Strategie modrého oceánu pro každou firmu

V čem tato strategie spočívá a jak může povzbudit inovace? Na tuto otázku odpovídají oba profesoři a autoři manažerského bestselleru Blue Ocean Strategy*) v rozhovoru poskytnutém časopisu People Management.

Co je míněno pojmem strategie "modrého oceánu" a jak jste přišli na tento koncept?

Ch. Kim: Vyvinuli jsme pojmy červený a modrý oceán, abychom charakterizovali dvě odlišné domény tržního světa. Červené oceány - to jsou všechna existující odvětví operující ve známém tržním prostoru. V červených oceánech jsou definovány a přijímány hranice odvětví a jsou známa pravidla konkurenční hry. S tím, jak je tržní prostor stále více přecpán konkurenty, vyhlídky na zisk a růst jsou stále omezenější. Tvrdá, nelítostná konkurence vede k tomu, že podniky krvácejí - proto pojem červený oceán. Modré oceány - to jsou odvětví, která dosud neexistují, to je neznámý tržní prostor neposkvrněný konkurencí. V modrých oceánech se poptávka vytváří místo aby se vybojovávala. A je zde spousta příležitostí k růstu.

R. Mauborgne: Zjistili jsme, že vůdčí osobnosti byznysu si nejsou jisty, jak vytvořit modrý oceán. I když modré oceány byly v dosavadní historii podnikání vytvářeny, chyběly nám dosud nástroje a metodiky, které by pomohly systematicky vytvářet nové trhy prostřednictvím určitých strategií. Strategie modrého oceánu (BOS - Blue-Ocean Strategy) zaplňuje toto bílé místo. BOS charakterizuje jak strategickou logiku, která je za vytvářením nového tržního prostoru, tak praktický rámec pro systematické budování a využití "modrých oceánů".

Může jakákoli organizace vytvořit modrý oceán, nebo je to možné jen v nových a relativně nezaplněných odvětvích?

R. Mauborgne: Každá firma může vytvořit modrý oceán. Našimi výzkumy jsme zjistili, že jak držitelé pozic v odvětví, tak nově nastupující firmy vytvářejí modré oceány. Tím se zpochybňuje obecný předpoklad, že nově založené firmy mají přirozenou výhodu. Vezměme si například automobilový průmysl. Zavedení japonští výrobci vozů vytvořili v 70. letech modrý oceán malých vozů s malou spotřebou pohonných hmot. A Chrysler, automobilka s více než šedesátiletou tradicí, vytvořila modrý oceán automobilů typu minivan v 80. letech. K tomu je třeba dodat, že modré oceány vytvářené zavedenými firmami v odvětví vycházely obvykle z jejich základního oboru podnikání. To je protikladné zjištění k názoru, že nové trhy lze najít až ve vzdálených vodách. V naší knize Blue Ocean Strategy je plno příkladů firem, které dokázaly vytvořit nedobytý tržní prostor uprostřed červených oceánů v nejrůznějších odvětvích.

Ch. Kim: Naše výzkumná zjištění jsou povzbuzující pro topmanažery velkých, zavedených korporací, protože ukazují, že velké rozpočty na výzkum a vývoj nejsou rozhodující pro vytvoření nového tržního prostoru. Podniky, které porozumí tomu, co pohání správná strategická rozhodnutí, získávají dobrou výchozí pozici k tomu, aby vytvořily více modrých oceánů a udržely vysoký růst. Vytvoření modrého oceánu je výsledkem dobré strategie a manažerské akce, nikoli produktem velikosti nebo stáří firmy či podmínek, které má firma k dispozici.

Co podniky potřebují k tomu, aby začaly vytvářet nový tržní prostor?

R. Mauborgne: Základním požadavkem je vytvořit inovační hodnotu současným sledováním diferenciace a nízkých nákladů. Konvenční rozum říká, že podniky mohou buď vytvořit vyšší hodnotu pro zákazníky za cenu vyšších nákladů nebo vytvořit rozumnou hodnotu při nižších nákladech. Myšlenka hodnotových inovací bourá toto "buď a nebo" (trade off) a rekonstruuje hranice mezi odvětvími tím, že sleduje současně diferenciaci a nízké náklady (viz též článek Hodnotový management inovací v MŘ č. 3/2006, s. 19 - 21).

Ch. Kim: Uveďme jako příklad firmu Cirque du Soleil, která vyrostla ze skupiny pouličních umělců do globálního lídra v oboru. Místo aby se snažila postupovat podle konvenční logiky a trumfla konkurenci nabídkou lepšího řešení daného problému (vytvoření cirkusu, který nabízí lepší zábavu a více napětí), tato skupina redefinovala samotný základní problém. Místo aby se snažila získat větší podíl na skupině dosavadních návštěvníků cirkusů (dětí a jejich rodičů), zaměřila se na ne-zákazníky - na dospělé. A místo, aby se ohlížela po tom, co dělají konkurenti (ostatní cirkusy), zaměřila se na alternativy - na divadla. Této firmě se podařilo vytvořit výrazně vyšší hodnotu pro zákazníky tím, že jim nabídla jednak napětí a zábavu jako v cirkuse a jednak intelektuální a artistické zážitky jako v divadle. Zároveň se ale soustředila na náklady. Zjistila, že mnohé elementy cirkusu, jako například zvířata, nejsou tolik potřebné a krom toho s nimi jsou spojeny ne zrovna malé náklady. Zachování kouzla tradičního cirkusu se soustředilo na tři elementy: klauni, stan a akrobatická čísla. Ostatní elementy byly vypuštěny, takže výsledkem byla jak diferenciace, tak nízké náklady.

