Praktické aplikace řízení znalostí ve světových i některých našich společnostech dávají jednoznačnou odpověď. Nejprve si však připomeňme co charakterizuje znalostní organizaci.

Řízení znalostí (knowledge management - KM) se v organizaci stará o vytváření, sběr, uchování, šíření, kombinování a zajištění aktuálního využití těch nejlepších znalostí. Organizaci, která řízení znalostí úspěšně využívá, je možné identifikovat podle těchto znaků:

veškerý znalostní potenciál organizace je optimálně využíván s tím, že nejlepší znalosti jsou dostupné v každém místě i čase;

trh znalostí v organizaci (s jejich tvůrci i uživateli) optimálně funguje;

klíčové znalosti jsou úspěšně kapitalizovány ve formě procesů, struktur, návrhů a patentů;

znalosti jsou úspěšně užívány při vývoji inovativních produktů, služeb a procesů;

individuální poznatky, úspěšné i neúspěšné, jsou měněny ve znalosti a zpřístupňovány všem pracovníkům, kteří je v práci využijí;

v organizaci je implementován fungující systém školení a seznamování se s nejlepšími praktikami;

veškerá rizika vyplývající z klíčových znalostí jsou v předstihu odhalována;

strategie organizace je v souladu s politikou řízení znalostí.

KLÍČOVÉ FAKTORY ÚSPĚCHU KM

Dvacet pět procent velkých globálních společností zaměstnává pracovníka na pozici ředitele řízení znalostí nebo ředitele pro učení (Chief Knowledge Officer - CKO, Chief Learning Officer - CLO). Osmdesát procent z těchto společností vyvíjí aktivity v řízení znalostí s množstvím dosažených úspěchů. Tyto poznatky přinesla newyorská konference "Beyond Knowledge Management: New Ways to Work and Learn", které se zúčastnilo přes 200 senior manažerů z velkých globálních společností.

Programový ředitel konference Brian Hackett shrnul: "Pokud se řízení znalostí v organizaci odvíjí od technologií, dochází často k jeho neúspěchu, právě z důvodu mylného zaměření na tyto informační technologie" a identifikoval následující klíčové faktory úspěchu řízení znalostí:

řízení znalostí je organizaci nařízeno a spuštěno jejím top managementem;

oddělení IT vytváří technologické zázemí v těsné spolupráci s oddělením HR, které řídí vzdělávání;

při hodnocení výkonů se měří i týmová spolupráce a sdílení znalostí; tato hodnocení se pak využívají jako hlavní stimuly pracovníků.

Jeho studie vyjmenovává společnosti jako BP Amoco, Chevron, Coca-Cola, Ford, General Electric, IBM, Monsanto, Steelcase a Xerox jako ty, které do své firemní kultury úspěšně zahrnuly i vzdělávání. BP Amoco identifikuje řízení znalostí jako zdroj úspor ve výši 260 mil. dolarů v "zadních liniích". Dow Chemical Co. ohlásilo úspory 40 mil. dolarů díky opakovanému využívání patentů.

Hackett se v průběhu let, kdy se věnuje řízení znalostí, ve svých názorech na hlavní stimuly a katalyzátory v řízení znalostí postupně přesunul od propagace tvorby centrálních skladů informací, instalace groupwarových řešení a e-mailové komunikace k tvorbě komunit, v rámci kterých lidé spoluodpovědní za určitý podnikový proces sdílejí informace, diskutují a naslouchají. Lze tudíž vypozorovat postupný přesun zájmu od technologií k práci s lidmi tak, jak je dnes nazíráno a prezentováno řízení znalostí.

S trochou nadsázky Hackett poznamenal, že nejlepším výtvorem v oboru řízení znalostí je letadlo. Jinými slovy, víceoborové a rozptýlené týmy se setkávají jen v případě nějaké události. "V rámci nich je zvlášť důležité vytvořit prostředí vzájemné důvěry," dodal.

Dalším klíčovým faktorem dnešního řízení znalostí je široký rozptyl členů profesní komunity. Ti často bývají z různých společností a někdy se věnují i odlišným odvětvím. Například některé petrolejářské podniky v USA mezi sebou aktivně sdílejí nabyté znalosti z oblasti vrtných hlavic. Sdílení znalostí řešení problémů společných tomuto odvětví pomohlo např. společnosti Chevron uspořit miliony dolarů za opravy.

Podle expertních zpráv drží virtuální komunity při sobě groupwarová řešení jako jsou Lotus Notes a Microsoft Exchange, nebo "teamwarové" produkty založené na webových technologiích, mezi které patří např. Lotus Teamroom a OpenText LiveLink. Většina komunit používá centrální úložiště dokumentů a relační databázi nebo distribuované databáze, které si členové mezi sebou navzájem synchronizují.

Další klíčovou komponentou je vyhledávací software postavený nad těmito systémy, například od OpenText nebo Verity. Často užívaným nástrojem je též některý ze systémů řízení dokumentů (document management system, DMS), například od společností EMC Documentum nebo FileNet, a také nástroje z oblasti dolování a analýzy dat.

