Kvalita ve čtrnácti krocích

Tvrdí, že udělali všechno, co bylo v jejich silách, a přece jsou zklamáni. Ti, kteří mají "zlepšovací programy kvality" zavést do praxe, se obvykle domnívají, že většina zaměstnanců je nepodporuje. Ale praxe potvrzuje, že jsou-li snahy o zlepšení kvality lidem náležitě vysvětleny, bývají přijaty korektně.

Zlepšení kvality vyžaduje změnu kultury. Kvalita se musí stát součástí životního stylu lidí ve firmě. A to je možné jen tehdy, když lidé, kteří změnu prosazují, sami ve svém úsilí nikdy nepoleví. Chceme-li pro hnutí kvality nadchnout zaměstnance, musíme začít u základů. U toho, co vlastně kvalita je.

Kvalita znamená shodu a ne eleganci.

Neexistuje nic takového jako úspory z kvality; je levnější udělat dobře práci na první pokus.

Jediným měřítkem výkonnosti jsou náklady kvality.

Jediným standardem výkonnosti je nulová zmetkovitost.

Proto vysvětlete strategii a program zlepšování kvality či koncept nulové zmetkovitosti. Zodpovězte všechny otázky, mluvte jednoduše a netechnicky. Lidé vám uvěří a budou chtít pomoci. Oni také vědí, že většina věcí nefunguje tak, jak by měla. Hlavním úkolem v tomto klíčovém momentu je ukázat zaměstnancům, že tento program v jiných firmách funguje, a že i nám pomůže. Ale je třeba si uvědomit, že ačkoli s nastartováním programu dojde k okamžitému zlepšení, bude trvat dlouho, než se zlepšování stane trvalé.

Kvalitáři by měli mít na paměti, že produkt, který prodávají, je zlepšení kvality. Výsledkem zlepšení kvality je skutečnost, že se následně zlepší i všechno ostatní, od prodeje až k absencím. A to je výsledek. Přitom nelze spojovat kvalitu s žádnou další motivací. Je třeba mít zlepšování kvality na mysli pokaždé, když je třeba udělat rozhodnutí.

ČTRNÁCT KROKŮ KE KVALITĚ

Dnes už klasický přístup ke kvalitě, jehož autorem je Američan Philip B. Crosby, je zaměřen na dlouhodobou participaci zaměstnanců na programech zlepšování kvality a na jejich krátkodobou motivaci, jak tomu v praxi bývá. Crosbyho 14 kroků ke zlepšování kvality je nadčasových.

1. krok: Podpora managementu

Akce: Diskutujte o potřebě zlepšení kvality s managementem, zdůrazňujte potřebu prevence zmetků. Nepleťte dohromady komunikaci s motivací. Připravte politiku kvality, která tvrdí, že každý jednotlivec by měl pracovat přesně podle zadání. Opřete se o fakt, že zlepšení kvality je praktickou cestou k zvýšení zisků.

Výsledek: Management si uvědomí, že musí být do programu osobně zapojen.

2. krok: Tým pro zlepšení kvality

Akce: Svolejte zástupce každého oddělení a sestavte tým pro zlepšení kvality. V týmu by měli být lidé, kteří mohou mluvit za své oddělení a schvalovat jednotlivé akce.

Výsledek: Jeden tým nyní disponuje všemi potřebnými nástroji. Je dobré, když tým má svého předsedu.

3. krok: Měření kvality

Akce: Je nezbytné změřit, jak na tom podnik s kvalitou je. Měření kvality musí být zavedeno ve všech oblastech aktivity organizace. Zaznamenejte stav kvality tak, aby se ukázalo, kde je zlepšení možné a kde je nezbytné. Například v účetnictví je možné měřit procento opožděných zpráv, zadání špatných dat do počítače a chyby ve zprávách. Je nespočet způsobů, jak měřit kvalitu nějaké procedury. Lidé budou rádi spolupracovat na utváření specifických měřítek jejich práce.

Výsledek: Formalizace podnikového systému měření posiluje kontrolní a zkušební funkce a zajišťuje patřičné měření. Když se zapojí lidé z provozu, vytváří se prostředí pro efektivní prevenci zmetků. Je dobré výsledky měření zapsat a umístit někam na velmi viditelné místo.

4. krok: Náklady na hodnocení kvality

Akce: Počáteční odhady jsou jen přibližné a tak je nezbytné v tomto bodě získat přesnější čísla. To musí udělat lidé z kontrolního oddělení. Měli by dostat detailní informace o tom, co obnášejí náklady na kvalitu. Nejde zde o absolutní měřítko výkonnosti, ale o indikaci toho, zda by opravná akce byla pro společnost výhodná.

Výsledek: Formální stanovení nákladů na kvalitu dává pocit objektivity. Velmi důležité je, aby měření kvality bylo zabudováno do podnikového systému.

