Optimalizace inovací

Restaurace Burger King v San Francisku nabízí na jídelním lístku jen čtyři druhy zboží: hamburgery, smažené brambůrky, koktejly a limonády. Proč čtyři? Protože čtyři druhy není ani příliš mnoho, ani příliš málo. Je to rovnováha mezi zákaznickou spokojeností a provozní složitostí. Čtyři jídla znamenají jednoduché nakupování, jednoduchou přípravu a jednoduchou obsluhu. Řetězci Burger King se tato sázka na vyváženost vyplácí.

Podle autorů tohoto článku by podobným způsobem měl uvažovat každý podnik. Měl by stanovit, jaké je pro něj nejvhodnější množství vyráběných produktů nebo poskytovaných služeb a na základě této úvahy by mohl optimalizovat náklady a příjmy.

Fakt je, že podniky mají silné důvody inovovat co nejčastěji. Uvádění výrazné nabídky nových produktů je nejčastější způsob konkurence a udržování podílu na trhu. Navíc v tisku můžeme číst dramatické příběhy smělých inovací. Tyto pohádky přitahují pozornost manažerů a vedou podniky k tomu, aby se ještě více zaměřily na vývoj nových produktů. Ale prosazování inovace může zajít příliš daleko. Jak podnik zvyšuje své inovační tempo, jeho ziskovost často začíná stagnovat. Důvod se dá shrnout do jednoho slova: složitost.

Manažeři o tom problému vědí: skoro 70 % z nich připouští, že nadbytečná složitost produkce zvyšuje náklady a omezuje růst zisku. Méně si uvědomují, že složitost (complexity) začíná u výrobního sortimentu a odtud prorůstá do celého podniku. Typickou podnikovou reakcí je zavedení nějaké formy štíhlé výroby, jako je např. Six Sigma. Zpravidla to však nepřináší velký úspěch. Opatření tohoto typu totiž snižují složitost v rovině následků, ale nezaměřují se na kořeny složitosti, skryté v hodnotovém řetězu.

PROČ ŠTÍHLÁ VÝROBA NESTAČÍ

Obvyklé protijedy na komplikovanost nezabírají, protože neřeší příčinu, která je v příliš širokém výrobním sortimentu. Vezměme si případ velkého, sofistikovaného výrobce z oblasti high-tech, který byl dlouho frustrován svou vlastní neschopností snížit své zásoby materiálu. Podnik použil různé techniky pro zvýšení plynulosti výroby, má vynikající pracovní sílu, skvělou produktivitu a bez problémů dosahuje kvalitativních cílů v systému Six Sigma. Ale obrátka součástek je pomalá. Podnik vychází ze snahy vyplnit veškeré zákaznické potřeby a maximalizovat tržby, a proto trvale rozšiřoval svůj sortiment až k několika tisícům položkám. Za takových podmínek musí podnik skladovat na 400 000 součástek od stovek dodavatelů. Vzhledem k tomu, že počet možných variant konečného výrobku je nesmírný, výrobce je nucen udržovat rozsáhlé bezpečnostní zásoby, aby se vyhnul možnosti, že bude muset zastavit výrobu, protože bude čekat na nějakou chybějící součástku. Výrobní sortiment určuje velikost skladu.

To není neobvyklý problém. Je přirozené, že podniky nabízejí nové produkty, aby zákazníci byli spokojeni. Lidé z prodeje dokážou ospravedlnit každou novinku potřebou zajistit dostatečné výnosy. Ale čím více se přidává produktů, tím výše šplhají i náklady v důsledku komplikovanosti a začínají převažovat přínosy z nových tržeb. Ale nejhorší na celém problému je to, že si ho vedení podniku obvykle ani neuvědomuje.

CO CHCE ZÁKAZNÍK

Mají-li se řešit problémy složitosti, musíme začít u příčin, neboli u toho, jak se váš podnik dívá na zákazníky a jejich potřeby. V mnoha případech se manažeři domnívají, že si zákazníci považují možností takřka neomezeného výběru více, než je ve skutečnosti pravda. A protože je tento mylný předpoklad v manažerském myšlení hluboce zakořeněný, určuje stupeň rozsahu výrobního sortimentu. Některé podniky už začaly tuto představu uvádět na správnou míru. Například se snaží zjistit, kolik produktů nebo služeb skutečně zákazník chce, aby měl pocit přiměřeného výběru a podle toho pak mohl upravit výrobní operace a zajistit optimální poměr.