ŘÍZENÍ ZNALOSTÍ V IBM

Jedním z účastníků výše zmíněné konference byl také Fred Schoeps, programový ředitel řízení znalostí v divizích IBM, který řídí nejen znalostní manažery, ale také množství komunit. Řekl, že první iniciativy v řízení znalostí v IBM započaly v roce 1993 s příchodem Louise Gerstnera, nového šéfa správní rady, kdy IBM začalo samo sebe přetvářet v dodavatele služeb.

Když Schoeps přednášel o řízení znalostí - obecně i v IBM - mluvil více o lidech než o technologiích. Jeho recept na zdravé řízení znalostí obsahuje hlavně vzdělávání a tvorbu komunit. Nejdůležitější na řízení znalostí tedy je, že začíná u lidí.

Distanční vzdělávání pomocí nástrojů založených na webových technologiích (e-learning), a také nástroje spojující znalostní pracovníky ve virtuálních komunitách, patří k nutné části infrastruktury řízení znalostí. Díky e-learningu ušetřilo IBM v nákladech na vzdělávání 200 milionů dolarů. Lze však namítnout, že to nemůže být připisováno řízení znalostí, neboť jde obecně o důsledek vývoje v IT. Na to ovšem Schoeps podotkl, že systém distančního vzdělávání byl částí iniciativ a strategie IBM v řízení znalostí.

ŘÍZENÍ ZNALOSTÍ V ČESKÉM TELECOMU A V ČESKÉ POJIŠŤOVNĚ

V přednášce Mgr. Denisy Parkosové "Knowledge management a jeho vazba na rozhodovací a plánovací procesy" a zejména v jejím následném vyhodnocení z pera Lindy Skolkové, jsou popsány případové studie zavádění systému řízení znalostí v Českém Telecomu a v České pojišťovně. Je možné mezi nimi najít shodné i rozdílné rysy.

V obou případech se jedná o implementaci znalostního systému RetrievalWare společnosti Convera, který v Českém Telecomu slouží vrcholovému managementu, zatímco v České pojišťovně jde o systém určený pro operativu. V Českém Telecomu byla vyvinuta snaha dostat se do posledního bodu implementace systému, tj. do jeho institucionalizace na operativní úrovni, a to v rámci celé společnosti, kdežto v České pojišťovně se systém týká jen oblasti životního pojištění a tím i nového centralizovaného útvaru, který se jím zabývá.

Z nefinančního pohledu jde o vytvoření jednotného rozhraní postaveného, mimo jiné, na webových technologiích pro přístup k heterogenním informačním zdrojům, vytváření a využívání znalostních bází, zlepšení znalosti souvislostí mezi jednotlivými procesy a činnostmi, zvyšování spokojenosti zaměstnanců a vytvoření platformy pro spolupráci mezi organizačními jednotkami.

Na základě ankety mezi uživateli systému byly v Českém Telecomu odhadnuty i ušetřené prostředky, celkem přibližně 14,7 mil. Kč ročně. Dále byla zjištěna úspora času při práci pracovníků s informacemi i úspory finančních prostředků díky koordinované akvizici informačních zdrojů. Jako další oblasti úspor jsou zmíněny efektivnější zpracování a prezentace informací.

DALŠÍ PŘÍKLADY ÚSPĚŠNÉHO ŘÍZENÍ ZNALOSTÍ

K organizacím, které s potěšením publikovaly informace o svých programech řízení znalostí, patří také následující:

BP Amoco - pomocí zařízení pro videokonference a tvorby "virtuálních týmů" je firma BP Amoco schopna při řešení problémů těžit z celosvětové odbornosti. Tím se výrazně snížily prostoje na ropných plošinách, stejně jako cestovné a přepravné. Dříve byli experti vysláni, aby konkrétní situaci řešili přímo na místě, přičemž mohlo dojít k zastavení výroby na několik dní, zatímco nyní se výroba zastaví třeba jen na několik hodin.

ICL - pomocí sdílení znalostí z vlastních úspěšných tendrů byla firma ICL schopna identifikovat klíčové faktory úspěchu a navíc může rychle a efektivně předkládat nové nabídky a návrhy, čímž rozšiřuje rozsah svých aktivit a zvyšuje obrat.

Buckman Laboratories - díky podpoře vlastních zaměstnanců pracujících v první linii s cílem sdílet zpětnou vazbu od zákazníka a pomocí síťových technologií se doba odezvy zkrátila z několika dnů až týdnů na pár hodin. Bližší kontakt se zákazníkem a zpětná vazba vedly k dalším inovacím, následkem čehož se firma stává ještě konkurenceschopnější. KM program zvýšil podíl tržeb z výrobků starších než pět let, a to z 14 % v roce 1987 na dnešních 33 %.

Chrysler - po snížení počtu zaměstnanců a ztrátě skrytých znalostí firma Chrysler vyvinula Engineering Books of Knowledge. Díky tomu byl umožněn elektronický přístup k nejlepším praktikám a vzdělávacím lekcím, podporující techniky vyhledávání nových znalostí a zároveň fungující jako elektronický koučující systém.

Ing. Martin Sládeček
Senior Business Analyst, Cleverlance Enterprise Solutions a. s.
Související