Co nového ve vzdělávání mistrů

Uvádíme stručný výtah myšlenek a informací, které zazněly na této konferenci uspořádané vzdělávací agenturou 1. VOX, a. s., v listopadu 2005.

PROČ INVESTOVAT DO VZDĚLÁVÁNÍ MISTRŮ?

Na tuto otázku odpověděl ve svém příspěvku Ing. Tomáš Zajíček, senior konzultant AOC, Brno.

Mistr jako manažer středního článku řízení prošel historicky obrovskou změnou, a to především co do očekávaní nadřízených na práci mistra. Za první republiky měla funkce mistra patřičnou vážnost, mistr byl zpravidla nejzkušenější, nejšikovnější a nejznalejší pracovník ze všech. Za socialismu se z funkce mistra stala spíše administrativní role. Mistr je zařazen v kategorii THP, takže má často nižší výdělek než kvalifikovaní a schopní dělníci. Vážnost mistra se nebezpečně přiblížila k nule.

V současnosti se od mistra chce, aby ovládal podobné manažerské dovednosti jako jeho nadřízení, ale současně se od něj očekává, že bude po odborné stránce rozumět všemu, co se na dílně děje, a každému na místě předvede, co má dělat. To jsou požadavky, které by snad dokázal splnit jen nadčlověk převyšující svou mozkovou kapacitou o 30 % člověka s běžnou inteligencí.

Vezmeme-li v potaz, že mistr řídí ve firmě většinou nejpočetnější skupinu pracovníků, kteří bezprostředně ovlivňují kvalitu výroby i produktivitu práce, pak je zřejmé, že je pro firmu přínosem investovat do vzdělávání a výcviku mistrů. Zkušenosti potvrzují, že prostředky vložené do této oblasti mají v současné době nejvyšší návratnost.

Na trénink mistrů je nutné klást určité požadavky:

musí vystihovat rozložení znalostních požadavků vůči mistrům,

musí být systematický s časovým rozvrhem minimálně na jeden rok,

musí zapadat do firemní kultury,

musí být srozumitelný,

musí být "odobecněný", to znamená co nejvíc příkladů a řešených úloh z reálné praxe,

MODERNÍ METODY V ŘÍZENÍ A VZDĚLÁVÁNÍ MISTRŮ

Ing. Eva Holoubková, firemní a osobní poradkyně a lektorka, doporučuje využít myšlenku zaměření se na výkon, výstup, výsledek, nikoli vstup nebo předpoklady dosažení vyššího výkonu mistrů. Efektivní je především definování cílů, nikoli popisování kompetencí (tedy způsobilostí k dosažení cílů). Klíčovým pojmem v systému řízení výkonnosti má být efektivnost, což je užitek pro firmu, dělený vynaloženými náklady. Chceme-li najít způsob, jak motivovat mistry a další pracovníky ke vzdělávání, nemůžeme je odměňovat za to, jací jsou a co umějí, ale za to, jakých výsledků dosahují.

Zde je možné uplatnit metodu Balanced Scorecard - BSC, která se vlastně vyvinula ze systému řízení podle cílů (MBO - Management By Objectives), jehož duchovními otci byli Peter Drucker a George Odiorne. Hlavní motivační přednosti MBO vyplývají již z Odiornovy definice: MBO je systém, kde nadřízení a podřízení manažeři definují společné cíle, své osobní oblasti výkonnosti a odpovědnosti jako očekávané výsledky a používají je jako způsob jednání celého týmu a příspěvku každého člena týmu.

Metoda BSC, na rozdíl od MBO, předepisuje 4 oblasti (finanční, zákaznická, procesní a vzdělávací), v nichž je třeba hledat a definovat výkonnostní ukazatele. To je určité omezení metody BSC. Pro motivování a řídící činnost mistrů je podle zkušeností vhodnější obecnější systém MBO, který dává prostor k výběru vlastních oblastí výkonnosti. Pružnost systému MBO je jeho velkou předností. Podmínkou úspěchu je, aby lidé mohli jednat otevřeně a neuchylovali se k "hraní her", z nichž nejčastější je "nažraný vlk a celá koza". To znamená vyplnit formulář a stejně pak řídit po svém. Při aplikaci předem zadaných rubrik ve formuláři je pracovník více či méně omezován ve své kreativitě a tlačen k formálnosti.

