Spirála znalostí

90. léta 20. století byla bodem zvratu naší epochy, kdy tržní prostředí prošlo z fáze "pomalých" změn do fáze "rychlých" změn. Hlavními znaky rychlé fáze je zkracování inovačních cyklů výrobků a služeb. Současně s rychlostí změn narůstá i množství a složitost změn (komplexnost).

Pro zákazníky je to příjemné. Firmy nabízejí technicky vyspělé výrobky s elektronickým ovládáním. Osobní počítače jsou menší, s větší kapacitou paměti a větší rychlostí zpracování. Zboží je dostatek a ceny ve vztahu k nabízenému užitku stále klesají. Firmy se předhánějí v poskytovaných dodatkových službách od servisu až po nabídku zboží "na míru" našim potřebám.

To co vnímají zákazníci jako příjemné je velmi náročné, ne-li nepříjemné až ohrožující pro řadu firem. Hlavním kritériem úspěchu firmy se stává schopnost "učení se" novým znalostem.

RŮST FIREMNÍCH ZNALOSTÍ

Znalostní kapitál firmy je představován technickými výrobními prostředky (stroje, zařízení, budovy, ...), firemním know-how (znalosti a dovednosti nezbytné pro zajištění funkčnosti všech firemních procesů) a lidskými znalostmi a dovednostmi. Někdy je uváděn také finanční kapitál jako součást znalostního kapitálu v souvislosti se schopností peněz "nakoupit" potřebné znalosti.

Firma v turbulentním prostředí musí velice pozorně sledovat trendy tržních změn. Trendy však nedefinují co a kdy se přesně stane. Je to pouze směrování v budoucích změnách.

KNOWLEDGE MANAGEMENT

Protože i při sebelepším průzkumu trhu nezjistíme konkrétní načasování a velikost změn, nezbývá než se na cestu do turbulentního prostředí řádně vybavit. Pro firmu to znamená mít znalostní kapitál, který je připraven, aby zareagoval v co nejkratší době na změny požadavků trhu. To je hlavní důvod proč se na přelomu století objevuje pojem knowledge management (management znalostí). Znalosti již nelze vyhledávat až po vzniku požadavku (pokud vás zastihla sněhová vánice, je zpravidla pozdě shánět sněhové řetězy), ale být na trendy změn trhu dobře připraven (koupit si sněhové řetězy před začátkem zimy a naučit se je používat!).

Úkolem managementu znalostí je:

exploatace stávajících znalostí,

absorpce "nakoupených znalostí",

tvorba nových znalostí,

uchování a ochrana firemních znalostí.

Exploatace (využívání) firemních znalostí v rámci provozního (operačního) řízení zajišťuje tvorbu produktů a služeb. Je sledována maximální návratnost vložených investic. Mezi nakoupené znalosti můžeme řadit opravdu nově zakoupené technologie a know-how. Současně můžeme také hovořit o absorbci znalostí získaných benchmarkingem konkurence, nebo studiem literatury. Jako nové znalosti chápeme znalosti vytvořené kreativní činností vlastních zaměstnanců v rámci využívání metod kontinuálního zdokonalování procesů (KAIZEN, TQM) nebo aplikací metod zaměřených na skokové, diskontinuální změny (Redesign, Reengineering, ...). Logickým požadavkem je zajištění uchování firemních znalostí a to jak ve formě datové, písemné, grafické, nebo zajištěním sdílení znalostí a dovedností mezi spolupracovníky. Ochrana firemních znalostí před zneužitím konkurencí je stejně důležitá jako ochrana peněz a hmotného majetku firmy.

Limitem firemního úspěchu je absorpční schopnost firmy nové změny vytvářet a zavádět.

ABSORPCE A TVORBA ZMĚN

Ze zkušenosti víme, že o úrovni užitku získaného z nového automobilu rozhoduje nejen jeho koupě, ale především ochota řidiče poznat, pochopit a naučit se prakticky používat veškeré možnosti technického a softwarového vybavení nového vozu. Již nestačí jen umět řídit auto, ale také schopnost učit se. Klíčovým předpokladem absorpce změn je tedy ochota učit se!

Úroveň schopnosti absorpce a tvorby změn ve firmě je vyjádřena zákonem severozápadní hranice, který formuloval profesor Steven H. Kim.^*)

Velikost změn je závislá na kvalitě firemní kultury, která formuje změnovou energii lidí. Pokud ve firmě není dostatek ochoty a schopnosti "učit se", nelze úspěšně zavádět nové technologie a systémy. Tuto zkušenost může potvrdit řada českých firem, které zakoupily drahé a vysoce sofistikované informační systémy, které nepřinesly takový efekt jako u jejich zahraničních konkurentů.

Růst firemních znalostí je závislý na kvalitě firemní kultury (viz graf 1). Jinak řečeno:

pro růst firemních znalostí je nezbytné vytvořit proaktivní, učící se firemní kulturu!

