V čem je skutečná hodnota talentů?

Ačkoli je všeobecně přijímáno, že lidské zdroje hrají klíčovou roli v úsilí o úspěšnost firmy, mnohé firmy nejsou s to měřit a řídit individuální příspěvky jednotlivých zaměstnanců k hodnotě firmy. V cestě k tomu stojí dvě bariéry:

Mnozí manažeři se zdráhají kategorizovat lidi ze strachu, že budou obviněni z vytváření nějakých elit.

Útvary lidských zdrojů zpravidla klasifikují jednotlivce podle jejich funkce v hierarchické struktuře firmy a nekladou si otázku, jak důležité jsou jednotlivé role pro úspěšnost firmy a jaké zkušenosti a osobní kvality jsou nutné pro žádoucí výkon těchto rolí.

V personální práci klasifikujeme zaměstnance zpravidla podle jejich funkce v řídící hierarchii firmy. Má-li se zlepšit efektivnost náboru nových zaměstnanců, rozmístění a rozvoje personálu, měli by být jednotliví zaměstnanci klasifikováni spíše podle jejich role a podílu na úspěšnosti firmy.

V praxi však není vyvíjena snaha klasifikovat lidi horizontálně napříč jednotlivými funkcemi a útvary a podle toho, jak důležití jsou pro úspěch firmy. A i v případě, že organizace bere v úvahu individuální příspěvek jednotlivců k úspěchu firmy, je to obvykle omezeno na diskusi o individuální výkonnosti, nikoli o organizačních měřítcích úspěchu.

STRATEGICKÝ PŘÍSTUP K HR

Talentovaní lidé jsou stále vzácnějším zdrojem, o který se firmy často přetahují. Růst firmy a její konkurenceschopnost závisí mnohem víc než v minulosti na tom, zda firma dokáže přitáhnout kvalifikované a talentované zaměstnance a zda jim pomůže k efektivnímu využití jejich potenciálu ve prospěch firmy.

Pro úspěch na globálním trhu je důležité, aby firmy měly mnohem lepší porozumění pro strategickou hodnotu jednotlivců. Strategický přístup k řízení lidských zdrojů v prvé řadě vyžaduje definovat role, které je třeba hrát na jevišti korporace. To znamená vytvořit systematiku (taxonomii) prací platnou pro všechny podnikatelské jednotky korporace, pro všechny země a funkční útvary. Systematika prací musí být zcela oddělena od jednotlivců, kteří tyto práce vykonávají. Pokud jde o organizaci, její první a rozhodující zájem je, aby každý jednotlivec přesně plnil požadavky role, do které je zařazen. Některé z těchto požadavků jsou technického rázu, jiné se týkají vztahů zaměstnance ke spolupracovníkům a externím partnerům.

Od bankovního úředníka se například očekává, že bude připraven vykonávat jednoduché bankovní transakce a bude zdvořilý k zákazníkům. Od šéfkuchaře se očekává, že bude umět dobře vařit, bude působit jako vedoucí týmu a mít dobrou pověst. Od dělníka ve výrobě se čeká, že bude vykonávat soubor technických úkolů a dodržovat při tom požadavky standardů ISO.

Jakmile jsou definovány různé role v korporaci, management musí určit, jak důležitá je ta která role pro schopnost korporace tvořit hodnotu pro zákazníky a akcionáře. Řečeno divadelním slovníkem jde o určení, pro které role je třeba získat herecké hvězdy a které role mohou být obsazeny charakterními herci.

Některé role v organizaci mají větší vliv na tvorbu hodnoty pro zákazníky a akcionáře. Pokud tyto role nejsou dobře vykonávány, vzniká podstatné riziko pro finanční výkonnost a pověst firmy. Naopak jiné role mají významný nákladový vliv, protože vyžadují důkladnou přípravu pokud jde o znalosti a dovednosti.

ČTYŘI ROLE V ORGANIZACI

Na základě strategického přístupu k HR můžeme klasifikovat role v organizaci do čtyř segmentů, přičemž každý z nich vyžaduje výrazně odlišný přístup k managementu talentů.

Tvůrci navrhují a zavádějí podnikatelský model firmy a specifickou nabídku hodnoty pro zákazníka. Mezi tvůrce patří topmanažeři a šéfdesigner. Lidé tohoto druhu se obtížně získávají, protože jejich dovednosti se tvoří a vyvíjejí delší dobu. Získání a udržení těchto dovedností je nákladné.

Vyslanci reprezentují veřejnou tvář organizace a nesou odpovědnost za autentické zážitky zákazníků. Jsou to například bankovní úředníci, pokladní v supermarketech, zdravotní sestry. Ve většině případů jsou tito zaměstnanci snadno nahraditelní. Jejich dovednosti nemusí být příliš sofistikované, ale pokud zaměstnanci v těchto rolích nevykonávají svoji práci dobře, organizace může významně utrpět.

Mistři svého řemesla zajišťují kvalitu, včasnost a nákladovou efektivnost organizace, což jsou nezbytné ingredience pro bezchybnou realizaci strategie firmy. To je například role auditora v účetní firmě nebo role vývojového inženýra ve firmě působící v oblasti špičkových technologií.

Operátoři udržují organizaci v chodu. Jsou to například dělníci na montážní lince, administrativní personál, který nepřichází do styku se zákazníky. Nejsou pro úspěšnost firmy životně důležití a není obtížné je na trhu práce získat. Ve většině organizací představují nejpočetnější kategorii lidských zdrojů. Špatný management této kategorie zaměstnanců může vést k provozním poruchám nebo k problémům s kvalitou.

Tyto čtyři segmenty přehledně vyjadřuje následující schéma:

Rozdíly mezi těmito čtyřmi segmenty jsou dány hodnotou talentů - takovými atributy jako jsou znalosti, zkušenosti, dovednosti a interpersonální vztahy - a ne postavením v organizační struktuře firmy, ani například věkem nebo dosaženým vzděláním.

Základní personální procesy - například nábor a výběr nových zaměstnanců, příprava a osobní rozvoj zaměstnanců, odměňování, propouštění - jsou koncepčně stejné pro všechny čtyři segmenty. Protože se však každý segment odlišuje svým významem pro úspěch firmy, praktické nástroje používané v personálních procesech se budou lišit.

JAK ŘÍDIT TALENTY

Jakmile se podaří obsadit správné role správnými lidmi, je třeba je řídit způsobem odpovídajícím dané roli. Ukažme si to na příkladu dvou trenérů, kteří vedou tréninky zaměstnanců. Jill je vysoce profesionální ve svém oboru, jeho tréninky končí téměř vždy úspěchem, je prostě mistrem svého oboru. Naproti tomu Jack, druhý trenér, je mnohem kreativnější. Očekává se od něj, že bude nejen vést tréninky, ale i tvořit učební podklady a programy. Jack byl najat prostřednictvím headhuntera a má podstatně vyšší plat. Je to tvůrce. Jill a Jack dělají podobnou práci, ale každý z nich patří svou rolí do jiného ze čtyř segmentů.

Řídit zaměstnance tímto způsobem, tj. podle toho, ke kterému typu role patří, je otázkou vyvažování. Vyžaduje to používat různé techniky, zásady odměňování a motivační přístupy. Manažer je v podobné roli jako ředitel opery, který musí řídit divadelní soubor, v němž je každý najat pro specifickou roli - od role pokladníka a člena komparsu až k roli divadelní hvězdy. Úspěch přijde jen tehdy, když takto řízený soubor bude fungovat jako tým.

Joerres, J., Turcq, D.: Rethinking the Value of Talent. www.insite.cz; 3. 5. 2006; výtah