jsme označili jako důležitý. Tak například jak měřit spokojenost zákazníků? Běžně používaný přístup spočívá v dotazníkových průzkumech. Nicméně to je nákladné a pomalé. A vždy je nejisté, zda to, co zákazníci uvedli v dotaznících odpovídá jejich skutečnému nákupnímu chování. Hodnotit počty stížností zákazníků není s to postihnout celé spektrum postojů zákazníků a navíc s počtem stížností lze manipulovat. Hodnocení opakovaných nákupů a věrnosti zákazníků přichází příliš pozdě než aby se s tím dalo něco dělat. Vtip je v tom, že ve skutečnosti každý zvolený způsob měření určitého jevu má své výhody a nevýhody. Při navrhování vhodných ukazatelů pro měření provozní výkonnosti je proto třeba vyvažovat několik aspektů:

1. Přesnost definice ukazatele. Ukazatel pro měření pracovní výkonnosti musí být přesně definován, aby nevznikly jakékoli pochybnosti nebo spory. Například pojem "včasnost dodávky" může být interpretován řadou způsobů: jako čas požadovaný zákazníkem, čas poprvé slíbený zákazníkovi nebo čas naposledy slíbený zákazníkovi - to bývají tři různé časové termíny. Pokud není ukazatel zcela přesně a jednoznačně definován, dojde k tomu, že lidé, kteří ho mají plnit, si ho vyloží způsobem pro ně výhodným, nikoli výhodným pro zákazníka.

2. Náklady měření. Podniky jsou často v pokušení konstruovat složité mechanismy pro výpočet určitého ukazatele, když by něco mnohem jednoduššího zcela postačilo. Například citovaná maloobchodní firma zvažovala několik složitých a nákladných způsobů, jak vyjádřit a měřit podíl kupujících zákazníků na celkovém počtu návštěvníků obchodů. Nakonec zvolila jednoduché řešení: najala si studenty středních škol a ti si sedli před obchody a počítali počet zákazníků, kteří vstoupili do obchodů a počet těch, kteří vycházeli s plnými nákupními taškami. Čím méně nákladný a jednodušší způsob měření, tím lépe. Také je třeba do úvah vzít periodicitu měření - jak často budeme měřit.

3. Odolnost ukazatele na nežádoucí chování. Ukazatel pro měření a hodnocení výsledků může vyvolat snahy o nežádoucí manipulaci vykazovaných hodnot nebo chování. Tomu je třeba zabránit. Například telekomunikační společnost chtěla omezit zbytečně dlouhé hovory se zákazníky a proto stanovila zaměstnancům v servisu pro zákazníky ukazatel průměrné délky hovorů. To vedlo k tomu, že zaměstnanci se snažili rychle ukončit každý hovor se zákazníkem a zákazníci si začali stěžovat. Dobrá taktika spočívá v tom, že se pro měření určitého jevu používá několik ukazatelů, nikoli jen jeden. Například měřit pouze dopravní náklady pro hodnocení útvaru expedice výrobků může vést k tomu, že se nebudou plnit termíny dodávek. Některé ukazatele si vzájemně konkurují, například rychlost dodávky, kvalita a náklady, proto je třeba takové ukazatele vzájemně vyvážit. Expediční oddělení je proto nutné hodnotit podle dvou ukazatelů: dopravní náklady a včasnost dodávek. Na tom není nic nežádoucího, protože konfliktní cíle a požadavky jsou součástí dnešního podnikání a neustálé vyvažování mezi konfliktními zájmy a požadavky je podmínkou podnikatelského úspěchu.

III. SYSTEMATICKÉ POUŽÍVÁNÍ UKAZATELŮ

I ten nejlepší soubor ukazatelů pro měření provozní výkonnosti má pro firmu malou hodnotu, pokud měření pomocí těchto ukazatelů není zabudováno do dobře řízeného procesu. Pokud tomu tak není, jsou výsledky měření pouze nástrojem obviňování a trestání nebo naopak odměňování, ne však nástrojem systematického zlepšování provozní výkonnosti.

Každý ukazatel pro měření, má-li mít smysl, musí mít jednoho nebo několik jedinců, kteří jsou odpovědni za to, co tento ukazatel měří a za dosažení stanovených cílových hodnot. Většinou je odpovědným jedincem majitel procesu, tj. manažer odpovídající za celý proces a jeho výsledky a spolu s ním i manažeři jednotlivých funkčních útvarů zúčastněných na procesu. Je rozumné a navíc i nutné, aby tím vznikla společná odpovědnost za proces všech jedinců, kteří mají nějaký vliv na jeho výsledek, který je objektem měření.

