Špatný marketing - příčiny a léčení

Místo toho by měli zjistit, co spotřebitelé skutečně potřebují. To jim ukáže cestu ke smysluplným produktům - a skutečné inovaci.

Každoročně je uvedeno na trh třicet tisíc spotřebitelských produktů. Ale více než 90 % jich neuspěje, přestože marketéři vynaložili spoustu peněz ve snaze zjistit, co jejich zákazníci chtějí. Co je tedy špatně? Nejsou marketéři dost schopní? Nejsou reklamní agentury dost kreativní? Je příliš složité pochopit zákazníky? Autoři si to nemyslí, ale domnívají se, že některá základní paradigmata marketingu - metody, které se většina z nás naučila pro segmentaci trhu, budování značky a pochopení zákazníků - už neplatí.

A. G. Lafley, CEO firmy Procter & Gamble říká: "Musíme objevit nové cesty, jak nabízet produkty spotřebitelům. Potřebujeme nový model." Chcete-li vybudovat značku, která pro zákazníky něco znamená, musíte ji přiřadit k produktu, který pro zákazníka něco znamená. K tomu potřebujete segmentovat trhy způsobem, který obráží, jak zákazníci skutečně žijí.

NEPLATNÁ PARADIGMATA SEGMENTACE TRHU

Theodore Levitt, přední harvardský profesor marketingu, říkal studentům: "Lidé nechtějí koupit vrták. Chtějí vyvrtat díru!" S tím všichni marketéři souhlasí. Přesto titíž marketéři segmentují své trhy podle typů vrtáků a jejich ceny, měří tržní podíl vrtáků, nikoliv vyvrtaných děr, a srovnávají s konkurencí své vrtáky, nikoliv vyvrtané díry. A potom začnou nabízet více inovací a funkcí v naději, že je přemění v lepší cenu a větší tržní podíl. Takže marketéři často řeší nesprávný problém, když zlepšují své produkty způsobem, který není pro uspokojení potřeby jejich zákazníků podstatný.

Segmentace trhů podle typu zákazníků není o nic lepší. Odborníci rozdělí firmy na malé, střední a velké, nebo individuální kupující podle věku, pohlaví či životního stylu. Pak se snaží pochopit potřeby reprezentativních zákazníků v těchto segmentech a vytvořit produkty, které osloví jejich potřeby. Problémem ovšem je, že zákazníci nepřizpůsobují svá přání přáním průměrného zákazníka ve svém demografickém segmentu. A marketéři pak nemohou vědět, zda konkrétní jednotlivec si produkt koupí - mohou pouze vyjádřit pravděpodobnost nákupu. Převažující metody segmentace, které se budoucí manažeři učí ve školách a pak praktikují ve svých marketingových odděleních, jsou tak vlastně klíčovým důvodem, proč se inovace produktů stala hazardní hrou, kde pravděpodobnost výhry je velmi nízká.

Je tu ale lepší způsob, jak uvažovat o segmentaci trhu a inovaci produktů. Struktura trhu, viděna z hlediska zákazníků, je velmi jednoduchá. Potřebují prostě něco udělat a v podstatě si kupují produkty, aby práci udělaly za ně. Úkolem marketingu je pochopit, jaké činnosti se periodicky objevují v životě zákazníků, a jaké produkty by jim firma k tomu mohla nabídnout. Jestliže marketér pochopí, jakou činnost zákazník potřebuje, navrhne produkt, který může tuto činnost pro zákazníka provést, a dodá ho způsobem, který posílí zamýšlené užití, pak zákazník - když potřebuje právě tuto činnost - zvolí tento produkt. Protože většina vývojářů nových produktů takto neuvažuje, jsme velmi dobří ve vytváření produktů, které nepomáhají zákazníkům v tom, co potřebují.

ČINNOST, NIKOLIV ZÁKAZNÍK

Až na několik výjimek má každá činnost, kterou lidé potřebují, svou sociální, funkční a emoční dimenzi. Jestliže marketéři pochopí každou z těchto dimenzí, mohou navrhnout produkt, který je na danou činnost přesně zacílený. Jinými slovy, základem marketérovy analýzy musí být činnost, nikoliv zákazník, chce-li navrhnout produkt, který si pak zákazník koupí.

