Co ale vede zaměstnance k tomu, aby nesdělovali své zkušenosti a názory svým šéfům? James Detert a Amy Edmondsonová vedli rozhovory s téměř 200 zaměstnanci ze všech úrovní a funkcí jedné velké technologické korporace. Firma se snažila povzbuzovat lidi, aby své názory vyjadřovali co nejčastěji a k tomu účelu užívala i různé formální mechanismy, včetně podnikového ombudsmana. A přece celá polovina zaměstnanců měla pocit, že mluvit otevřeně je nebezpečné. Nejvíce neochoty přitom projevovali lidé v oblasti kreativního zlepšování produktů. "Kdybych řekl řediteli, co opravdu říkají zákazníci, mohl bych tady skončit," prohlásil mezi čtyřma očima jeden pracovník dotyčné firmy a vyjádřil tak celkem rozšířený názor.

Proč tomu tak je? Hlavní motivací je pud sebezáchovy. Lidé prostě - často instinktivně - "hráli na jistotu a drželi jazyk za zuby". Někteří zaměstnanci říkali, že se bojí mluvit proto, že v podobných situacích manažeři reagovali nepřátelsky, ale toto zdůvodnění bylo relativně málo obvyklé. Častěji hrály roli nejasné pocity a dojmy z pracovního prostředí. Kultura kolektivních mýtů se ukázala jako zmrazující - kolovaly například příběhy o lidech, kteří něco řekli na veřejnosti a pak najednou z podniku "odešli". I zdánlivě neověřené předpoklady vedly k mlčenlivosti. Mnoho lidí se domnívalo, že jejich přímí nadřízení "si to nepřejí", protože by neradi slyšeli návrhy, které by mohly vést k potřebě změn. Zaměstnanci také věřili, že jejich nadřízení by se cítili zrazeni, pokud by konstruktivní myšlenky ke změně byly nabízeny v situaci, kdy by byl přítomen někdo z vyššího vedení.

Co s tím? Zjištění výzkumníků naznačuje, že chceme-li rozproudit komunikaci, nestačí k tomu jen odstraňování zjevných bariér a budování formálního systému. Mají-li se zaměstnanci bez obav ke všemu vyjadřovat, vyžaduje to hluboké kulturní změny, které změní postoje zaměstnanců k rizikům či přínosům mluvení. Vedoucí musí výslovně nabádat lidi, aby se nebáli promluvit a musí také aktivně zpochybňovat mýty a předsudky, které posilují mlčení. Mohli by například veřejně ukázat, že na rozdíl od podnikového přesvědčení nemusí být návrhy sdělovány privátně přímému nadřízenému. Protože myšlenky a nápady zaměstnanců mohou pomoci nejvíce, jsou-li veřejně a otevřeně diskutovány a ostatní lidé je mohou rozvinout.

K tomu může přispět i systém odměn nastavený tak, aby se zaměstnanci podíleli přímo na zisku, který pomohli vytvořit svými nápady.

Detert, J. R., Edmondson, A. C.: Why Employees Are Afraid to Speak. Harvard Business Review, 5/2007; výtah

- pap -

Související