Autorka příspěvku na základě zkušeností z praxe navrhuje, aby zavádění systému vedl pouze jeden konzultant. Tím se umožní přenos informací z týmu do týmu a je zachována jednotná firemní filozofie při definování cílů i kritérií hodnocení. Dalšími předpoklady úspěchu podle autorky jsou: vydržet 2 až 3 roky, postupovat od vrcholového vedení v logických krocích, účast všech manažerů, vertikální, ale i horizontální propojení cílů a kromě týmových setkání dodržení pravidla individuálních setkání nadřízeného s podřízenými alespoň 4x ročně. Tyto schůzky by měly být formalizované, ale nikoli formální.

MISTR V INTERKULTURNÍM PROSTŘEDÍ

Mistr ve výrobní organizaci dnes stále častěji působí v prostředí, v němž se střetává cizí (například německá) a domácí kultura. O tom mluvil PhDr. Miloslav Hrubý, poradce a majitel firmy Manager Consulting. Jak na takové prostředí mistr reaguje? Často tak, že přijme úkoly, které se na něj z vyšších článků řízení kladou, a zajistí je po svém. Nekomunikuje směrem nahoru, nedbá na detailní pokyny shora, podle nichž by se měl řídit, ale fungování dílny a žádoucí výstupy dokáže zajistit po svém. Má na srdci kvalitu a selský rozum. Jak to dělá? Hodně improvizuje, dokáže si se vším poradit, buduje, udržuje a využívá neformální vztahy. Cizí management například nařídí práci na tři směny, mistr však dokáže zvládnout úkoly ve dvou směnách.

Jak mistra připravit na úspěšnou řídící činnost v interkulturním prostředí? Mistr by měl znát podstatné rozdíly české a cizí kultury, měl by umět komunikovat s cizími manažery. Také by měl získat kladný postoj ke změnám, kterými firma prochází, a odvodit si z nich závěry pro svůj další růst. Není však důvod, aby opouštěl to, co patří k jeho přednostem: schopnost navazovat vztahy, tvořivost, schopnost improvizace a osobního nasazení když je něco důležitého ve hře, těsný kontakt s lidmi.

Základní podmínkou úspěchu vzdělávání mistrů je určit reálné požadavky na práci mistrů, na jejich znalosti a dovednosti. A pak najít efektivní způsob, jak tyto požadavky realizovat určitým vzdělávacím programem.

JAK ZKVALITNIT HODNOCENÍ SPOLUPRACOVNÍKŮ

Bc. Marek Fichtner, trenér manažerských dovedností, se na konferenci zabýval tématem hodnocení v práci mistrů a motivací jejich spolupracovníků. Hodnocení má podle jeho slov plnit především motivační funkci. Pokud hodnocení nemotivuje nebo dokonce demotivuje, je v tom nějaká chyba. Mnozí mistři dost dobře nevědí, proč se má hodnocení dělat a jak ho správně připravit a provést. Proto se tomu vyhýbají, jak mohou. Často mají mistr i pracovník z hodnocení strach. Zaměstnanci si kladou otázku, co firma sleduje tím, že chce každého hodnotit. A mistři mívají strach z toho, že se v důsledku hodnocení zhorší vztahy mezi lidmi navzájem i mezi zaměstnanci a mistrem.

Má-li být hodnocení funkční, musí k tomu dát signál přímý nadřízený mistrů. Například tím, že si udělá čas na každého mistra a jak s ním provede hodnotící rozhovor. Má to být rozhovor dvou rovnocenných lidí, kterým jde o to vyjasnit si svá očekávání, vzájemně se informovat o stavu věcí a dohodnout se na určitých společných závěrech, jak dál. Přímý nadřízený mistra dává způsobem hodnocení příklad mistrovi, jak má hodnotit své lidi.