Příklad: Fast-food restaurant, který chtěl vylepšit své mléčné nápoje. Jeho marketéři nejdříve definovali tržní segment - mléčné nápoje - a potom jej dále členili podle demografických a osobnostních charakteristik těch, kdo často kupují mléčné nápoje. Potom pozvali lidi, kteří odpovídali těmto profilům, aby mléčné nápoje zhodnotili. Panelisté jim dali jednoznačnou zpětnou vazbu, ale následná změna neměla na prodej žádný dopad.

Nový analytik strávil v restaurantu celý den a snažil se pochopit, co se zákazníci snažili realizovat tím, že si koupili mléčný nápoj. Zaznamenal si, co jiného si zákazník s každým mléčným nápojem koupil, zda zákazníci byli individuální nebo ve skupině, zda konzumovali nápoj v restauraci nebo si ho odnesli atd. Byl překvapen zjištěním, že 40 % nápojů se prodalo ráno. Zákazníci byli většinou sami, nekoupili nic jiného a konzumovali nápoj v autě.

Potom marketér interviewoval ranní zákazníky, když odcházeli z restaurace s nápojem v ruce, aby pochopil, proč si ho koupili. Důvod byl většinou stejný: čekala je dlouhá, nudná cesta do práce a potřebovali něco, co by jim jízdu zatraktivnilo. Neměli hlad, ale věděli, že ho budou mít kolem desáté, chtěli tedy něco, co by je zasytilo do oběda. A navíc pospíchali, byli oblečeni v pracovním a měli jenom jednu ruku volnou.

Jak se marketér dozvěděl, bagety se nehodily, protože mastné prsty zanechávaly otisky na volantu, banán při dlouhé, nudné cestě dlouho nevydržel a pečivo typu donuts dostatečně nezasytilo. Mléčný nápoj vyhovoval ze všech konkurenčních produktů nejlépe.

Jinou skupinou byli rodiče, kteří kupovali mléčné nápoje ke kompletním menu pro své děti. Co tím sledovali? Byli vyčerpáni neustálým říkáním "ne" a kupovali nápoje jako neškodný způsob jak umlčet své děti a cítit se jako milující rodiče. Ale mléčné nápoje byly příliš husté a rodiče museli netrpělivě čekat, až děti nápoj vysají brčky z kalíšku.

Jakmile marketéři pochopili, co zákazníci chtějí, bylo jasné, jaká zlepšení uspějí a jaká nikoliv. Pro ranní zákazníky dělat nápoj ještě hustší, aby déle vydržel. A přidat malé kousky ovoce, které zpestří monotónní ranní rutinu. Pro polední a odpolední zákazníky se pochopitelně hodil zcela jiný produkt. To bylo zcela odlišné od původního průzkumu s průměrným zákazníkem, jehož výsledkem byl jeden produkt, který vlastně nevyhovoval nikomu.

Díky pochopení činností a zlepšení sociálních, funkčních a emočních dimenzí produktu tak, aby těmto činnostem lépe vyhovoval, získaly mléčné nápoje našeho restaurantu větší podíl na trhu oproti reálné konkurenci, ale také oproti konkurenci banánů a baget. A způsobilo to růst produktové kategorie, což nás vede k důležitému závěru:

Trhy definované podle činností jsou zpravidla mnohem širší než trhy definované podle kategorií produktů. Marketéři, kteří jsou chyceni do mentální pasti, že velikost trhu se rovná kategorii produktu, nechápou, komu z hlediska zákazníka vlastně konkurují.

Poznání jak zlepšit produkt nepřišlo z pochopení "typického" zákazníka. Přišlo z pochopení činnosti. Proč se tedy tolik marketérů snaží pochopit spotřebitele a nikoliv činnost? Jeden důvod může být čistě historický: na některých trzích, kde byly nástroje moderního výzkumu trhu vyvinuty a testovány, jako hygiena pro ženy nebo péče o děti, je činnost těsně spojena s demografickou charakteristikou zákazníka, takže jestliže pochopíte zákazníka, pochopíte i činnost. Ale takový soulad je vzácný. Příliš často soustředění na zákazníka způsobuje, že marketéři směřují k nereálným potřebám.

Nové růstové trhy vznikají, když inovující firma navrhne produkt a umístí svou značku na činnost, pro kterou ještě žádný optimální produkt neexistuje.

Firmy, které segmentují a měří velikost svých trhů podle produktových kategorií, zpravidla zjišťují, že když nahradí segment činností, jejich trh je mnohem větší, než si mysleli. To je velká novina pro moderní společnosti chtivé růstu.

