Šetření na lidech se nevyplácí

Mnoho českých firem trpí vysokou fluktuací zaměstnanců. Přináší jim to zvýšené náklady a brzdí jejich rozvoj. Příčiny většinou tkví v podceňování personální politiky vrcholovým managementem.

ČASTO MĚNÍME MÍSTO. Podle studie firmy PricewaterhouseCoopers (PwC) je v České republice míra fluktuace zaměstnanců 15 %, zatímco v Evropě jen 9,2 %. Martina Wolfová, která se v PwC zabývá poradenstvím v oblasti řízení lidských zdrojů, vidí příčinu v tom, že většina českých firem věnuje malou pozornost personální politice. Vrcholové vedení podceňuje práci s lidskými zdroji a neumí ji propojit se strategickými cíli. Finanční ředitelé se dívají na mzdy jen jako na nákladovou položku, kterou je třeba držet na uzdě. Totéž platí i o výdajích na motivaci a vzdělávání zaměstnanců, vyhledávání a rozvoj talentů i další projekty personálního managementu.

Zmíněná studie PwC ukazuje, že zahraniční firmy mají oproti českým firmám v přepočtu na jednoho pracovníka vyšší celkové náklady (v průměru 3,5 milionu korun versus 2,3 milionu korun). Přitom však rozdíl v samotných mzdových nákladech není tak velký (na osobu ročně 500 tisíc korun u zahraničních a 350 tisíc korun u českých firem).

NEODMĚŇUJÍ VÍC, ALE CHYTŘE. Zahraniční firmy mají nižší fluktuaci ani ne tak zásluhou vyšších mezd, ale spíše proto, že vedení firmy, tedy i finanční ředitel, považuje peníze, vložené do svých zaměstnanců, za investici. Od každé investice se očekává návratnost, a proto si dávají záležet, aby peníze vkládané do zaměstnanců přinesly požadovaný efekt. I při vyšších průměrných nákladech na jednoho zaměstnance generují zahraniční firmy vyšší zisk. Naproti tomu české firmy, zejména střední a menší, často žijí v přesvědčení, že k vyšším ziskům vedou spíše mzdové úspory.

Ve mzdové politice nejde podle Wolfové jen o výši mzdy. Plat by měl odrážet množství a kvalitu odvedené práce a motivovat k lepším výkonům. "Odměna by měla být také spravedlivá ve vnějším i vnitřním porovnání. Navenek si zaměstnanec porovnává mzdu s tím, co dostávají lidé jeho postavení v jiných firmách, tedy s tím, co se za jeho práci platí na trhu. Dovnitř firmy zase zkoumá, zda je na všechny brán stejný metr, zda nevládne protekce, jestli se někomu netrpí nižší výkony apod. I když pro některé zaměstnance nemusí být výše platu tím rozhodujícím faktorem, proč ve firmě pracují, nespravedlivé odměňování je dříve či později znechutí a začnou přemýšlet o odchodu," vysvětluje Wolfová.

JAK TO FUNGUJE. Mzda musí odrážet splnění nastavených cílů, které mohou být celofiremní, týmové nebo individuální - podle vykonávané pozice. Proto většina firem užívá několikasložkového odměňování. Nejběžnější bývá dělení platu na základní a variabilní (výkonnostní) složku. Jejich poměr se nastavuje tak, aby odpovídal charakteru činnosti, potřebám firmy a motivoval zaměstnance k lepším výkonům. Přitom neexistuje univerzální recept, jak upravit poměr mezi oběma složkami, protože každá firma v systému odměňování zohledňuje svá specifika.

Například u vrcholových manažerů se nejčastěji výše výkonnostní složky (ročního bonusu) pohybuje okolo 25-40 %. U středního managementu okolo 15-20 %, u specializovaných administrativních pracovníků (například účetních) je to 10 %, u dělníků 10-15 %. Naproti tomu u obchodníků se pohybuje v rozmezí 25-30 %, protože jejich výkony jsou velmi dobře měřitelné.

Vždycky však musí být všem zaměstnancům jasné, jak odměňování funguje. "Setkala jsem se ve své praxi s velmi složitými systémy odměňování například vrcholových manažerů, které nechápali ani oni sami. To pak ztrácí veškerý smysl a z hlediska motivace jsou to vlastně vyhozené peníze," vysvětluje Wolfová. Zároveň připomíná, že mzdy nejsou jediným kritériem, které ovlivňuje věrnost zaměstnanců. Neméně důležité je, jak se zaměstnanec ve firmě cítí, jaké má vztahy s kolegy, a zejména s nadřízenými, zda se může ztotožnit s firemní kulturou a jaké vidí možnosti osobního růstu.