Výchozím bodem k použití ukazatelů měření je stanovit cílovou výkonnostní hodnotu pro každý měřicí ukazatel. Jak k ní dospět? V některých případech to bude explicitně vyjádřený požadavek zákazníků - například jak dlouho jsou ochotni čekat na potvrzení zadané objednávky. V jiných případech to jsou finanční požadavky firmy nebo výkonnostní úroveň hlavních konkurentů, co diktuje požadovanou cílovou úroveň ukazatele.

Odpovědný pracovník musí pravidelně hodnotit dosaženou úroveň výkonnosti v daném ukazateli a porovnávat ji s cílovou hodnotou. Pokud je zde podstatný rozdíl trvalejší povahy, musí být určena jeho příčina. Bývá to buď problém provádění procesu nebo problém nevyhovující konstrukce procesu.

Je možné, že samotný systém neumožňuje dosažení cílové úrovně ukazatele. Například u jedné elektrorozvodné společnosti se zjistilo, že připojení nového zákazníka na elektrorozvodnou síť není možné za kratší dobu než 180 dnů bez ohledu na to, jak usilovně zúčastnění lidé pracují a jaké nástroje používají. Ukázalo se, že proces napojení nového zákazníka na síť je příliš fragmentován. Konstrukce procesu určuje limit výkonnosti procesu. Žádný proces neumožňuje opakovaně lepší výkonnost, než jak to umožňuje konstrukce procesu. Může se ukázat, že proces byl navržen pro nižší výkonnostní požadavky nebo konstrukce procesu vycházela z předpokladů, které přestaly platit. V takových případech situace volá po novém navržení procesu (redesign). Citovaná elektrorozvodná společnost provedla přebudování celého procesu, takže pak bylo možné připojit nového zákazníka na elektrickou síť za 20 dnů. Nicméně i v takovém případě mohou špatně vycvičení zaměstnanci, nespolehlivá zařízení a další faktory vytvořit problém provádění procesu. V takových případech nepomůže znovunavržení procesu, nýbrž řešení problému provádění procesu.

IV. FIREMNÍ KULTURA PODPORUJÍCÍ PROVOZNÍ VÝKONNOST

I ty nejlepší ukazatele pro měření a nejlépe navržené procesy nepřinesou úspěch v nehostinném firemním prostředí. V mnoha organizacích není disciplinované používání měření a hodnocení provozní výkonnosti součástí základního systému hodnot. V takových podmínkách se ukazatele charakterizující provozní výkonnost vnímají jako nástroje politikaření, nástroje určování viníků a následného trestání. Ukazatelé používané při měření a hodnocení výkonnosti se často také chápou jako výmysl detailistů a byrokratů. V mnoha organizacích bývá stále ještě hrdinou manažer, který rozhoduje podle intuice a nikoli podle spolehlivě zjištěných faktů. Ještě horší je, že v převládající firemní kultuře se při vzniku problémů a neúspěchů hraje známá hra, při které je menší počet židlí než účastníků a kdo zůstane bez židle, když hudba přestane hrát, musí z kola ven. Kdo si špatně hlídá svoji židli, je označen za viníka neúspěchů a musí pryč. V takovém kontextu se nevyhnutelně a s plnou silou uplatňuje sedm hříchů měření provozní výkonnosti (viz předchozí článek) a žádné technické řešení tomu nemůže zabránit.

PĚT NÁSTROJŮ ZMĚNY FIREMNÍ KULTURY

Požadavek vytvořit firemní kulturu příznivou pro efektivní měření a zlepšování provozní výkonnosti nespočívá v tom vydat pár inspirujících sloganů a rozšířit je po firmě formou laminovaných karet. Změnit základní hodnotový systém firmy je mnohem složitější úkol. Ale na rozdíl od převládajícího mínění lze tento úkol uskutečnit relativně rychle. Je to výzva, která vyžaduje osobní čas a zaujetí členů top managementu organizace. To jsou totiž jediní lidé, kteří jsou s to uskutečnit tak hlubokou změnu. Mají přitom k dispozici pět nástrojů a musí je použít všechny.