Pochopit činnost a zaměření se na ni - to bylo klíčem pro přístup zakladatele Sony Akio Mority k průrazné inovaci. Morita nikdy neprováděl konvenční průzkum trhu. Místo toho trávil mnoho času pozorováním, co lidé dělají a pak si položil otázku, zda by jim technologie miniaturizace elektroniky pomohla dělat tyto činnosti lépe, snáze a levněji. Morita by špatně odhadl svůj trh, kdyby jednoduše analyzoval trendy v počtu magnetofonů, které se prodaly, než uvedl na trh walkmany. To by mělo vést k významné položce v seznamu akcí každého marketéra: vypnout počítač, odejít z kanceláře a pozorovat život.

BUDOVANÍ PURPOSE BRAND

Někdy objev, že někdo potřebuje určitou činnost, je vědomý, racionální a explicitní. Jindy je činnost natolik rutinou, že si to zákazníci ani neuvědomují. V obou případech mají štěstí, když zjistí, že existuje značkový výrobek, který se k tomu perfektně hodí. Značku produktu, která je těsně spjata s činností, pro niž má být produkt použit, nazýváme purpose brand (značka pro určitý účel, který je z jejího názvu víceméně patrný - pozn. red.)

Jak se tyto značky úspěšně budují, ilustruje historie firmy Federal Express. Činnost, která existovala prakticky odjakživa: potřeba poslat něco z jednoho místa na druhé spolehlivě a co nejrychleji. Někteří američtí zákazníci se proto obraceli na leteckou poštu U. S. Postal Service, jiní zoufalci si platili kurýry, kteří cestovali letadlem. Nicméně všechny alternativy byly drahé, nejisté nebo nepohodlné. Ale když Federal Express vyvinul svou službu přesně pro uspokojení této potřeby, lidé si na značku vzpomněli vždy, když tuto činnost potřebovali. FedEx se stala purpose brand a dnes je to velmi hodnotná značka.

Většina dnešních velkých značek - Crest (značka firmy Procter & Gamble pro americký trh, pozn. red.), Starbucks, Kleenex, eBay, Kodak - začala stejně. Produkt umožňoval provádět určitou činnost a zákazníci si to sdělovali. Tak se vytvořila hodnota značky.

Hodnotu značky lze zničit, když ji marketéři nevážou na její účel. Když se snaží vytvořit obecnou značku, která nesignalizuje zákazníkům, kdy si mají a kdy nemají koupit produkt, riskují, že si lidé koupí jejich produkt pro činnost, pro kterou není určen. Zákazníci pak značce nedůvěřují.

Jasná purpose brand je jako dvoustranný kompas. Jedna strana vede zákazníky ke správným produktům. Druhá strana vede designéry, marketéry a reklamní pracovníky firmy při vývoji a odbytu inovovaných a nových verzí jejich produktů. Dobrá purpose brand dává jasně najevo, které vlastnosti a funkce jsou pro činnost relevantní a které nikoliv. Cenová prémie je pak odměnou, kterou jsou zákazníci ochotni zaplatit za to, že je značka takto vede.

Potřeba, která se občas objevuje v našem životě, je cítit určitým způsobem - jako "mačo", drzý, rozmazlený nebo vážený. Když ji chceme uspokojit, můžeme si koupit značkový produkt, jehož účelem je poskytnout takový pocit. Příkladem jsou značky Gucci, Absolut, Montblanc či Virgin. Spojují zákazníky, kteří mají tuto potřebu, se zkušenostmi s jejich nákupem a užitím. Lze to nazvat aspiračnimi činnostmi. V některých takových situacích může potřebu uspokojit značka sama spíše než funkční dimenze produktu.

ROLE REKLAMY

Mnoho reklamy se vyplýtvá v chybné víře, že může vybudovat značku sama o sobě. Reklama nemůže vybudovat značku, ale může spotřebitele informovat o schopnosti existujícího značkového produktu dobře uspokojit jejich potřebu. Manažeři Unileveru zjistili problém, který vzniká v životě mnoha úředníků kolem čtvrté odpoledne. Fyzicky i emočně vyčerpáni musejí udělat ještě hodně práce, než jim skončí pracovní den. Potřebují něco, co by povzbudilo jejich produktivitu, kupují proto řadu kofeinových nápojů, cukrovinky, protahují se a konverzují, ale se smíšenými výsledky.

