"Manažerem jsem nechtěl být"

A že česká dcera této japonské společnosti je nejproduktivnější obchodní a servisní pobočka v rámci její evropské skupiny. Kdo a co je za tím?

Samozřejmě firma a její lidé v čele s JUDr. Petrem Hanzlíkem, který se nejen z tohoto důvodu stal letos nositelem titulu Vynikající manažer střední firmy v soutěži o Manažera roku 2002.

V čele české pobočky firmy Olympus stojí už 12 let a za tu dobu může s odstupem hodnotit co se povedlo a co ne. A o tom je náš rozhovor na téma jak se z člověka stane úspěšný manažer a s jakými problémy se ve své práci musí vypořádat.

Dovolte mi zcela banální otázku úvodem. Jak jste začínal svoji manažerskou dráhu?

Když jsem začínal, tak jsem vůbec netušil, že se někdy stanu manažerem. Vystudoval jsem práva, což bylo naše rodinné řemeslo, otec se specializoval na pracovní právo. Vedle práv, které jsem považoval za povinnost, jsem se hodně zajímal a bavil fotografováním. To mě v roce 1969 přivedlo na výstavu Interkamera, kde jsem návštěvníkům poskytoval technické informace. Z toho vznikl pracovní vztah u firmy Polaroid, kde jsem pracoval v oblasti technické fotografie. Tam jsem získal marketingovou školu praxí, tzn. tím, čím jsem denně procházel. Absolvoval jsem však také různé vzdělávací semináře. Na jednom z nich jsem se poprvé setkal s tím, co znamená Harvard v praxi a připadalo mi to jako hudba budoucnosti. Ale tehdy nikdo ještě netušil, že se to i u nás změní. Polaroid byl první dobrou školou, která mě naučila pravidlo č. 1: Zákazník má vždycky pravdu. A pravidlo 2.: Nemá-li zákazník pravdu, platí pravidlo jedna. Když vám tohle začne vštěpovat firma, která vás platí, začnete to brát vážně. Po návštěvě Anglie jsem nastoupil do firmy Média, která zastupovala zahraniční firmy v Československu, a tam jsem začal pronikat i do jiných oborů - do medicíny a přístrojové techniky pro průmysl.

Celé to říkám proto, že jsem manažerem nikdy nechtěl být. Stal jsem se jím shodou náhod a okolností.

Systematicky jste se tedy na manažerské povolání nepřipravoval. Bylo to tak i v případě Olympus, v jehož čele jste od samého začátku v roce 1991?

I v případě Olympus jsem byl prostě na místě, kde si mne náhoda našla. Počítal jsem s tím, že budu dělat advokátní praxi a když v roce 1981 přišel do Médie japonský Olympus, netušil jsem, že se za 10 let stanu jeho manažerem pro ČR. Začínali jsme s 12 zaměstnanci, které jsem řídil téměř rodinně, velmi volně a s důvěrou. Nezáleželo mi na tom, kde a kdy lidé svoji práci dělají, ale muselo to být hotové a kvalitní. I dnes má každý zaměstnanec možnost pracovat z domova. Odráží se v tom základní princip firmy, převzatý od Japonců, budování loajality k firmě. Firma se musí o lidi starat a jim pak není zatěžko přijít do práce třeba o víkendu nebo v deset hodin večer.

Čím je podložen úspěch značky Olympus na našem trhu a co jste pro to udělal vy osobně?

Stručně řečeno úspěch je podmíněn přidanou hodnotou v prodeji a tím, že člověk, který výrobek prodává ho musí mít v lásce. A to byl i můj případ. Odjakživa jsem byl spíš technický typ a fotoaparáty jsem miloval. Přemýšlel jsem tudíž o tom jakým způsobem dostat přístroj k zákazníkovi a jak ho přitáhnout ke značce. Vytvořili jsme například síť Olympus klubů, kde jsme učili prodavače vztahu ke značce a k tomu, jak zboží zákazníkům předvést, vše řádně vysvětlit a hlavně ctít zmíněná pravidla 1 a 2. Ptali jsme se zákazníků co od přístrojů požadují a co očekávají a to jsme pak vštěpovali našim prodejcům spolu se zásadou nikdy zákazníkům nelhat. Šlo nám o to, aby k výrobkům firmy Olympus získali prodavači osobní vztah ne jen naučený. Bodováním jsme pak zjišťovali kdo z prodejců je ve své činnosti dobrý a ti nejlepší dostali za odměnu třeba zájezd do zahraničí.

Už v roce 1996, kdy to ještě vůbec nebylo běžné, jsme začali přibalovat k fotoaparátům kreditní karty, kde bylo výrobní číslo modelu, informace o objednateli a data vyskladnění. Data z karty se ukládala do databáze, čímž jsme získali důležitou zpětnou vazbu a zároveň jsme tak mohli zjistit, že záruční list není zfalšován nebo že jde o šedý dovoz apod. Také jsme jako první v Evropě prodloužili záruční list oprav z 3 měsíců na 6 a v roce 1999 na 2 roky záruku u zboží. Zkrátka snažili jsme se být vždy o krok napřed před konkurencí a to se nám, alespoň na českém trhu, dařilo.

Vaše manažerské úspěchy jsou zjevné, značka Olympus je nejprodávanější na našem trhu fotoaparátů, ale co prohry? Zažil jste je jistě také.

