Inovace řízení

Během posledního století umožnila právě inovace managementu podnikům zásadně (více než jakákoli jiná forma inovace) zvýšit jejich výkon. Je proto zvláštní, že jen pár korporací má fungující systém průběžného inovování v oblasti managementu. Většina firem má formální metodologii pro inovaci produktů a mnoho z nich má skupiny pro vývoj a výzkum. Prakticky každá organizace v posledních letech systematicky pracovala na tom, aby své podnikové procesy zrychlila a zefektivnila. Proč se ale potom jen tak málo podniků snaží uplatnit ten nejdůležitější typ inovace - inovaci řízení?

Proč je inovace řízení tak důležitá?

General Electric, Du Pont, Visa. Proč právě tyhle firmy vynikly? Vděčí za svůj vzestup vynikajícím výrobkům? Jistě. Vynikajícím lidem? Jistě. Vynikajícím vůdcům? Zpravidla ano. Ale úplně nejpodstatnějším důvodem jejich úspěchu je inovace v řízení.

V průběhu minulého století vytvořily průlomové myšlenky (viz MŘ č. 5/2006, s. 6 - 8) a inovace v oblasti řízení více trvalých konkurenčních výhod, než cokoli jiného, co vzešlo z laboratoří a dílen.

Na začátku dvacátého století lidé v General Electric zdokonalili jeden z Edisonových vynálezů: laboratoř pro průmyslový výzkum. GE vnesla řízení do doposud chaotického procesu vědeckého zkoumání a v průběhu padesáti let získala více patentů než jakákoli jiná firma v Americe. Většina ze současné síly GE se dá vystopovat k tomuto vynikajícímu počinu.

Du Pont zase v roce 1903 zavedl jako první užití kalkulací o výnosech z investic a sehrál tak rozhodující roli ve vývoji technik kapitálového rozpočtování. O pár let později tato společnost také vyvinula standardizovaný způsob porovnávání výkonnosti svých mnohých výrobních oddělení. Tyto inovace pomohly Du Pontu stát se jedním ze skutečných "obrů".

Také Visa, první světová téměř virtuální společnost, vděčí za svůj úspěch organizační inovaci. Když zakládající banky Visy utvořily na začátku sedmdesátých let ve Spojených státech konsorcium, vytvořily základnu pro jednu ze světově nejrozšířenějších značek. Dnes je Visa globální finanční sítí, která propojuje více než 21 000 finančních institucí a více než 1,3 miliardy majitelů karet.

Jak ukazují tyto příklady, průlomový management může přinést inovační společnosti velkou výhodu a vytvořit seismický posun ve vedení průmyslu. Naproti tomu technologická a produktová inovace obvykle přinášejí výhody jen malého kalibru.

Inovace řízení vytvářejí dlouhodobé výhody - pokud splní jednu (nebo více) ze tří podmínek:

1. inovace musí být založena na novátorském principu, který útočí na ortodoxní management,

2. je systémová, zahrnuje více procesů a metod,

3. je součástí probíhajícího tvořivého programu, v němž se všechny jednotlivé kroky sčítají.

VYUŽITÍ INTELEKTUÁLNÍ SÍLY V PRAXI

Klasickým příkladem je zde Toyota. Proč to americkým výrobcům automobilů trvalo tak dlouho, než se v efektivitě vyrovnali japonské Toyotě? Z velké části to bylo tím, že Američané stále nemohli odhalit radikální manažerský princip, který byl jádrem schopnosti Toyoty neustále vylepšovat svou výkonnost. Na rozdíl od jejíchzápadních rivalů vedení Toyoty věřilo, že zaměstnanci na v provozech mohou být něčím více než jen kolečkem v bezduché výrobní mašinérii, že mohou řešit problémy, inovovat a prosazovat změny. Americké společnosti při vylepšování procesů spoléhaly jen na své experty, ale Toyota dala každému zaměstnanci školení, nástroje a svolení řešit problémy, nebo předcházet jejich vzniku. Výsledkem bylo, že Toyota využila schopností svých lidí daleko lépe než její konkurenti. Jenže síla setrvačnosti manažerského myšlení je nesmírná. Američtí výrobci stále hledali jiná vysvětlení pro úspěch Toyoty, a teprve až když už nezbylo žádné jiné, byli schopni přijmout fakt, že Toyota získává svou výhodu díky využití intelektuálního potenciálu "obyčejných" zaměstnanců. Tento malý příklad ilustruje skutečnost, že manažerské ortodoxie jsou tak hluboce zakořeněné v myšlení vedoucích pracovníků, že jsou takřka "neviditelné" a tím pádem i "nevyvratitelné". Čím nekonvenčnější je princip inovace řízení, tím déle bude trvat konkurentům, než se zmůžou na odpověď. Konkurenti jen těžko mohou převzít výhody založené na síti individuálních inovací, která zastřešuje mnoho manažerských procesů a praktik.