Hodnocení lidí bude kvalitnější, jestliže si mistr uvědomí, že je součástí managementu, že má za kvalitu a účinnost hodnocení osobní odpovědnost. A že mu při hodnocení může velmi pomoci, bude-li se učit lépe komunikovat a naslouchat. Včasná a systematická příprava/výcvik mistrů v komunikačních dovednostech může mít, kromě jiného, svůj výrazný efekt právě ve zkvalitnění hodnocení lidí a v jejich lepší motivaci k práci. Při výběru nových lidí do funkcí mistrů je třeba brát v úvahu nejen odbornost, ale i takové vlastnosti jako je komunikativnost a ochota k osobnímu rozvoji.

MISTR JE HÝBATELEM TÝMOVÉ SPOLUPRÁCE

Na toto téma uváděl svoje zkušenosti PhDr. Jiří Suchý, kouč, lektor, poradce. Kdo chce zavést ve výrobě týmy a týmovou organizaci dílen a provozů, ten musí investovat do přípravy mistrů. Musí jim nejprve "prodat" myšlenku týmové práce, dát jim potřebné znalosti, dovednosti a podporu, zapojit mistry do hry. Pak týmová práce zapustí ve firmě své kořeny a pokvete.

Pokud jsou v celé dílně řízené mistrem týmy, mistr už neřídí přímo jednotlivé zaměstnance, ale pouze koordinátory týmů, kteří postupně přejímají od mistra pravomoc řídit běžný provoz dílny. Mistr tak získává čas na koncepční práci, na sebevzdělávání, iniciování a realizaci změn, na podporu zlepšovatelství a další úkoly, které mu příslušejí. Mistr musí také umět dobře vybrat talentované lidi z řad dělníků do funkcí koordinátorů týmů, pracovat s nimi a podporovat je.

Z hlediska vzdělávání vznikají v souvislosti s budováním týmů dvě velké výzvy:

Připravit mistry pro úkoly související s budováním týmů a pro řízení dílny v podmínkách fungující týmové organizace.

Připravit koordinátory týmů pro vedení týmů a operativní řízení výrobní činnosti, za kterou tým odpovídá.

Pro obě tyto výzvy se osvědčila metoda skupinového koučování, která představuje kombinaci setkání malé skupiny (6 až 10) mistrů nebo koordinátorů týmů s koučem a na to navazujícího individuálního poradenství (viz též článek Výcvik interních koučů v MŘ č. 2/2006, s. 58).

Špatně připravený a nemotivovaný mistr se může stát tou největší překážkou týmové spolupráce. Dobrá zpráva však zní, že mistři, kteří byli nebo stále jsou účastníky skupinového koučování, přišli týmové práci na chuť a stali se skutečnými hýbateli spolupráce v týmech i mezi týmy.

ZÁVĚR

Dejme závěrečné slovo Ing. Zdence Vostrovské, CSc., předsedkyni představenstva 1. VOX, a. s.:

Mistři jako by byli tak trochu firmou i svým osudem lehce pozapomenutí vedoucí pracovníci. V současných podmínkách, v atmosféře permanentních změn, zajišťují funkčnost výrobního systému firmy velmi nenápadně a často tak dobře, až by se mohlo zdát, že to všechno běží samo jako jakési manažerské perpetuum mobile.

Posláním konference proto bylo upozornit na to, co všechno mistři dělají a vykonávají, aby jejich organizace měla dobré výsledky. A současně zvážit, jak jim v tom lze pomoci, jak jim vytvořit podmínky pro poskytnutí kvalitního vzdělávání a výcvik užitečných dovedností, jak zviditelnit jejich úlohu a zakomponovat ji do vývojových trendů moderního managementu.

Ptáme-li se, jak konkrétně lze mistrovi z výrobní firmy pomoci, pak se tak může dít dvěma způsoby:

dosáhnout toho, aby byl mistr svými nadřízenými i spolupracovníky považován za součást managementu a navíc, aby se i on sám také tak cítil,

volit moderní a efektivní formy mistrovy přípravy (například koučování), neustále korelovat vzdělávání mistrů se skutečnými potřebami firmy.

Úspěšnou a perspektivní budoucnost výrobních firem si nelze připravit bez odpovídajícím způsobem připravených, vzdělaných a motivovaných mistrů.