Od vize přes strategii a BSC k výsledkům

ROZHOVOR

A pokud se k nim dostanou, zaměstnanci jim nedokážou správně porozumět a odvodit si z toho, co by konkrétně měli dělat. Dobrá zpráva zní, že už jsou firmy, kde si manažeři tento problém uvědomili a našli řešení.

Jednou z takových firem je Coca-Cola Beverages Česká republika, člen skupiny CCHBC, jak o tom mluvil její personální ředitel, Mgr. Stanislav Antoš, na 8. fóru personalistů pořádaném v Praze společností IIR (Institute for International Research) v prosinci 2005. Využitím metodiky BSC (Balanced Scorecard) se snaží ve firmě "kaskádovat" vizi a strategii až k řadovým pracovníkům. Díky BSC se tak vize stává uchopitelnou a srozumitelnou pro nižší manažery i řadové pracovníky. Podívejme se, jak to v Coca-Cole prakticky dělají.

Jak chápete pojem BSC - Balanced Scorecard?

Když se v 90. letech metodika BSC objevila, mluvilo se o ní jako o nové metodě řízení výkonu, nicméně dnes je ve světě uznávána jako klíčový nástroj uskutečnění vize a strategie firmy.^*) Používá ji téměř polovina organizací ze žebříčku Fortune 1000 (tisíc největších a nejvýkonnějších firem světa). Pokud musíte vyrobit, naskladnit, objednat, vyskladnit, naložit, spočítat, rozvést, vyfakturovat miliony lahví denně, můžete velmi jednoduše sklouzávat k operativě. Toto nebezpečí může pomoci mírnit právě Balanced Scorecard, která ukazuje co je důležité nejen dnes, ale i zítra. BSC obsahuje pečlivě vybrané ukazatele řízení výkonu odvozené ze strategie firmy zahrnující aktivity z celé firmy. Prostřednictvím ukazatelů BSC se strategie komunikuje směrem dolů až k řadovým zaměstnancům.

Scorecard znamená znát výsledky, komunikovat to, co je důležité a na co je třeba se zaměřit, řídit dosahování výsledků. Balanced znamená vyváženost mezi strategií a operativou, finančními a nefinančními ukazateli, indikátory minulými a budoucími, externím a interním prostředím, objektivními a subjektivními daty.

BSC se člení na čtyři kvadranty:

1. Finance: Ukazuje, jak se plní finanční ukazatele, zda je firma finančně zdravá.

2. Zákazník: Měří, zda je vytvářena hodnota pro zákazníky.

3. Učení se a rozvoj: Měří, zda jsou rozvinuty schopnosti potřebné pro podnikání.

4. Procesy: Měří, jak dobře se řídí rizika, jak se chrání aktiva, jaká je efektivita.

V Balanced Scorecard se objevují ty vybrané ukazatele, které jsou klíčové pro naplnění vize a strategie firmy. Trik je samozřejmě v tom, najít takové ukazatele, které pokryjí všechny důležité oblasti a vybrat také aktivity, které nejefektivněji naplní strategii a zajistí, aby byly skutečně balancované. Většinou máme tendenci sahat k osvědčeným ukazatelům hodnotícím minulá období ku příkladu náklady za minulé období v porovnání s rozpočtem. Aby byl "Scorecard balancovaný" je třeba najít i ukazatele ukazující do budoucna jako třeba přesnost předpovědí nebo vnitřní růst.

Jak se ukazatele BSC stanoví?

Vše odvisí od vize a následných strategií. Každý ukazatel by měl podporovat některou z klíčových strategií. Firmy mají většinou desítky i stovky různých klíčových ukazatelů výkonu, které samozřejmě mají svoji roli. Otázkou jen zůstává jaký mají v konečném důsledku dopad na naplnění firemní vize. BSC je velmi selektivní ve výběru ukazatelů, celkový počet by neměl být větší než 15 až 20, tedy 3 až 5 v každém kvadrantu. Tím je zastoupena každá oblast důležitých firemních aktivit a pak následuje vyvažování - zda jsme nezvolili pouze finanční ukazatele, nebo jen ty, které se ohlížejí do minulosti, zda nejme zahleděni pouze sami do sebe apod. Určitým vodítkem také může být vytvoření vzájemných závislostí zda jsme vybrali ukazatele, které mají dopad, který očekáváme. Např. zlepšování procesu zavádění nového produktu na trh ovlivní podíl na trhu, větší počet zaměstnanců zevnitř obsazujících volné pozice může snížit externí náklady na nábor a výběr apod.