V roce 2003 se globální potravinářská firma Heinz rozhodla řešit své problémy s komplikovaností. Podnik se zaměřil na zúžení sortimentu, který se v průběhu let rozrostl na více než 30 000 položek zejména v důsledku různých akvizicí místních podniků a jejich výrobních sortimentů. Dále analyzoval sortiment a zjistil, že mnoho výrobků je ve skutečnosti pro zákazníky nezajímavých. A že vlastně jejich výroba není žádným přínosem pro podnik. Do konce roku proto omezil sortiment na nějakých dvacet tisíc výrobků a tím současně snížil výrobní, přepravní a surovinové náklady. Navíc získal možnost v prodejnách důrazněji nabízet úspěšnější výrobky. Hrubý podnikový zisk se zvýšil o jeden procentní bod.

Když se podniku povede omezit nabídku tak, aby lépe odpovídala potřebám zákazníků, nejenže se tím omezí náklady, ale také se podpoří prodej. V mnoha případech jsou zisky dokonce větší než úspory nákladů.

T - ANALÝZA

Jak přesně najít pro určitý podnik jeho přesnou míru efektivní inovace?

Autoři textu vyšli ze zkušeností úspěšných podniků a vypracovali analytický postup, kterým by se tato hranice dala určit. Především je třeba stanovit základní výrobní sortiment s co nejmenší složitostí. Absolutní minimum standardních produktů znamená minimální náklady.

Takovým způsobem přistoupil Henry Ford k výrobě svého slavného modelu T (odtud T-analýza) z roku 1920. V dalším kroku se pak postupně a pozvolna přidávají do sortimentu další výrobky a pečlivě se předpovídá výsledný dopad na velikost prodeje na náklady. Když analýza ukáže, že náklady začínají převažovat přínosy zvýšených tržeb, narazili jste na své inovační maximum.

Analytický postup má tři kroky:

Za prvé: Stanovení základu. Jak by váš podnik vypadal, kdyby vyráběl jen jeden výrobek? Odpověď na tuto otázku je důležitá ze dvou důvodů. Pokud nestanovíte tento základ, každý pokus o snížení složitosti pravděpodobně selže, protože neprolomí setrvačnost organizace. V podniku jsou zpravidla skupiny manažerů pro i proti omezování sortimentu. Marketingové oddělení obvykle požaduje co nejširší sortiment a co největší pestrost výrobků, zatímco provoz chce jednodušší sortiment. Když se analýza začne od čistě teoreticky stanoveného základního sortimentu, umožní to soupeřícím skupinám, aby se nechovaly defenzivně a přistoupily k věci nepředpojatě.

Za druhé: Základní sortiment umožní manažerům pochopit existující podnikovou složitost, což není snadné, protože z finančních zpráv se o složitosti nic nedozvíme. Teprve když se oddělí produkty, možnosti a konfigurace, manažeři si utvoří jasnou představu o vztahu složitosti a nákladů.

Z výzkumu například vyplynulo, že jeden podnik měl tak širokou nabídku produktů, že různými volbami bylo možno konfigurovat až 10 milionů různých způsobů, zatímco značně ziskovější konkurent nabízel pouhých 3000 permutací. Manažeři první firmy nechápali provozní důsledky rozdílu mezi oběma variantami. Až když začali přemýšlet o teoreticky jediném výrobku, uvědomili si, jak by mohli urychlit a zjednodušit procesy. V této firmě museli každý večer prověřit seznam 46 000 součástek uložených na skladě, aby byla jistota, že nazítří bude možné vyrobit jakoukoli permutaci z oněch uvedených 10 milionů, které mohou zákazníci teoreticky žádat. Každý den se objednávalo průměrně patnáct leteckých zásilek s výrobními komponenty, které by mohly teoreticky chybět.

Za třetí: Až když se stanoví náklady na výrobu jednoho základního výrobku, je možno přidávat další položky sortimentu - zejména ty, které zákazníci jistě ocení. Nejjednodušší nabídka bude zřídkakdy optimální nabídka. Ani Henry Ford nemohl donekonečna chrlit svůj základní Model T. Když Chevrolet začal uvádět na trh nové a nové modely, Ford velmi rychle ztrácel podíl na trhu.