Také příklad firmy Whole Foods Market zatím nikdo nenapodobil. Firma přitom rostla v průběhu minulých dvaceti pěti let vynikajícím tempem a její ziskovost je skvělá. Zatímco ostatní maloobchodní řetězce se snažily osekat náklady (po vzoru WalMartu), Whole Foods vyvíjel zvláštní model prodeje - takový, který dává nejvyšší zisk na metr prodejní plochy. Model řízení společnosti je právě tak odlišný jako jeho obchodní model. John Mackey, podnikový zakladatel a ředitel, říká, že cílem bylo vytvořit "organizaci založenou na lásce místo strachu" a popisuje Whole Foods jako "komunitu pracující společně, aby přinesla prospěch jiným lidem". Ve Whole Foods není podnik základní organizační jednotkou. Jsou to malé týmy, které řídí oddělení jako jsou "čerstvé výrobky", "trvanlivá strava", "mořské potraviny". Manažeři konzultují týmy na úrovni obchodů a zaručují jim stupeň autonomie, který je v maloobchodě takřka nepředstavitelný. Každý tým se rozhoduje, co vzít na sklad a může odmítnout nové pracovníky. Prémie se vyplácejí týmům, ne jednotlivcům a členové týmu mají přístup k finančním datům, včetně detailů odměn každého spolupracovníka.

Podnik věří, že velké rozdíly v odměňování nejsou kompatibilní s ethosem společnosti. Proto je stanoveno, že žádná odměna vedoucího nesmí být větší, než je čtrnáctinásobek průměru odměn společnosti (jinde manažerské odměny převyšují průměr až stonásobně).

Právě tak překvapující je fakt, že 94 % podnikových opcí na akcie bylo zaručeno řadovým zaměstnancům. Whole Foods se neodlišují jedním řídícím procesem, ale zvláštním systémem managementu.

CO JE MANAŽERSKÁ INOVACE?

Inovace řízení se dá definovat jako cílevědomý odchod od tradičních manažerských principů, procesů a praktik takovým způsobem, který signifikantně mění způsob řízení. Jednoduše řečeno, inovace řízení mění to, jak manažeři dělají to, co dělají. Obvykle manažerská práce zahrnuje:

stanovení cílů a plánování;

motivaci a vyrovnání úsilí;

koordinační a kontrolní aktivity;

akumulaci a alokování zdrojů;

budování vztahů;

identifikaci a rozvoj talentů;

přizpůsobení se vnějším okolnostem.

Ve velké organizaci je možné změnit styl práce manažerů jediným způsobem: nově vytvořit zásadní řídící procesy. Řídící procesy jako je strategické plánování, kapitálové rozpočtování, projektový management, přijímání a povyšování lidí jsou pákami, které řídící principy převádějí do praxe. Zajišťují recepty a rituály, které definují práci manažerů.

Výrobce přístrojů pro domácnost společnost Whirlpool, je firmou, která prošla inovací řízení. V roce 1999 došlo vedení k názoru, že zákazníci firmy mají velmi nízkou úroveň loajality vůči značce. Ředitel Dave Whitwam zahájil kampaň s cílem "změnit podnik tak, aby se víc líbil zákazníkům". Požadovala se "inovace od každého a všude" a předpokládaly se velké změny v podnikových řídících procesech vyprojektovaných s cílem maximální provozní efektivity.

Podnik přijal pětiletý plán k přebudování podnikových řídících procesů. Šlo například o to:

1. udělat z inovace ústřední bod v podnikových programech rozvoje vedení,

2. podstatný díl kapitálových úspor věnovat na projekty, které splní požadavky na inovativnost,

3. aby každý plán vývoje výrobku obsahoval inovační složku,

4. aby bylo vyškoleno více než 600 mentorů inovace, pověřených povzbuzováním inovace po celém podniku.

Whirlpool neudělal všechny změny najednou, jde o dlouhodobý proces, který se ale vyplatí. Heft Fettig, současný předseda představenstva Whirlpoolu, odhaduje, že do roku 2007 inovační program zvýší výnosy firmy ročně o více než pět set milionů dolarů.

Hamel, G.: Management innovation. Harvard Business Review 2/2006, s. 72 - 84; výtah