Participativní styl řízení: Kdy ano a kdy ne?

V současné době se zdá, že všichni ředitelé prahnou především po tom vytvořit vysoce participativní prostředí. To se sice nehodí pro každou organizaci, ale v mnoha podnicích přináší ovoce. Podle novin a odborných časopisů by se mohlo zdát, že to je jediný použitelný přístup k managementu. To však není vůbec jisté. Uvažte jen , že prakticky každý zaměstnanec je jiný než ostatní. Každý chce být jinak řízen. Někteří zaměstnanci chtějí, aby se jim přesně řeklo, co mají dělat, a sami nic nepodniknou. Jiní chtějí znát jen požadovaný výsledek s tím, že všechno ostatní si nejraději vyřeší sami (mezi těmito extrémy je samozřejmě mnoho dalších variant). Podobně se od sebe velice liší podnikové kultury. I každý manažer má určitý způsob řízení, kterému dává přednost. Jak tedy může být - se všemi těmito odlišnostmi - jeden manažerský přístup správný pro všechny?
Přes tyto odlišnosti je možné určité zobecnění. Například výroba na běžícím pásu, provoz čištění ropy, a chemická výroba se pravděpodobně nejlépe hodí pro zaměstnance, kteří jsou rádi, když se jim řekne, co mají dělat a kdy to dělat. Na druhém pólu by mohly být například obory jako tvorba softwaru, požárnictví nebo zdravotnictví. Práce se tu dělá nejlépe, když lidé pracují v týmu.
Manažeři o sobě rádi tvrdí, že jejich styl řízení je pružný - podle konkrétního zaměstnance a podle okolností. Přesto však každý z nich má jeden svůj styl, který mu nejvíce vyhovuje a který nasazuje, když nastane krize. Někteří dávají rádi rozkazy a očekávají, že se ostatní podřídí, jiní zase preferují spolupráci.

S omezením těmito klíčovými prvky - zaměstnanci, kulturou a manažerem - se lze zamýšlet nad procesy v organizaci a stanovit, jaké změny by mohly být ku prospěchu věci. Klíčem k úspěšné změně je přesně definovat, jak jste na tom dnes. 

A JAK JSME NA TOM?
Jak poznat, kde se přesně nacházíme v procesu od autoritativního k participativnímu řízení? Je možné začít "nahoře" - hlavními podnikovými operacemi. Je ve vašem odvětví nebo procesu odlišný styl řízení vůbec možný? V jaderné elektrárně se prostě nelze striktně neřídit normami a instrukcemi; v takovém případě není změna možná.
Dále je třeba uvažovat nad podnikovou kulturou. Jaká je vaše podniková kultura? Můžete řídit vaše oddělení, skupinu nebo funkci jiným způsobem, než řídí celou firmu ředitel? Odpověď zřejmě zní: "Ano, do jisté míry, ale nesmíme vybočit z podnikové kultury".
Dále bychom měli definovat váš oblíbený manažerský styl. Je autoritativní, paternalistický, kolaborativní, participativní, nebo je nějakou kombinací těchto klasických stylů? Jak byste definovali svůj řídící styl? Je možné analyzovat minulé akce, které se ukázaly úspěšné. Jaký jste použili manažerský styl v těchto úspěšných akcích? Zkuste říci, proč jste byli úspěšní s tím či oním manažerským stylem. Kdybyste měli možnost udělat něco jinak, co byste změnili a proč? Toto zkoumání by mělo přinést zhodnocení toho, jak obvykle řídíte a dát podněty pro další styly, které by mohly být úspěšné. Na váš manažerský styl se také můžete ptát zaměstnanců, kolegů a manažerů: jak oni vnímají váš styl řízení.
Konečně se podívejte na zaměstnance a na to, jak chtějí být řízeni. Každý trochu jinak, ale s určitými společnými podobnostmi. Například podnik, který najal nového ředitele a ten zavedl manažerskou filozofii, která byla naprosto odlišná od všech předchozích. Vyžadoval též, aby zaměstnanci sami jednali a byli za své jednání zodpovědni. Většina zaměstnanců se těšila z nové svobody a zodpovědnosti, ale někteří vzpomínali s lítostí na staré časy: "Víte, tohle bývalo dobré místo. Mohl jste přijít rovnou ze školy, nedělat nic moc a jednou odejít do důchodu s dobrou penzí."