5. krok: Uvědomění kvality

Akce: Je čas informovat zaměstnance o tom, co stojí nekvalita. Vedoucí jsou školeni, aby zaměstnance s věcí obeznámili prostřednictvím brožurek, filmů a plakátů. Tento krok může být nejdůležitější. Měli by se zúčastnit všichni lidé z podniku.

Výsledek: Komunikace vytvoří novou situaci: nadřízení a zaměstnanci si zvykají mluvit pozitivně o kvalitě. To napomáhá procesu změny existujících postojů vůči kvalitě. A vytváří to základ pro nápravné akce.

6. krok: Nápravné akce

Akce: Lidé jsou povzbuzováni, aby bez obav mluvili o svých problémech. Současně se vynořují možnosti nápravy, kdy jde nejen o zmetky, nalezené inspekcí, auditem nebo sebehodnocením, ale také o méně zjevné problémy. Tyto problémy se musí objevit na poradě vedení na každé úrovni. Ty, které se nedají řešit, jsou formálně postoupeny na vyšší úroveň vedení.

Výsledek: Lidé brzy zaregistrují, že problémy, na které upozornili, se řeší. Zvyk identifikovat problémy a napravovat je ale jen začátek.

7. krok: Ustavte výbor pro program nulové zmetkovitosti

Akce: Vyberte tři nebo čtyři členy týmu, který se má zabývat nulovou zmetkovitostí a způsoby, jak program zavést. Manažer kvality musí mít jasno v tom, že nulová zmetkovitost není motivační program. Jejím účelem je sdělit všem zaměstnancům doslovný význam slov "žádné zmetky" a myšlenku, že každý by měl především dělat věci bez chyb. To si musí vzít za své každý člen týmu.

Výsledek: Zlepšování přichází s každým krokem celkového programu. V době, kdy je dosaženo nulové zmetkovitosti, se však už může vytrácet nasazení. Ustavení výboru pro nulovou zmetkovitost přinese jistotu, že firma ve svém úsilí neochabne.

8. krok: Výcvik manažerů

Akce: Dříve než zavedete další opatření, proveďte školení manažerů. Všichni manažeři musí chápat každý krok natolik, aby ho mohli vysvětlovat svým lidem. Důkazem chápání je schopnost věc vysvětlit.

Výsledek: Všichni manažeři budou posléze do programu zapojeni a uvědomí si jeho cenu pro firmu.

9. krok: Den bez zmetků

Akce: Zavedení nulové zmetkovitosti jako výkonnostního standardu podniku by se mělo odehrát v jednom dni. Pak všichni pochopí dosah celé věci. Nadřízení by měli vysvětlit tento program svým lidem tak, aby si každý uvědomil, že to je "nový postoj".

Výsledek: Den beze zmetků zvýrazní akci a zajistí, že akce zůstane dlouho v paměti.

10. krok: Stanovení cílů

Akce: V průběhu schůzí se zaměstnanci každý vedoucí vyžaduje, aby si všichni dali vlastní cíle. Obvykle by to měly být třicetidenní až devadesátidenní cíle. Vše by mělo být konkrétní a měřitelné.

Výsledek: Tato fáze pomáhá lidem v myšlení vycházet z plnění cílů a dosahování konkrétních zadání.

11. krok: Odstranění chybných příčin?

Akce: Žádejte, aby lidé popsali jakýkoli problém, který jim brání v tom, aby pracovali bez chyb. Je třeba pouze sepsat problém; odpovídající funkční skupina dá odpověď. Je důležité, aby každý problém byl zaznamenán do 24 hodin.

Výsledek: Lidé nyní vědí, že jejich problémy se vnímají a řeší. Jakmile se jednou zaměstnanci naučí této komunikaci důvěřovat, program může pokračovat i nadále.

12. krok: Uznání

Akce: Zaveďte program uznání těch, kdo plní své cíle a nebo udělali něco mimořádného. Všechny problémy identifikované v průběhu odstraňování příčiny chyby by měly být pojímány stejně. Ceny nebo odměny by neměly být finančního rázu. Důležité je uznání.

Výsledek: Skutečného uznání si lidé skutečně váží. Budou pokračovat v podpoře programu, ať už dostanou cenu nebo ne.

13. krok: Rady kvality

Akce: Snažte se propojit profesionální kvalitáře s členy týmu tak, aby pravidelně komunikovali a označili akce nezbytné k zlepšení pevného programu kvality.

Výsledek: Tyto rady jsou nejlepším zdrojem informací o stavu programu.

14. krok: Opakujte to znovu

Akce: Program zpravidla trvá rok až 18 měsíců. Tou dobou už díky různým změnám a času zmizí veškeré vzdělávací snahy. Tudíž je nezbytné stanovit nový tým představitelů a začít znovu. Jde o to, dát najevo, že program nekončí.

Výsledek: Opakování dělá program trvalým, kvalita se stává součástí běžné práce. Pokud kvalita v podniku nezapustí pevné kořeny, nikdy nepřinese to, co by mohla.

Crosby, Ph. B: Crosby's 14 Steps To Improvement. Quality Progress 12/2005, s. 60 - 64; výtah