Když podnik rozšiřuje svou nabídku položku po položce, může lépe stanovit náklady, které vzniknou z větší komplikovanosti, a také zisky, které přinese širší nabídka. S využitím tržních výzkumů a analýzy zákazníků, může vedení určit, jaká je vlastně poptávka zákazníků po různých variantách. Komplikovanost se vyplácí, jen když podnik ví, že zákazníci budou tuto dodatečnou nabídku ochotni zaplatit.

Tajemství třetího kroku spočívá v metodickém přístupu. Lze přidávat vždy jen jednu položku a pak sledovat, jaké dopady na hodnotový řetězec to přinese.

PŘÍKLAD: Řetězec Burger King se nedávno rozhodoval, zda obohatit nabídku o nový druh žemle. Činil tak s využitím průzkumu zákazníků, provozního, dodavatelského řetězu, finanční a strategické stránky věci. Lidé z Burger King si uvědomovali, že některé jejich současné produkty jsou z hlediska zpracování relativně složité a drahé, vyžadují speciální výrobní postupy a distribuci. Například běžně používané bagety se nejprve upečou, zmrazí a pak se mražené převážejí do jednotlivých restaurací a tam se skladují - mražené. Burger King proto identifikoval jeden atraktivní nový produkt - žemli, která vykazuje lepší vlastnosti z hlediska využití. Dále zjistil, že posypáním čerstvé žemle prospěje produktu hned čtyřikrát. Především zákazníci hodnotili čerstvé sypané žemle vysoko z hlediska kvality (vůně, vzhled). Za druhé dodavatelé mohou dodávat čerstvé sypané žemle současně se standardními žemlemi (nevzrostou náklady na distribuci). Za třetí, sypané žemle jsou jednodušší, protože nevyžadují nákladné skladování v mrazících boxech. A konečně, provozovatel franšízy vydělá, protože lepší produkty mu zvýší prodej, a jednoduší zásobování sníží náklady. Z toho vyplynulo, že když se obohatí nabídka o sypané žemle, bude to pro Burger King jednoznačný přínos.

JAK SE BRÁNIT SLOŽITOSTI

Jak jsme viděli, složitost je zrádná. Zbavit se jí je však jen polovina úkolu. Je také nutné se jí i nadále bránit. Rozšiřování složitosti je možno se bránit následovně:

Zvyšte množství překážek!

Vyžadování vyšší návratnosti každého jednotlivého výrobku nejenže ztěžuje marketingu svévolně rozšiřovat sortiment, ale také zvyšuje disciplinu v inovačním procesu.

Vezměme si případ jednoho výrobce oděvů, který na trh dodává rozsáhlé portfolio globálních značek a také nové národní značky. Zatímco nový styl z klasických značek měl tendenci zůstat atraktivní pro zákazníky po celé roky, inovativní styly nových značek měly kratší život - a to byl problém. Aby se vyřešil, začal podnik snižovat složitost a tisíce položek sortimentu zrušil. Tím zvýšil hrubý zisk. Pak, aby udržel složitost na uzdě, vytvořil podstatně důkladnější překážky pro uvedení nového produktu z oblasti "neklasických" stylů. Možnost prodlužovat zbytečně nevýnosnou výrobu se tím omezila.

Místo vyžadování patnáctiprocentního výnosu z nového výrobku, což byl standard, zvedl požadované výnosy na 25 %, což je číslo, které přesněji odráží náklady na přidanou složitost. Konečně, aby se zajistila zodpovědnost v inovačním procesu, management pověřil u každého nového stylu "vlastníka produktu". Zaměstnanci v této roli sledují úspěšnost či neúspěšnost nových produktů a výrobu zastavují dříve, než se stane neziskovou.

Odkládejte složitost!

Čím později na hodnotovém řetězu zavádíte složitost, tím méně to stojí. Logika odkládání funguje v různých sektorech průmyslového zboží. Zákazníci v maloobchodě mají rádi možnost volby, ale nechtějí na zvolené výrobky dlouho čekat a nechtějí platit nic navíc. Výrobci se tomuto trendu přizpůsobují tím, že projektují výrobky, které se dají přizpůsobit zakázce až v posledním stupni výroby na montážním pásu. Výrobci mohou získat materiál a komponenty kdekoli na světě, a snaží se montovat výrobky just in time blízko bydliště zákazníků.

