Strategické plánování je překážkou rozhodování

Naznačuje to výzkum provedený autory tohoto článku. Mnozí topmanažeři se stali skeptickými pokud jde o strategické plánování. Ve většině velkých firem strategické plánování není o přijímání rozhodnutí. Je to pouze o zdokumentování rozhodnutí, která byla přijata již dříve a často nahodile. Nicméně vedoucí firmy přehodnocují svůj přístup k vývoji strategií tak, aby mohly přijímat více strategických rozhodnutí a aby šlo o rozhodnutí lepší a rychlejší.

Strategické plánování ve skutečnosti neovlivňuje strategii většiny velkých společností. Selhání strategického plánování je důsledkem působení dvou faktorů:

strategické plánování je zpravidla proces s roční periodicitou,

strategické plánování je nejčastěji soustředěno na jednotlivé podnikatelské jednotky společnosti.

Strategická rozhodnutí nejsou závislá na roční periodicitě a nejsou omezena hranicemi jednotlivých podnikatelských jednotek. Jde o rozhodnutí o takových věcech jako jsou fúze, akvizice firem, uvedení nového výrobku na trh, restrukturalizace korporace, proniknutí na zcela nový trh, outsourcing apod. Taková rozhodnutí se přijímají mimo rámec strategického plánování, případ od případu, bez rigorózní analýzy a produktivní diskuse.

Kriticky důležitá rozhodnutí jsou často přijímána chybně nebo vůbec ne. Tento zásadní nesoulad mezi strategickým plánováním a strategickým rozhodováním je zdrojem frustrace topmanažerů a jejich antipatie ke strategickému plánování.

NOVÝ PŘÍSTUP K VÝVOJI STRATEGIE

Je však možné, aby podniky zásadně změnily proces strategického plánování. Podmínkou je pochopení příčinných souvislostí současných problémů a aktivní působení na příčiny. Dobrá zpráva zní, že malému počtu osvícených firem se podařilo odbourat dosavadní neefektivní proces strategického plánování a nahradit ho kontinuálním přijímáním strategických rozhodnutí soustředěným na konkrétní případy - příležitosti.

V těchto firmách dokázali manažeři změnit i samotnou podstatu manažerských diskusí o strategiích. Místo tradičního "prověřit a schválit" návrh strategie zavedli nový přístup: "diskutovat a pak rozhodnout". To znamená, že top manažeři vážně promýšlejí každé zásadní strategické rozhodnutí a jeho očekávané důsledky pro výkonnost a hodnotu firmy. V těchto firmách se proces vývoje nové strategie používá jako hnací motor rozhodování. Důsledkem je, že tyto osvícené firmy přijímají více než dvojnásobek strategických rozhodnutí za rok ve srovnání s podniky, které se drží tradičního přístupu a sestavují roční strategické plány členěné podle podnikatelských jednotek.

V osvícených firmách se přestaly vytvářet tradiční strategické plány a místo toho se začala přijímat strategická rozhodnutí.

Strategické plánování nemůže mít účinnost, pokud nepodněcuje strategické rozhodování. A nemůže podněcovat strategické rozhodování, pokud se zaměřuje na jednotlivé podnikatelské jednotky a pokud je limitováno ročním kalendářem. V průběhu několika posledních let proto mnohé z nejúspěšnějších firem opustily tradiční proces strategického plánování a začaly se soustřeďovat na strategické rozhodování prostřednictvím kontinuální identifikace strategických příležitostí a jejich systematickým řešením.