Propojení BSC s vizí a příklad ukazatelů ve čtyřech kvadrantech názorně ukazuje obrázek č. 1.

Je možné uplatnit BSC i v oblasti lidských zdrojů?

Ano, je to možné jako kdekoli jinde ve firmě. U oddělení lidských zdrojů může hrozit stejné riziko zaměření pouze na jeden okruh činností. Pokud se např. obchodní oddělení zaměří výhradně na budování vztahů se zákazníkem a méně již na plnění finančních ukazatelů nepřinese to společnosti dlouhodobě efekt stejně tak, jako když finanční oddělení bude mluvit pouze o finančních cílech a opomene zlepšování procesů. Proto i oddělení lidských zdrojů nestačí pouze činnosti spojené s rozvojem ale i ono musí přispívat svými aktivitami v oblasti vytváření hodnoty pro zákazníky, plnit finanční ukazatele i zefektivňovat procesy.

Příklad uplatnění BSC v oddělení lidských zdrojů je uveden na obrázku č. 2.

Co konkrétně se zavedením BSC mění v řízení a činnosti útvaru HR? Jak jsou do této metodiky začleněny lidské indikátory?

Mění se pohled zaměstnanců na firmu jako celek. Dříve byl každý zaměstnanec přesvědčený o důležitosti a nezbytnosti své činnosti. Nyní, díky BSC vidí, že ta samotná aktivita pro úspěch celé firmy nestačí. BSC učí zaměstnance brát v potaz více aspektů a pohledů při svých činnostech. Lidé v HR mohou mít tendenci dívat se na firmu přes lidi, pomáhat lidem, rozvíjet je, atd. To samotné nestačí; finanční pohled na věc jim dá zároveň určité mantinely, že společnost do rozvoje může investovat jen tolik, kolik si vydělá. Procesní pohled jim např. ukáže, že jsou některé schvalovací mechanismy příliš byrokratické a nevyhovují potřebám rychlé reakce na změny trhu. Nebo když interní zákazníci nejsou spokojeni se školením je to také velmi cenná informace.

Jaký může být přínos pro firmu z uplatnění metodiky BSC?

Přínos BSC závisí na úrovni implementace. Pokud se jej firma rozhodne implementovat od shora dolů, do všech zemí v mezinárodním koncernu, do všech úrovní, je to samozřejmě velmi náročný úkol, ale o to větší mohou být přínosy. Pokud je například součástí firemní strategie vyrábět nejkvalitnější možné produkty a kaskádují se faktory kvality přes BSC do všech oblastí v celé firmě, je to nepochybně velmi účinné. Dalším přínosem je vytváření celostního pohledu na firmu a posilování vědomí, že jedna dílčí aktivita sama o sobě nezaručí úspěch. Jednotlivé ukazatele BSC musí mít svoji přesnou definici, čímž se buduje shodné porozumění. Vytváří se tím jakýsi překlad často vágní a špatně uchopitelné vize do srozumitelného jazyka. Pro vedení firmy se BSC stává komunikačním prostředkem strategických záměrů. Zaměstnancům BSC udává směr, říká jim, které aktivity jsou důležité, poskytuje jednotnost, stejný jazyk a sledování pokroku.

Za velký přínos lze považovat, když je ve firmě BSC stanovená alespoň na úrovni každého oddělení, což může v rozbouřených vodách dnešního podnikání sloužit jako kompas. Tím se zároveň metodika BSC promítá do stanovování individuálních výkonových cílů a vede zaměstnance k vybírání cílů vedoucích ke strategii.

A největší přínos vidím jednak v zaměření na to, co je důležité v souladu se strategií, a jednak všem srozumitelné, jednoduché komunikování všeho důležitého do celé firmy.

Děkuji za rozhovor