Unilever vyvinul polévku pro mikrovlnou troubu, jejíž vlastnosti vyhovovaly daným požadavkům: je rychle hotová, je výživná, ale ne příliš sytá, můžete ji konzumovat u svého pracovního stolu, ale umožní vám krátkou přestávku, když si ji jdete ohřát. Byla uvedena na trh pod jménem Soupy Snax. Výsledky byly průměrné. Manažeři značky proto zahájili reklamní kampaň s inzeráty ukazujícími usínající pracovníky, kteří procitli po požití produktu, a přejmenovali ho na Soupy Snax - 4.00. A lidé reagovali na inzerát takto: "Přesně tak se cítím ve 4.00 odpoledne!" Potřebovali něco, co by jim vědomě pomohlo objevit jak činnost, tak produkt pro ni. Inzerce tak přeměnila značku, která byla prostým popisem výrobku, v purpose brand a produkt se stal velmi úspěšným.

Všimněte si role reklamy v tomto procesu. Reklama objasnila charakter činnosti a pomohla lidem uvědomit si ji. Dále je informovala, že je tu produkt určený pro tuto činnost a že má jméno, které se snadno pamatuje. Reklama není náhradou za navrhování výrobků, které zajišťují specifické činnosti. Většina velkých značek byla totiž vybudována dříve než jejich majitelé začali inzerovat. Například Disney, Harley-Davidson, eBay či Google. Každá z těchto značek získala skvělou pověst dříve, než vložila značné prostředky do reklamy.

Reklama, která se snaží obejít tento proces a vybudovat důvěryhodnou značku z ničeho, je bláhovost. Ford, Nissan a mnohé další společnosti investují stamiliony, aby udržely jméno své firmy a svých produktů v obecném povědomí kupující veřejnosti. Většina těchto produktů ale není určena pro specifickou činnost a proto se obvykle neliší od konkurence. Tyto firmy mají ve svém portfoliu jen málo purpose brands a žádnou zřejmou strategii jak je vytvořit. Jejich manažeři nevědomky transferují miliardy do zisků branding agentur v naději, že si tak koupí cestu ke slávě. Navíc některé firmy došly k závěru, že budování nových značek je tak nákladné, že už to nebudou dělat. Vytváření značek reklamou je opravdu velmi drahé. A navíc je to špatná cesta jak vybudovat značku.

Marketingoví experti často říkají, že značky jsou prázdná slova, která se musí naplnit obsahem. Ale ti, kdo si myslí, že reklama je efektivní mechanismus, jak dostat obsah do slova, které si zvolili za svou značku, ji obvykle naplní neurčitým obsahem. V této hře vyhrávají reklamní a mediální agentury, zatímco firmy se značkami naplněnými všeobecným obsahem zjišťují, že jsou chyceny v pasti drahého, nekonečného soupeření s konkurenty, jejichž značky jsou stejně neurčité.

POSÍLIT NEBO ZNIČIT HODNOTU ZNAČKY

Jakmile byla vytvořena silná značka, firma ji nevyhnutelně chce využít i pro své jiné produkty. Manažeři by měli tyto návrhy pečlivě posoudit. Existují typy rozšíření značky, které ji posílí, a typy, které ji zničí.

Jestliže se firma rozhodne rozšířit značku na jiné produkty, které uspokojují tutéž potřebu, může tak učinit bez obavy, že rozšíření bude kompromisem s původní značkou. Například přenosný CD přehrávač firmy Sony, i když je to jiný produkt než rádio a přehrávač kazet originální značky Walkman, uspokojuje tutéž potřebu (pomáhá mi uniknout chaosu v mém světě). Takže nový produkt ještě více zakotvil značku Walkman v myslích zákazníků. Kdyby firma Sony nezaspala, mohl značku Walkman dále posílit MP3 přehrávač.

Skutečnost, že purpose brand je specifická pro určitou aktivitu, znamená, že když se tato značka rozšíří na produkty určené pro jiné aktivity, ztratí svůj jednoznačný význam a nabude odlišného charakteru - stane se z ní endorser brand (spíše imagová značka - pozn. red.). Ta může poskytnout povšechnou představu o kvalitě a tím vytváří určitou hodnotu v marketingové rovnici. Ale tyto značky ztrácejí svou schopnost vést lidi, kteří mají určitou potřebu ji uspokojt produkty, které pro tento účel firma vyvinula. Bez odpovídajícího poradenství začnou zákazníci používat tyto značky na aktivity, pro něž nejsou určeny. Výsledkem je špatná zkušenost, která způsobí, že zákazníci začnou značce nedůvěřovat. Tak hodnota endorser brand eroduje, pokud společnost nepřidá ke struktuře svých značek další slovo - purpose brand.