JAK TO DĚLAJÍ VEDOUCÍ FIRMY

Každá z těchto osvícených firem má svůj specifický přístup, ale přece jen mají několik základních věcí shodných. Co tedy dělají shodně? Zejména toto:

1. Vedoucí firmy oddělují, ale zároveň integrují rozhodování a plánování

Nejdůležitější je vyjmout strategické rozhodování z tradičního plánovacího procesu a vytvořit nový, paralelní proces, jehož posláním je vývoj strategie. Tento nový proces pomáhá top managementu dospět k takovým rozhodnutím, která časem pomohou vytvořit vyšší akcionářskou hodnotu. Výstupem z tohoto nového procesu není plán, nýbrž soubor konkrétních rozhodnutí, která se pak prostřednictvím existujícího plánovacího procesu promění na podnikatelské plány. Identifikace strategických příležitostí a strategického rozhodování je něco zcela jiného než vytváření, monitorování a aktualizace strategických plánů. Každý z těchto dvou druhů úkolů (rozhodování a plánování) vyžaduje samostatný proces a oba tyto procesy musí být integrovány.

2. Vedoucí firmy se soustřeďují na několik málo strategických témat

Ty nejvýkonnější firmy zpravidla soustřeďují své strategické diskuse na omezený počet strategických témat nebo spíše příležitostí. Mnohé z takových témat se více týkají podnikatelských jednotek firmy. Tím se tyto firmy odpoutávají od tradičního soustředění na plánování podle podnikatelských jednotek (divizí). Tento přístup se ukázal zvláště užitečným ve velkých a složitých organizacích v množstvím různých podnikatelských jednotek. Manažeři jednotlivých podnikatelských jednotek zůstávají zapojeni do strategických záležitostí na úrovni korporace, pokud se týkají také jejich podnikatelských jednotek.

3. Vedoucí firmy chápou vývoj strategie jako kontinuální záležitost

Strategičtí plánovači aktualizují a vyvíjejí strategické plány v průběhu celého roku místo aby se snažili to zvládnout v rozmezí dvou až tři měsíců ročně. To umožňuje topmanažerům, aby se v daném čase mohli soustředit pouze na jednu strategickou záležitost a setrvali v tomto soustředění do té doby, než se dospěje k určitému strategickému rozhodnutí nebo souboru několika konkrétních rozhodnutí. Takový přístup má výhodu i v tom, že jakmile situace v tržním a konkurenčním prostředí přinese firmě nějakou nově objevenou příležitost, je možné se touto příležitostí neprodleně zabývat v rámci existujícího procesu přijímání strategických rozhodnutí. To znamená, že nevzniká potřeba řešit novou příležitost formou nějakého dodatečného procesu vytvořeného ad hoc.

4. Vedoucí firmy strukturují prověřování strategie tak, aby výstupem byla konkrétní rozhodnutí

Nejčastější překážkou strategického rozhodování ve velkých společnostech jsou neshody mezi top manažery ohledně přijatých rozhodnutí, o alternativách rozhodnutí, která mají být přijata a dokonce i o faktech prezentovaných na podporu strategických plánů a rozhodnutí. Vedoucí firmy proto strukturují svoje strategická jednání tak, aby bylo možné tyto překážky překonat.

ZÁVĚR

Strategické plánování může mít enormní vliv na výkonnost a hodnotu firmy. Proces strategického plánování musí být strukturován tak, aby manažerům umožňoval objevit co nejvíce skrytých strategických příležitostí a přijímat více konkrétních strategických rozhodnutí. Když se to podaří a proces plánování a formování strategie a strategických rozhodnutí začne tímto způsobem fungovat, otevřou se před korporací nové příležitosti pro dlouhodobý růst a ziskovost.

Přechodem ke strategickému plánování soustředěnému na strategická rozhodnutí se s největší pravděpodobností dojde ke zvýšení množství i kvality strategických rozhodnutí. A navíc se zlepší také kvalita strategického dialogu mezi top managementem a manažery podnikatelských jednotek. Topmanažeři získají lepší porozumění pro výzvy, před nimiž společnost stojí, a manažeři podnikatelských jednotek začnou těžit ze zkušeností a nadhledu vůdčích osobností společnosti. Co víc si lze přát?

Mankins, M. C., Steele, R.: Stop Making Plans Start Making Decisions. Harvard Business Review 1/2006, s. 76 - 84; výtah