Proč si "bílé límečky" nerozumí s "ajtíky"

Tak to alespoň vidí Douglas Coupland, autor knihy jPod. Jde sice o román, ale ten prý vychází ze skutečnosti. Coupland je autor, který dobře zná vývojáře i manažery a ví, co říkají profesionální programátoři o podnikových šéfech. Antipatie se šíří i na druhou stranu - vztah mezi manažery a počítačovými odborníky je příliš často disfunkční. Prostě si navzájem nerozumí.

Čím to je? Redakce časopisu Management Today a britská Computer Society se spojily, aby provedly průzkum postojů zaměstnanců v IT a výkonných manažerů. Výsledky naznačují, že propast není malá.

Vadí to? Nicholas Carr, bývalý redaktor časopisu Harvard Business Review, který napsal knihu s titulem "Vadí to?", tvrdí, že ne. Informační technologie se staly komoditou. V budoucnosti budou podniky kupovat IT z vnějších zdrojů způsobem, jakým dnes kupují např. elektřinu - a se stejným nadšením.

"ONI TO NECHÁPOU"

Obě strany, jak počítačoví experti, tak manažeři, jsou přesvědčeny, že to druhá strana nechápe. Manažeři krčí rameny a říkají "Co se na tom dá chápat?" a přitom si myslí, že musí najít někoho, kdo by více vyhovoval - nějaké méně nákladné "ajtíky" odněkud z Bangalore nebo z Pekingu.

Když byli lidé z IT dotázáni (celkem 400 respondentů), jak management chápe dopad IT na organizaci, jen 26,5 % dotázaných odpovědělo "přiměřeně". Naproti tomu 32,7 % odpovědělo na tuto otázku "ne příliš dobře" a 8,8 % odpovědělo "špatně". Jen 18 % respondentů uvedlo, že by charakterizovali vztah mezi IT a středním managementem jako "důvěru" (naopak 23 % uvedlo "apatii").

Dlouholetí manažeři byli smířlivější, ale nepřesvědčili o tom, že chápou strategickou úlohu IT, a opět jen málokdy charakterizovali vztah mezi IT a středním managementem jako důvěru - pouze 13 % to tak vidělo.

David Clark, ředitel British Computer Society, tvrdí, že IT neumějí "prodat" relevantní dovednosti managementu a naopak management není ochoten zabývat se plně IT.

Nejde jen o čistě anglický fenomén. Nedávný výzkum amerických manažerů sice vyšel o trochu pozitivněji, ale také nepřinesl žádný důkaz lásky mezi IT a managementem. Zjistil, že tři ze čtyř IT manažerů chápou podnikové cíle velmi dobře, ale jen méně než polovina ostatních manažerů se domnívá, že jejich protějšky z oblasti IT mají velmi dobrou znalost firemního podnikání.

Bill Pfleging, americký konzultant v oblasti počítačů a webu, spoluautor knihy Roztržka s počítačovými experty: Proč si podnikoví a technologičtí odborníci vzájemně nerozumějí a proč se vzájemně potřebují k přežití, věří, že rozdíly jsou především kulturní. "Není to tím, že by jedna strana byla špatná a druhá dobrá. Je to odlišným zázemím, odlišnými kulturami, odlišnými cíli v práci. Je dost divné, že tihle lidé spolu vydrží v jednom podniku."

Různé anekdoticky laděné příběhy tento názor jen dokládají. Jeden je o manažerovi, který si zavolal technika a zeptal se ho, zda by se mohl přes počítač dozvědět, jak si stojí akciový trh. Technik to zařídil a data se objevila na obrazovce příslušného počítače. "Ale ne," řekl manažer, "chtěl jsem, aby mi můj počítač říkal, co se děje. Jako ten počítač ve Star Treku."

Když přijde řeč na nechápavost, technici mohou být stejně natvrdlí. Jiná historka se týká skupiny techniků, kteří na podnikové prezentaci laškovali na téma, jak málo je zajímá, kolik firma vydělá - bílé límečky se s námi stejně nepodělí. A přitom jaksi zapomněli, že každý rok mohou využít opce k nákupu firemních akcií. Samozřejmě, jsou extrémní situace. Ale jak vysvětluje Pfleging, "tyto problémy jsou složité a pramení z typů lidí, kteří se v obou skupinách vyskytují".

Technici jsou řešitelé problémů: mají rádi hádanky a myslí matematicky, analyticky a logicky. "Jsou to lidé, kteří byli v deseti letech zavření v dílničce a rozebírali rádio, aby viděli, jak funguje."

A konečně, technici jsou velmi orientovaní na cíl. Když dosáhnou cíle - třeba fungující webové stránky nebo databáze - už je to dál nezajímá. Pokud se to nerozbije, pak mají nový hlavolam, se kterým si mohou hrát.

Bílé límečky - to jsou jiní lidé. Tam, kde technici mohou měřit a řešit problémy, manažeři mají emocionální inteligenci. Jejich schopnosti leží v ovlivňování ostatních v oblastech, jako je prodej a marketing, ve vyjednávání a přesvědčování. O IT produkty se zajímají až teprve když jsou dokončené a pracují. A to je přesně ten moment, kdy technici ztrácejí o věc veškerý zájem.

Pokud se základní nepochopení mezi oběma skupinami neřeší, situace se rychle zhoršuje. Jedna strana chce věci udělat co nejrychleji a nejlevněji, ale nestará se o to, jak je to udělané. Nezajímá se o proces a nemohla by se starat ani o technologii. Druhá strana se zajímá pouze o proces a o technologii. Pokud se řekne, že to stojí příliš mnoho, její automatická reakce je brojit proti podnikovému nedostatku vize.