UČÍCÍ SE FIRMA

Nárůst požadavků tržního prostředí pojmenoval pan Ansoff jako stupně turbulence prostředí (viz graf 2). Exponenciální nárůst množství, frekvence a rozsahu změn v tržním prostředí nutí firmu k vytváření proaktivní učící se změnové kultury firmy. Kultury, která se nároků zákazníků a tlaku konkurence nebojí, ale považuje je za výzvu na své cestě k úspěchu.

Operační (provozní) řízení ve firmách spotřebovává většinu času a energie všech manažerů a zaměstnanců. Důsledkem je, že "na změny nemáme čas ...", nebo "změny děláme až když je to nezbytné ...". Takovéto reaktivní chování vytváří stres a opožděnou reakci na požadavky zákazníků. Důsledkem je ztráta zakázek, nekvalita, vysoké náklady, opožděné dodávky, krach!

Být úspěšný ve změnách neznamená "jen chtít", ale také umět změny vytvářet. A. Kopčaj hovoří o vytvoření "proudu změn". Metodika proudu změn je popsána v knize Kopčaj, A.: Řízení proudu změn.

PROUD ZMĚN

Úspěšná firma 21. století "chce a umí" vytvářet podmínky průběžného zvyšování potenciálu úspěšnosti firmy. Zaměřuje se na vytváření podmínek, které motivují zaměstnance i manažery k neustálému zdokonalování stávajících procesů a zavádění změn. V praxi to znamená, že manažeři pravidelně věnují čas tvorbě strategie, zjišťování konkurenční nedostatečnosti firemních procesů a hledání nápravných opatření. Samozřejmostí je systematické týmové řízení a zdokonalování všech procesů.

Procesní řízení využívající metody proudu změn na závodě VIADRUS, ŽDB, a. s. Bohumín znamenalo "turnaround", tj. obrátku negativního trendu obchodního obratu. Z meziročního 10% poklesu obratu se firma během jednoho roku dostala do 10 až 15 % nárůstu prodeje.

Tlak proudu změn musí vytvářet změny ve firemním potenciálu rychleji, než je nárůst požadavků zákazníků a nabídka konkurence.

SPIRÁLOVÝ RŮST

Sledování přírodních zákonitostí v živé i neživé přírodě ukazuje optimální model růstu. Můžeme hovořit o spirálovém růstu. Také firma patří mezi živé organismy. Potřebuje ke svému životu energii vnějšího prostředí (peníze zákazníků), zbavuje se odpadů ze své činnosti do vnějšího prostředí (entropie) a pro zajištění konkurenceschopnosti musí neustále rozvíjet své znalosti. Tyto projevy jsou typické pro všechny živé organismy.

Člověk musí pracovat, aby si zajistil prostředky pro obživu. Zajišťuje "nesmrtelnost" své genetické informace plozením a výchovou dětí. Průběžně vedle těchto operačních činností probíhá evoluční vývoj jeho genetické informace, aby bylo zajištěno přizpůsobení se změnám přírodního i sociálního prostředí. Kromě těchto činností si plánuje svou budoucnost v kategoriích zajištění finančních prostředků (jištění života), zdraví a seberealizace (kvalita života).

Obdobně u firmy můžeme vysledovat:

operační /provozní řízení,

rozvoj firemních znalostí (proud změn),

strategické plánování a řízení.

Provozní řízení je zaměřeno na uspokojení zákaznických požadavků s cílem vytvořit zisk (jištění života).

Rozvoj firemních znalostí patří do kategorie change managementu (managementu změn). Firemní znalosti rozhodují o konkurenční úrovni firemních procesů a tvorbě změnové energie lidí (firemní kultura).

Strategické řízení konkretizuje ctižádost budoucí pozice firmy, tj. nové trhy, nové výrobky a služby, pozici mezi konkurenty.

Firma, která zajistí optimální vztah mezi provozním řízením, rozvojem znalostí a vyváženou ctižádostí budoucnosti, je schopna zajistit svůj dlouhodobý úspěch.

SHRNUTÍ A ZÁVĚRY PRO PRAXI

Růst firemních znalostí musí zajistit předstih před požadavky turbulentního trhu.

Management firemních znalostí se zaměřuje na:

- exploataci znalostí,

- absorpci "nakoupených" znalostí,

- tvorbu nových znalostí,

- uchování a ochranu znalostí.

Absorpce a tvorba firemních znalostí je závislá na úrovni proaktivní změnové lidské energie (firemní kultura).

"Učící se firma" umí vytvářet proud změn vytvářející předstih rozvoje firemních znalostí procesů a změnové energie před nárůstem požadavků trhu.

Dlouhodobý úspěch firmy je podmíněn optimálním vztahem provozního řízení, proudu změn znalostí a ctižádostí budoucí konkurenční pozice firmy. Tím se roztáčí spirála úspěchu firmy.

Ing. Stanislav Häuser, CSc.
ředitel, HÄUSER-SILMA GRADIENT s. r. o., Opava