R. Mauborgne: Je důležité, aby se nesměšoval systémový strategický přístup zaměřený na inovaci hodnoty se subsystémovým přístupem zaměřeným pouze na inovaci výrobku nebo služby. Úspěšná inovace hodnoty musí obsahovat přesvědčivou nabídku hodnoty pro zákazníka, ziskovou nabídku pro firmu a konečně i lidskou nabídku pro zaměstnance a partnery. Ta poslední má zajistit, že se strategické myšlenky modrého oceánu uskuteční rychle a precizně. Takto chápaný komplexní přístup integrující funkční i provozní aktivity firmy činí z myšlenky modrého oceánu udržitelnou strategii.

Je zde nějaká šance pro uplatnění útvaru lidských zdrojů při vytváření strategie modrého oceánu (BOS)?

R. Mauborgne: Určitě. Tak především profesionálové z útvaru HR musí manažery připravit na práci ve znalostní ekonomice. S tím jak se svět pohybuje od výroby ke znalostem, manažeři mají před sebou nová pravidla hry. Soutěžit o podíl na smršťujících se trzích může být pro firmu nutné, ale není to postačující na udržení výkonnosti. Manažeři se musí dostat nad rámec konkurenčního boje a tvořit modré oceány. To vyžaduje zásadně odlišný soubor dovedností.

Druhá příležitost je v tom, že BOS se dosahuje propojením hodnoty, zisku a lidských aspektů a právě to umožňuje dostat se z tradičního dilematu "Diferenciace nebo nízké náklady?" Útvar lidských zdrojů hraje klíčovou roli v získání lidí k zaujetí, důvěře a dobrovolné spolupráci na realizaci strategie BOS na všech úrovních organizace. Když lidé důvěřují tomu, co dělají, důvěřují si i navzájem. Když se v nich probudí zaujetí a angažovanost, dokážou se přenést i přes své osobní zájmy. Zeptáte-li se manažerů kterékoli firmy, která úspěšně realizovala strategii modrého oceánu, řeknou vám, jak důležité je pro úspěch zapojení lidí. Lidé dokážou zvýšit rychlost a efektivnost realizace.

Konečně třetí příležitost pro personalisty je vybudování firemní kultury, která podporuje pokračující proud změn. Vytvoření modrého oceánu není statický proces. Konkurence začne dříve nebo později imitovat přístup firmy a pak je čas vytvořit nový modrý oceán.

Co by měli podnikoví lídři začít dělat, aby byla firma připravena na realizaci modrého oceánu?

Ch. Kim: Vysoce úspěšná strategie předpokládá dvě věci: výtečný strategický obsah a výtečnou realizaci. Podnikoví lídři musí vytvořit kulturu vzájemné důvěry a zaujetí, která bude motivovat lidi k úsilí uskutečnit něco nového, co v jejich očích má smysl. Podniky musí zabudovat realizaci do strategie od samotného začátku celé strategické práce. V každé realizační fázi strategie musí být zabudováno vůdcovství. Místo tradičního sekvenčního přístupu - nejdříve vývoj strategie a pak teprve její realizace - je nyní třeba oboje vykonávat současně. V naší knize se soustřeďujeme na zabudování realizace do samotné strategie dvěma způsoby: férovým přístupem k zaměstnancům a specifickým vůdcovstvím.

- Férový přístup k zaměstnancům zajišťuje, že zaměstnanci překročí rámec svých povinností a vloží do realizace strategie svoji energii. Zjistili jsme, že jsou tři vzájemně se posilující elementy, kterými je definován férový přístup: spoluúčast - výklad a diskuse - jasnost vzájemných očekávání.

Spoluúčast znamená zapojit zaměstnance do strategických rozhodnutí, která se jich budou dotýkat. Zaměstnanci tím dostanou možnost vložit do hry svoje potřeby, názory a nápady, vyjasnit a pochopit základní myšlenky a předpoklady. To umožňuje dospět k lepším strategickým rozhodnutím a zároveň dát lidem najevo respekt a získat jejich zaujetí. Výklad a diskuse slouží k tomu, aby každý pochopil proč se přijímají strategická rozhodnutí. Zároveň to umožňuje vytvořit důvěru pro záměry manažerů a dodává jim to zpětnou vazbu zdola. Jasnost očekávání vyžaduje, aby manažeři jasně stanovili nová pravidla hry. Když lidé vědí, co se od nich očekává, mohou se soustředit na rychlou realizaci strategických rozhodnutí.

- Specifické vůdcovství znamená, že manažeři budou s to překonat čtyři univerzální překážky realizace strategie: nepochopení zaměstnanců pro novou strategii, omezené zdroje, chabou motivaci a politikaření.

Podnik - to jsou všichni lidé počínaje top managementem a konče zaměstnanci v první linii. Personalisté mají za úkol zajistit, aby všichni členové organizace byli napojeni na strategii a její realizaci a aby podporovali její realizaci prostřednictvím férového přístupu k zaměstnancům a specifickým vůdcovstvím.

A právě to činí z organizace velkého a úspěšného realizátora strategie modrého oceánu.

Sink or swim. People Management 10/2006, s. 36 - 38; zkráceno

- pn -

*) Viz též článek Strategie modrého oceánu v MŘ č. 8/2005, s. 26 - 27.