Když děláte práci manažera, hledáte záchytné body. Nechtěl bych dnes skládat advokátní zkoušky, ale beru právo jako záchytný bod pro to, abych znovu neudělal chybu, která by se mi později vymstila. A k takovým chybám zákonitě docházelo. Podcenil jsem například výběr člověka na místo finančního ředitele. Byl to mladý muž, který k nám přišel z banky a to co tam za rok udělal musel jeho nástupce další dva roky napravovat. Byla to moje obrovská chyba a manažerská prohra. Být to u amerického vlastníka, asi bych už tuhle práci neměl. Japonci mě ale poslali na speciální kurz, kde jsem se naučil orientovat se v číslech. A také jsem začal systematicky vyhledávat spolupracovníky, kteří by mi utvořili spolehlivé manažerské zázemí v informacích. A to je další nepostradatelný záchytný bod v práci topmanažera, který musí umět hlídat peníze. Finance jsou pro každého manažera svaté. Když na konci peníze nejsou a firma se ocitne v červených číslech, tak je zle.

To je samozřejmě hlavní problém všech topmanažerů. Jistě jste narazil i na další.

V situaci, kdy začínáte s 12 lidmi a máte sice materiální zázemí, ale nevíte moc o tom, jak se trh bude vůči vám chovat, narazíte na spoustu problémů. Například na závist, lidskou zlobu a neschopnost. Začínáte se stýkat s různými lidmi a v našem případě i z různých kultur. Kdyby nebylo kolegů, kteří tvoří dodnes kolem mne ten nejzákladnější tým (z původních 12 lidí je v podniku dosud 9), těžko bychom byli tam, kde dnes jsme. Tito lidé vás podrží a společný cíl, který máte před sebou je dosažitelný jen proto, že oni ho sdílejí s vámi. Avšak někteří z těch, které si pro spolupráci vyberete, po několika letech zklamou. Jsem na to mimořádně citlivý a musel jsem se s několika lidmi proto rozloučit. Můj problém je v tom, že neumím propouštět zaměstnance. Říkám si, kde jsem asi udělal chybu. Mezilidské vztahy v malé i střední firmě jsou někdy až rodinné a pak je to opravdu těžké.
Nyní firma roste a budete se stěhovat do nového většího areálu. Máte z toho obavy?

Ano, ta rodinnost by mohla vzít za své. Dnes jsme v období přerodu, kdy z malé firmy, která má cca 110 lidí, se stane moloch s 300 lidmi. Nezvětšujeme se sice v hlavní oblasti činností, ale v satelitních oblastech jako například call centra, nebo leasing a dokonce opravy výrobním způsobem u spotřební i zdravotnické techniky, které jsme nikdy nedělali. Pro staré resp. původní zaměstnance to nebude snadné a mnohé to bude bolet, ale jiné cesty není. Potřebujeme tedy schopného HR manažera, který do firmy zavede osvědčené metody personální práce. Zásady na kterých byla firma vybudována se však nezmění. Mým cílem je vytvořit vztahy, které budou fungovat i ve větším měřítku. Chce to implementovat i do menších struktur (satelitů) firemní kulturu, která nás posunula tam, kde dnes jsme. Horší je, že se to musí stát během krátké doby, do konce října.

Už to nebude o vertikálním řízení, ale stane se z nás něco jako quasi-holding, který bude dělat výrobu, opravárenství a služby, které jsme předtím nedělali. Budeme mít pracoviště roztroušená po celé republice i zákazníky v Evropě, takže vyvstane problém vnitřního komunikačního systému.

Zatím je mým největším současným problémem stavba sídla firmy, což je investice v hodnotě 400 milionů korun. Uhlídat její financování, když denně přicházejí desítky faktur, přičemž třeba 5 různých za jednu práci, to je nadlidský úkol.

O vaší firmě se říká, že je vždy o krok napřed před konkurencí. V čem například, samozřejmě v oblasti prodeje?

Jako první z rodiny Olympus jsme v ČR v roce 1993 začali s webovými stránkami, které tehdy navštívilo prvních 10 zákazníků. Dnes už máme miliony návštěvníků. Zpočátku jsme také neuměli komunikovat s novináři a neměli jsme peníze na reklamu, ale komunikace s odborným tiskem nám vytvořila renomé, takže image značky Olympus brzy předběhl v podvědomí odběratele naši konkurenci.

Abychom získali přehled o šedém zboží, dělali jsme si sami záruční servis. Začali jsme též používat průzkumy uživatelů. Jako první v nových zemích v Evropě jsme si uvědomili, že máme v ruce nejen fotoaparát slušné kvality, ale zároveň i výborný informační prostředek. Ke každému fotoaparátu dnes dostane zákazník nejen na CD tzv. rozšířené návody, ale třeba i informace o prevenci rakoviny tlustého střeva, jehož program firma Olympus masivně sponzoruje. Při prodeji stovky tisíc fotoaparátů to už je významná cílová skupina.

A poslední otázka: Jak se vám pracuje pod japonským vedením?

Když mě před 12 lety Japonci přijímali, řekl mi tehdejší šéf evropského Olympusu: Dělej si co chceš, ale dělej to dobře. Takže od počátku jsem měl značnou volnost v rozhodování. V Olympusu však zhruba od osmdesátých let platí v podstatě jedna firemní struktura pro všechny země, kde společnost působí. Šéfem lokální pobočky je vždy člověk, který z dané země pochází, což u japonských společností není běžné. Ty obvykle do vedoucích pozic svých dceřiných společností nasazují svoje vlastní manažery. V tom je Olympus výjimkou. Japonské vedení z Tokia člověka motivuje nejen vynikajícími výrobky, ale sounáležitostí ke společnosti pro kterou pracujete. Je nádherné být při tom. -

Děkuji za rozhovor