Tím se řídili manažeři hotelového řetězce Marriott International, když hledali způsob, jak oslovit rozdílné aktivity, pro které si lze najmout hotelové služby. Marriott vybudoval svou značku jako zařízení s komplexním servisem, které je ideální pro velké konference. Když se rozhodl rozšířit svou značku na jiné typy hotelů, použil dvouslovnou architekturu, která ke značce Marriott přidala purpose brand pro rozdílné aktivity, pro něž nové hotelové řetězce byly určeny. Tak individuálně cestující obchodníci si mohou najmout čisté, klidné místo, kde mohou večer pracovat - Courtyard-Marriott. Obchodníci, kteří v daném místě pobudou delší dobu, si mohou najmout Residence Inn-Marriott atd. I když tyto hotely nebyly postaveny a vybaveny podle stejně vysokých standardů jako Marriott hotely, nové řetězce v podstatě pojem o kvalitě značky Marriott posilují.

Milwaukee Electric Tool vybudoval purpose brands jen pro dva produkty z celé řady svých elektrických nástrojů. Milwaukee Sawzall je oboustranná pila (angl. saw), kterou řemeslníci používají, když se potřebují dostat rychle skrz zeď a neví, co je za ní. Instalatéři používají Hole Hawg, pravoúhlý vrták, když potřebují vyvrtat díru (angl. hole) v omezeném prostoru. Konkurenti jako Black & Decker, Bosch či Makita nabízejí stejné nástroje se srovnatelným výkonem i cenou, ale žádný z nich nemá značku, která se hned vynoří v mysli pracovníka, když potřebuje udělat některou z těchto prací. Milwaukee má po desetiletí více než 80 % příslušných trhů.

ŠPATNÝ RECEPT NA PROSPERITU

Proč jsou silné purpose brands tak vzácné? Vezmeme-li v úvahu význam purpose brands při vytváření příležitostí pro diferenciaci, výhodnou cenu a růst, není divné, že tak málo firem má cílevědomou strategii pro jejich tvorbu?

Tak například automobilový průmysl. Existuje značný počet různých aktivit, kvůli kterým si lidé kupují auto, ale jen málo firem vybavilo trhy těchto aktivit svými purpose brands. Range Rover (až do nedávna) byla jasná a hodnotná purpose brand (vezmi mě kamkoliv s absolutní spolehlivostí). Značka Volvo vyvolává pojem bezpečnosti. Porsche, BMW, Mercedes, Bentley a Rolls-Royce jsou spojovány s různými aspiracemi. Toyota má pověst spolehlivosti. Ale co ostatní?

Zaměření se na produkt a jeho purpose brand vytváří diferenciaci. Potíž je ovšem v tom, že když firma komunikuje, pro jakou aktivitu se značkový produkt perfektně hodí, komunikuje také, pro co by se produkt neměl používat. A to nahání strach - alespoň, jak se zdá, výrobcům automobilů. Záměrně vytvářejí jako značky slova, která nemají žádný význam v žádném jazyce ani žádnou vazbu na aktivitu, v krátkozraké naději, že každý model si koupí každý zákazník pro každou aktivitu. Výsledky této strategie hovoří samy za sebe. Přes všechny důkazy, že produkty s purpose brand určené pro specifické aktivity umožňují dobré ceny a úspěšně konkurují na trzích, které jsou mnohem větší než ty, které jsou definovány produktovými kategoriemi, výrobci automobilů stále nabízejí značně nediferencované produkty a ztrácejí tak peníze. Někdo jim dal špatný recept na prosperitu.

ZÁVĚR

Úkolem všech manažerů je zajistit růst zisku. A správně se domnívají, že značky jsou "vozidly" k tomuto cíli. Ale vybudování úspěšné značky je vzácné. Proč?

Nikoliv pro nedostatek úsilí či zdrojů. Ani pro nedostatek příležitostí na trhu. Jádro problému spočívá v tom, že se vychází ze špatných předpokladů. Lafley (CEO Procter & Gamble) má pravdu. Současný model se zhroutil. Autoři se pokusili naznačit cestu z této spirály smrti. Marketéři, kteří se rozhodnou rozejít se s minulostí, budou odměněni nejen úspěšnými značkami, ale také rostoucím a ziskovým obchodem.

Christensen, C. M., Cook, S., Hall, T.: Marketing Malpractice - the Cause and the Cure. Harvard Business Review, 12/2005, s. 74 - 83; zkráceno