Procesní management a úskalí jeho implementace

Klasické funkcionální schéma řízení organizací v sobě odráželo strukturu mocenského potenciálu přírodních systémů. Schopnější, silnější či lépe disponovaní jedinci či organizační systémy spějí nezadržitelně k dominanci svého vlivu, což vyúsťuje v transparentní a všeobecně uznávanou mocenskou hierarchii v rámci systému. Na těchto zásadách se v průběhu času konstituovalo schéma funkcionálního řízení, které bylo na počátku 20. století dovedeno k dokonalosti zejména Taylorem a Fordem.

Naproti tomu procesní management vnáší do systémů řízení organizace nové pohledy a nároky na profesní a sociální vazby. Firemní procesy vnímá jako ucelené soubory vzájemně navazujících aktivit, které ve svém celku generují hodnotu pro akcionáře. Proces tak představuje logicky provázaný operační systém, který vyvozuje četné synergické efekty a zároveň minimalizuje transakční náklady.

Jednotlivé principy a charakteristiky procesního managementu jsou od počátku 90. let předmětem řady manažerských úvah artikulovanými českými i zahraničními autoritami (Truneček, Veber, Donelly). Zevrubně jsou popsány základní koncepty a atributy procesního managementu jakými jsou proces, vlastník procesu, metrika procesu atd., avšak méně už jsou zmiňovány problémy implementace a provozování procesního managementu.

Oddanost tomuto tématu na straně vrcholového managementu je nutnou, nikoli však dostačující podmínkou úspěšné implementace tohoto inovativního pohledu na systémy řízení. Pro manažera, ne zcela erudovaného v teorii managementu je mnohdy obtížné vůbec pochopit funkcionalitu procesně orientovaného systému v rámci klasicky strukturované průmyslové korporace.

Základní otázkou je, jak vybalancovat soubor kompetencí a odpovědnosti mezi liniovými a procesními řídícími strukturami. Vzniká tak nové silové pole, v jehož rámci jsou firemní problémy řešeny. Je věcí osobního charismatu manažerů stojících v průsečíků těchto aktivit umět vhodně exploatovat a katalyzovat takto uvolněný energetický potenciál. Není až tak výjimečné, že se tyto síly vymknou jakékoli kontrole a obrátí svůj devastující účinek proti vlastní organizaci.

NOVÁ MANAŽERSKÁ PROFESE

Vlastník procesu se objevuje na pozadí procesního systému jako nová profese, jejíž manažerská a společenská prestiž nebyla doposud oceněna. Je obvyklé, že vlastník procesu je v rámci firemní hierarchie nejprve "někým jiným" a potom teprve se stane vlastníkem toho či onoho procesu. Je pravidlem, že prestiž zaměstnance a tržní hodnota jeho práce je odvozována od jeho zařazení v rámci funkcionální hierarchie. Bývá naprostou výjimkou, když pracovník manifestuje svoji odbornou způsobilost názvem funkce procesní manažer.

Je tudíž obvyklé, že vlastníky procesů se stávají linioví manažeři, kteří za prioritu své manažerské práce považují bezproblémový chod svěřeného úseku a až návazně optimální funkčnost a výkonnost svěřeného procesu. Naproti tomu vlastníci procesů, kteří nepocházejí z již existujících manažerských struktur, obvykle nemají požadovanou odbornost a manažerskou autoritu. Otázkou tedy je: Jaké vlastnosti řídících pracovníků optimálně vyhovují požadavkům na vlastníky procesů?

Firemní procesy jsou zpravidla neseny aktivitami, jejichž zvládnutí vyžaduje nezřídka vysokou odbornou úroveň. Např. proces vývoje nového výrobku klade na vlastníka tohoto procesu enormní nároky na zvládnutí transdisciplinárního přístupu. Tento typ procesu nepojednává pouze o konstrukčním či technologickém vývoji, ale i o ekonomické stránce projektu, o marketingovém zajištění uvažované produkce, posouzení a vyhodnocení vlivu rizik a tak podobně. I když jsou tyto jednotlivé činnosti vykonávány specializovanými pracovníky či dokonce odbornými týmy, je výhradně na vlastníkovi procesu, aby tento proces dokázal optimálně koordinovat. Zvládnutí některých komplikovanějších procesů vyžaduje komplexní erudici, která není příliš vzdálena od kvalifikace vrcholového manažera. Kromě toho musí takovýto člověk nadstandardním způsobem zvládat problematiku řízení s využitím tzv. měkkých faktorů, neboť obtížně hierarchizovatelná pozice vlastníka procesu pouze omezeně umožňuje efektivní řízení často výše postavených zaměstnanců.