Obě strany se často vzájemně nerespektují, říká Pfleging. "Vzájemně si nedůvěřují a nemají se rády. Bílé límečky se o nějaký projekt třeba rok nestarají a pak měsíc před dokončením ho zarazí. Technici hledí na manažery úkosem - jsou to lidské klony, které jen hrabou peníze. Manažeři hledí na techniky a vidí lidi, kteří jsou zamilovaní do lesklých objektů a chtějí si s nimi jen hrát."

NEMUSÍ JÍT JEN O SW SPOLEČNOSTI

Samozřejmě, existují i podniky, kde jsou vztahy obou skupin v pořádku. "Většina lidí by asi souhlasila s názorem, že efektivní IT může firmě přinést skutečně hodně," říká Paul White, ředitel Microsoft Dynamics Produkt Group UK, a dodává, že v posledních patnácti letech se udělalo mnoho pro to, aby se propast mezi managementem a IT profesionály zmenšila. "Mohli byste se podívat stejně na prodej a marketing nebo prodej a finance. Každá firma, má-li pracovat dobře, musí všechny své funkce vyladit."

"Tento pohled je pravdivý jen do jisté míry", tvrdí Servan Keondjian, ředitel britské firmy Quebosoft, zabývající se vývojem počítačových her. "Záleží to na podniku." Keondjian soudí, že pokud jde o skutečnou softwarovou společnost, která chápe hodnoty plynoucí z IT, může dojít ke shodě.

Pochopitelně pro softwarovou společnost je IT zásadní věcí. Ale to je podle Koendjiana americký pohled: "Podle mé zkušenosti není mnoho skutečných softwarových podniků. V UK softwarová společnost často zajišťuje mezipodniková řešení nebo databáze a management se nestará o to, jak je to uděláno, takže programátoři se cítí zranitelní. Proto dochází k odchodu mozků do USA."

Pokud to je pravda o anglických "nereálných" softwarových společnostech, dvojnásob to platí pro ekonomiku jako celek. Ale nemusí jít o softwarovou společnost a přesto může mít IT centrální úlohu v jejích záměrech. Pokud například prodává na internetu jako Amazon, je i přes netechnickou povahu produktu IT zásadní.

Podobným příkladem high-tech společnosti s výstupem low-tech produktů je kanadský podnik, který se nazývá 1-800-GOT-JUNK. Jak naznačuje jméno, jde o podnik, který vykupuje sběrné suroviny a likviduje odpad. Ale v čem se tento podnik liší od svých předchůdců je, že zefektivnění tohoto netechnického oboru bylo možné jedině díky využití IT. Firemní počítačové call-centrum je dnes v provozu 24 hodin denně, má online blokovací službu a užívá na web napojených telefonů.

Také díky tomu firma v posledních třech letech rostla o 500 % a má nyní franšízy v Kanadě, Americe, Austrálii a UK. Zakladatel a ředitel Brian Scudamore říká, že byl schopen realizovat své cíle jedině díky moderním informačním technologiím. "Náš ředitel IT je členem top managementu a zapojuje se do veškerého strategického plánování ve firmě. Bez IT bychom nemohli podnikat."

Je ale možné, že začínající podniky jsou na tom trochu lépe než firmy, které působí na trhu už dlouhá léta: ty totiž nesou veškerou zátěž, která se nakupila za celou dobu jejich existence. Co mohou dělat zavedené podniky? Všichni si musí uvědomit, že ony dva tábory uvnitř podniku jsou odlišné a vždy budou. Ale mohou se snažit učit se trochu více vzájemně o sobě. Bílé límečky by se mohly naučit smysluplně popsat technický problém, když se obracejí na helpdesk. Technici by se mohli dozvědět něco o podniku, pro který pracují - třeba by pochopili, odkud se berou jejich platy.

Shaun Fothergill, z CA Technologických služeb, upozorňuje, že pěkné myšlenky jsou jedna věc a skutečná změna je něco jiného. "Byl jsem na mnoha konferencích, kde "ajtíci" říkají, že by chtěli mluvit do řízení podniku a topmanažeři zase potřebují mluvit do IT. Pravděpodobně jsem to slyšel každý rok v průběhu minulých pětadvaceti let. " Dodává však, že některé malé pokroky přišly s novými zákony, jako je např. Sarbanes-Oxley Act v USA, ale obě strany stále potřebují tlumočníka, aby se dokázaly domluvit.

SILIKONOVÝ STROP MIZÍ

Je tedy uvedený problém neřešitelný? Možná ne. Dokonce se může vyřešit sám. Jak říká IT expert Jakob Nielsen: "Management tradičně nechápe počítače a počítačoví technici nechápou podnikání. Ale moderní manažeři přece jen mají k počítačům blíže a moderní lidé z IT do jisté míry chápou byznys. Takže jsem optimista, pokud jde o budoucnost."

Je pravda, že v současné době prakticky každý absolvent, který nastupuje do podniku, má alespoň základní informace o IT. Na uživatelské úrovni nemají mladší manažeři s počítači žádný problém.

Existuje pojem "silikonový strop". Vyjadřuje věkovou hranici, nad kterou se lidé většinou nedokážou vyrovnat s používáním počítačů. Tento strop ale ztrácí každý rok na významu. Kdysi to bylo dvacet pět let, nyní je to spíš blíž k padesátce. Manažeři, kteří si nechávají vytisknout své e-maily, aby si je mohli přečíst, rychle odcházejí do důchodu. Podle Keondjiana jednou budou všichni lidé počítačoví experti.

Rigby, R.: Why suits don't get IT. Management today, 11/2006, s. 46 - 51; výtah

- pap -