Zaveďte jednoduchost v rozhodování!

Cílem je zvládat složitost dříve, než proroste celým podnikem. Aby se tak stalo, vedoucí pracovníci potřebují určit, kdo má odpovědnost za rozhodování o inovacích v celém hodnotovém řetězu.

Příklad: Ve firmě, která vyrábí potraviny, lidé z marketingu prosadili nové formy balení u populárních sušenek. Z hlediska marketingu to bylo rozumné jednání. Zákaznický průzkum už dlouho podporoval názor, že je třeba agresivněji poutat pozornost. Ale lidé z výroby věděli, že inovované balení poškodí efektivitu v celém dodávkovém řetězu. Do sporu vstoupilo nakonec i podnikové vedení. Především vyčistilo nadbytečnou složitost tím, že konsolidovalo produkty okolo nových standardních druhů obalů, snížilo materiálové náklady a podpořilo významně vrcholový sortiment. Také však vyvinulo nový proces rozhodování. Jeho cílem je bránit se "tichému vkrádání" složitosti. Vedení ustanovilo formální role v marketingu a výrobě tak, aby bylo jasné, kdo je odpovědný za doporučování a schvalování nových produktů a konceptů balení.

Zůstaňte v rovnováze!

Podniková inovační rovnováha se může v čase změnit. Výrobní sortiment se postupně zaběhne ve výrobě i v distribuci, náklady na komplikovanost opět poklesnou a je možné zvažovat zavedení nového produktu.

Může se také změnit potřeba zákazníků, mohou si například začít více vážit širší palety voleb. Pak by měl podnik zrevidovat své portfolio a optimalizovat výnosy.

KLASICKÝ PŘÍKLAD

Velká trojka amerických výrobců aut po dlouhá léta soutěžila v šíři nabídky, kterou předkládali zákazníkům. Výsledná složitost však zvyšovala jejich náklady a tím oslabovala jejich konkurenceschopnost proti levným konkurentům. To hodně pomohlo japonské Toyotě a Hondě, když dosáhly správnou rovnováhu mezi zákaznickou volbou a operační složitostí.

Honda například nabídla jen 32 kombinací a čtyři barvy. Výsledkem byly nižší náklady, kvalitnější auta, a významné zvětšení podílu na trhu. Dokonce i když se američtí výrobci snažili reagovat a být jednodušší, Toyota a Honda si stále udržovaly nižší úroveň nákladů, protože neustále stanovovaly novou rovnováhu. Japonské firmy reagovaly na požadavky zákazníků. Například Honda přišla s novou koncepcí motorů, aby snížila spotřebu paliva a emise. V téže době podnik zjednodušil výrobu svých motorů, čímž umožnil vyrábět odlišné modely motorů na stejné výrobní lince.

Kde tedy přesně leží hranice mezi inovací a složitostí? Když konkurence přišla s širší nabídkou pestrobarevných aut, Henry Ford zavedl model A, kterým získal zpět zčásti přízeň zákazníků, ale dostal důraznou lekci, že nelze uspět ani s příliš jednoduchým sortimentem. Z toho plyne obecnější závěr:

Podniky, které dosáhnou správné rovnováhy mezi inovací a složitostí, vytvoří efektivnější provoz a ziskovější vztahy s zákazníky. Připraví si tak podmínky pro získání konkurenční výhody ve svém odvětví, protože konkurence má vyšší náklady. Potřeba této rovnováhy už dnes možná není tak zřejmá, jako ve Fordových časech, ale je právě tak životně důležitá.


Jak odhalit složitost

Při určování míry složitosti je v podniku třeba sledovat počet nabídek, objemy prodeje, modularitu a projevy složitosti v hodnotovém řetězu.

V tabulce je jednoduchá sestava diagnostických otázek pro výrobce, maloobchodníky, a podniky služeb. Pokud odpovíte "ano" na některé z těchto otázek, je váš podnik pravděpodobně příliš složitý.

Gottfedson, K., Aspinall, K.: Innovation versus Complexity.

Harvard Business Review, 11/2005, s. 62 - 71; výtah



Jak odhalit složitost produkce