Je změna opravdu potřebná?
Jsou-li definovány parametry, můžeme se podívat na proces změny.
Příklad: Předpokládejme, že se firma zabývá dodáváním zboží a služeb jiným podnikům. Nezabýváme se přímo zákazníkem v maloobchodě. Váš styl řízení byl popsán jako paternalistický s příklonem k autoritářství a vaši zaměstnanci obecně pracují dobře, ale čekají, až se jim řekne, co mají dělat. Rozhodli jste se, že byste rádi, aby vaši zaměstnanci byli iniciativnější, protože s tím, jak prodej roste, je nemožné, abyste byli všude tam, kde je třeba dělat rozhodnutí. Zdá se vám, že jedinou možností je, aby se zaměstnanci sami zapojili do rozhodování.

Pro nastartování procesu změny je velmi důležité vědět, jak na tom právě jste. A rovněž velice důležité je, aby změna, kterou chcete provést, byla opravdu potřebná.

Když jste identifikovali potřebu změny, musíte se rozhodnout, jestli jste ochotni snášet trápení, spojené se změnami nebo jestli chcete spíše pokračovat dál a nechat podnik na současné úrovni. Opět musíme předpokládat, že jste ochotni za přínosy, které změna přinese, zaplatit určitou cenu.
Dále je třeba stanovit, jak poznáte, zda byly změnové procesy úspěšné. Jak bude podnik vypadat na příští úrovni změny? Budete schopni jít na delší dovolenou? Porostou zisky? Budou dotazy zákazníků odpovězeny dříve, než se dostanou na váš stůl? Jaký bude nový objem prodeje, jaká bude návratnost investic, a jaké výnosy na akcii? Snažte se vytvořit živý obraz ideálního stavu i následujících úrovní na vaší cestě změny.

Dá se říci, že participativní manažerský styl je obecně správná cesta. Přesto byste měli pamatovat na to, že ne všechny podniky mohou být tímto způsobem řízeny. Je také mnoho příkladů vysoce autoritářských manažerů a ředitelů, kteří přivedli své podniky až na vrchol.

Pokud jste se však rozhodl/a, že se stanete více participativní a dáte zaměstnancům více pravomocí a zodpovědnosti, musíte určit, jaký bude první krok v procesu. Jde jen o první krok, protože jakákoli změna v manažerském stylu je dlouhá cesta. Změna vyžaduje určitá uzpůsobení, s nimiž se musí lidé naučit žít, dokud se nestane "způsobem, jak to tady děláme".

Rizika změn
Se změnou jsou spojená určitá rizika. Zaměstnanci, kterým vyhovovalo, když mohli čekat na příkaz, by mohli odejít do jiného podniku. Jak budete reagovat, když jeden z těchto lidí bude někdo, kdo tu s vámi je od začátku a stál vždy po vašem boku? Pokud to myslíte vážně, neucouvnete a popřejete dotyčnému to nejlepší v jeho novém zaměstnání.
Jiné riziko je v tom, jak budete reagovat na první chybu zaměstnance. Když si zákazník bude stěžovat, vstoupíte do věci, abyste to vyřešili, anebo zůstanete v pozadí a necháte zaměstnance, aby se rozhodl, co dělat? Jakmile jste identifikovali kulturu a styly, analyzovali typ provozu, a ujistili jste se, že změna je potřebná, je čas začít onu změnu zavádět.

Je velice důležité, aby všichni v organizaci pochopili vaši vizi nové kultury, důvody ke změně, i vaši oddanost změně. Budete muset překonat názor průměrného zaměstnance, že se jedná jen o přechodné stadium a že se věci rychle vrátí do starých kolejí.
Pokud jste v minulosti dělali všechna rozhodnutí a nyní žádáte od zaměstnanců, aby je přijímali sami, mohli byste zvážit, že jim nabídnete zaměstnaneckou smlouvu, která jim zaručí, že nebudou za svá rozhodnutí trestáni nebo propuštěni. Smlouva potvrdí důležitost změny a dá zaměstnancům pocit důvěry pro práci. Nezapomeňte také na to, že každý úspěch je třeba oslavit.
V této fázi obecný vzorec končí a proces se stává individuálním podle vaší konkrétní situace. V každém případě je však třeba připravit se na problémy. Očekávejte zdržení a odchylky. Počítejte s tím, že někteří zaměstnanci se budou bát a jiní budou nedůvěřiví. Pamatujte, že už dlouho řídíte určitým způsobem a změna je těžká pro každého. Udržujte svůj kurs, dokud nedosáhnete stabilizované úrovně, pak oslavte úspěch. Stanovte další průběžné cíle, o něco obtížnější. A posléze začnete sklízet plody v podobě angažované a participativní pracovní síly.
Mittler, J. S.: Change for the Better. Industrial Management, 3/4 2003, s. 15 - 19; výtah