1. Osobní příklad. Albert Einstein kdysi řekl: "Dávat osobní příklad není hlavní nástroj, jak ovlivnit druhé lidi. Je to jediný nástroj." Pokud se top manažeři budou osobně zasazovat o to, aby se používaly pečlivě navržené ukazatele pro měření a pokud tento fakt vejde ve známost v celé organizaci, postoje lidí k měření a ukazatelům provozní výkonnosti se začnou rychle měnit.

2. Odměňování. Pokud se používání pečlivě navržených ukazatelů měření výkonnosti stane součástí hodnocení a odměňování manažerů, jejich pozornost tomuto úkolu je rázem zvýší. Může to jít až tak daleko, a je to žádoucí, že odměněni budou ti manažeři, kteří v rámci své působnosti zajistí používání dobře navržených a promyšlených ukazatelů měření provozní výkonnosti, i když dosahované výsledky zatím nebudou odpovídat očekávání. A analogicky nebudou odměněni ti manažeři, kteří sice dosáhnou žádoucích výsledků, ale bez disciplinovaného používání dobře navržených ukazatelů provozní výkonnosti. Takové poselství má na manažery silný účinek.

3. Implementace. Místo aby pouze mluvili o používání správných ukazatelů měření provozní výkonnosti, top manažeři mohou zajistit jejich používání tím, že zavedou proces zlepšování výkonnosti založený na ukazatelích výkonnosti a proces rozhodování založený na těchto ukazatelích. A oba tyto procesy učiní součástí programu vzdělávání manažerů. Při následné kontrole přijatých klíčových rozhodnutí budou zjišťovat, zda tato rozhodnutí byla založena na analýzách pomocí ukazatelů měření provozní výkonnosti.

4. Zaujetí. Veřejně demonstrované osobní zaujetí top manažera pro používání dobře promyšlených, smysluplných ukazatelů provozní výkonnosti mívá silný přesvědčovací účinek. To vysílá do organizace poselství, že ukazatele provozní výkonnosti jsou vážná věc, kterou je třeba praktikovat na pravidelném základě.

5. Vysvětlování. Pouhá slova nemohou nahradit další nástroje a jsou proto málo účinná. Nicméně v kontextu použití všech čtyřech nástrojů je i slovní vysvětlování a objasňování důležité. Z rozhovorů s lidmi a z veřejných projevů manažerů zaměstnanci a nižší vedoucí poznají, že to top management myslí skutečně vážně a porozumí, proč do toho jít.

Příklad logistické firmy

Když se všechny uvedené techniky a nástroje uplatní v praxi, výsledky mohou být skutečně impozantní. V jedné soukromé logistické firmě byli top manažeři nespokojeni se systémem měření provozní výkonnosti, přestože byla firma na trhu ve srovnání s konkurenty úspěšná. Po řadě diskusí se shodli na tom, že klíčovým hnacím motorem výkonnosti firmy je plnění objednávek zákazníků přesně, včas a se vší podpůrnou dokumentací. Jako hlavní ukazatel pro měření provozní výkonnosti proto stanovili ukazatel perfektně splněných objednávek. Pak určili pět klíčových podnikatelských procesů a našli způsoby, jak tyto procesy přebudovat s cílem zvýšit hodnotu stanoveného hlavního ukazatele provozní výkonnosti. Pak zaangažovali lidi v celé firmě k tomu, aby přijali tento ukazatel a snažili se ho zlepšit. Během několika měsíců se jim podařilo zvýšit podíl perfektně splněných objednávek z původních 6 % na téměř 80 %. Výsledkem bylo výrazné snížení provozních nákladů, podstatné zvýšení spokojenosti zákazníků a růst zisku.

ZÁVĚR

Sedm hříchů měření provozní výkonnosti (viz s. 29 - 31) není jen problém měření. Jsou v tom symptomy hlubších vad firemní kultury, nedostatku pochopení, co je vlastně důležité pro úspěch firmy, chybného přístupu k řízení a zlepšování provozní výkonnosti. Nemá smysl jen napravovat chybně navržené ukazatele, jde o daleko významnější cíl: napojit řízení provozní výkonnosti na podnikatelské cíle firmy a uplatnit systematický proces zlepšování provozní výkonnosti. Výsledkem takovéhoto úsilí nejsou jen lepší ukazatele pro měření provozní výkonnosti, hlavním výsledkem je lepší a úspěšnější firma.

* s.29

Hammer, M.: The deadly sins of performance measurement. Jaro 2007 MIT SLOAN MANAGEMENT REVIEW s. 19 - 28; výtah

- pn -