PROCESNĚ ORIENTOVANÝ PODNIK

Dosud nebyl vytvořen žádný normativní model procesně orientovaného podniku a procesní orientace se prosazuje s větší či menší vahou v rámci standardních funkcionálních struktur. Za této situace jsou na původním funkcionálním půdorysu konstituovány procesní týmy řízené vlastníky procesů. Problémem je nejednoznačnost a ambivalentnost v oblasti delegovaných pravomocí a vyžadovaných odpovědností. Tato dichotomie nabývá výrazných kontur v případech, kdy se buď podniku nedaří a hledá se viník tohoto stavu, nebo v situacích, kdy odměny řídících pracovníků jsou svázány s plněním výkonnostních ukazatelů. Za této situace vlastník procesu i liniový manažer požadují bezvýhradné a nedělitelné kompetence ve svěřené oblasti, aby mohli řídit, kontrolovat a organizovat zdroje a činnosti s cílem maximalizovat osobní prospěch.

V praxi se těmto potenciálním střetům čelí tím, že za vlastníky klíčových hodnototvorných procesů jsou jmenováni právě linioví manažeři, kteří potom fungují v duálním postavení (liniový manažer i vlastník procesu). Typický organogram takovéto organizace ukazuje obrázek 1.

Dále je pojednána, patrně pouze virtuálně existující organizace, která definitivně opustila funkcionální hierarchii a je organizována výhradně na procesním principu.

Za této, kvalitativně zcela rozdílné situace je nezbytné dopracovat model do podoby, z které by explicitně vyplývaly odpovědnostní vazby v rámci navržené procesně orientované organizační struktury. Vyjdeme-li z předpokladu, že základní organizační jednotkou je procesní tým, zajišťující prioritně funkčnost svěřeného procesu, je evidentní, že odpovědnost za fungování procesu nese vlastník procesu.

Další otázkou je, zda existuje ještě nějaká vnitřní infrastruktura procesu a procesního týmu. Pokud se proces skládá z jednotlivých, svojí podstatou a náplní odlišných aktivit, jejichž provádění vyžaduje zcela specifickou odbornost, bude patrně nezbytné, aby v rámci procesního týmu byli ustanoveni koordinátoři jednotlivých aktivit, kteří by svojí odborností byli dostatečným garantem optimálního a maximálně efektivního výkonu jednotlivých činností.

Na závěr zbývá pouze vyřešit otázku, komu budou podřízeni vlastníci procesů. V menší nebo poměrně homogenní organizaci, kde počet procesů nepřekročí určitý počet (cca 5 až 10), je možné podřídit vlastníky přímo výkonnému řediteli. V rozsáhlejších a operačně diverzifikovaných společnostech, kde počet procesů může dosáhnou i několik desítek, je nezbytné vytvořit řídící mezistupeň, pracovně nazvaný procesní manažer, který řídí a koordinuje funkčnost a výkonnost svazku procesů. Svazek procesů a kvalifikace manažera procesů by měly mít určité styčné plochy; např. ekonomicky orientované procesy by měly být koordinovány pracovníkem s ekonomickým vzděláním či erudicí. Návrh organogramu takto strukturované organizace ukazuje obrázek 2.

SHRNUTÍ A ZÁVĚR

Přednosti procesního managementu lze spatřovat zejména v efektivnější alokaci pravomoci a odpovědnosti za procesy, tj. soubory navzájem provázaných a souvisejících aktivit, které prostupují napříč firemní organizační hierarchií.

Proces odbourávání myšlení a uvažování ve starých funkcionálních schématech zdaleka není u konce a je otázkou, zda se k tomuto konci alespoň přibližuje. Funkcionální uspořádání patrně ještě zcela nevyčerpalo všechny svoje možnosti a rovněž předobraz hierarchicky uspořádaných přírodních systémů ukazuje na určitou životnost takto strukturovaných celků. Vlastníci procesů se jen postupně identifikují se svými novými rolemi a jen s obtížemi zvládají problémy vznikajícími na průsečících funkcionální a procesní organizační architektury.

Do budoucnosti se ukazuje jako nevyhnutelné, vedle nezbytných nástrojů odborné manažerské edukace, zkonstruovat účinný motivační systém pro vlastníky procesů. Ten by měl těsněji provázat naplňování procesních metrik (ukazatelů, kritérií) s osobním ohodnocením a kariérním růstem vlastníků procesů a procesních manažerů a současně jim tak zajistit odbornou prestiž.

Ing. Miroslav Špaček; MBA
výkonný ředitel, NeraPharm spol. s r. o.