Nedokážete‑li si lepší práci představit, možná o ni ani neusilujete

Motivace někdy nesouvisí jen s penězi, ale spíše s otázkou, zda naše budoucnost může vypadat jinak. Psychologické výzkumy totiž ukázaly, že pro pracovní motivaci, aktivitu i ochotu investovat do sebe sama je důležitá osobní aspirace spojená s tím, co lidé vnímají jako dosažitelné.

Představte si zaměstnance, který není hloupý, není líný a svou práci docela dobře zvládá. Přesto se nikam neposouvá. Nepřihlásí se na zajímavější pozici, nenaučí se novou dovednost, nepožádá o větší odpovědnost. Když se ho zeptáte proč, odpoví něco jako: „To už asi není pro mě.“

Na první pohled jde o nedostatek motivace. Problém ale může být jinde. Člověk se totiž těžko vydá na cestu, jejíž cíl si neumí představit.

Ekonomie tradičně pracuje se spíše praktičtějšími motivátory: vyšší mzda, bonus, kariérní postup, lepší pracovní podmínky. Psychologie k nim přidává cíle, očekávání, sebedůvěru a představu budoucnosti. A jeden z nových výzkumů naznačuje, že právě tyto poněkud „měkké“ okolnosti lidského rozhodování mohou mít překvapivě tvrdé ekonomické důsledky.

Nejdříve je třeba si představit, že to jde

Aspirace nejsou totéž co přání. Přát si můžeme prakticky cokoli. Aspirace je spíše představa toho, čeho bychom chtěli v životě dosáhnout a co považujeme za alespoň trochu dosažitelné.

Pokud člověk očekává, že jeho budoucnost bude přibližně stejná jako přítomnost, investice do ní mu nemusí dávat příliš velký smysl. Proč se učit nový program, když stejně zůstanu na stejné pozici? Proč hledat lepší práci, když lidé jako já lepší práci stejně nedostávají?

Zvenčí to může vypadat jako pohodlnost nebo nedostatek ambicí. Zevnitř to ale může být docela racio­nální strategie. Člověk totiž neinvestuje pouze čas a peníze, ale i energii a ochotu riskovat neúspěch. A považuje‑li výsledek za málo pravděpodobný, může být jeho rozhodnutí zůstat tam, kde je, zcela logické.

Experiment formou workshopu

V rozsáhlém experimentu, zaměřeném na význam lidských aspirací i možnost je zvýšit, se část „pokusných osob“ zúčastnila přibližně osmdesátiminutového workshopu zaměřeného na plánování budoucnosti. Účastníci se prostřednictvím příběhů lidí z podobných profesí či podobného prostředí zamýšleli nad tím, co by chtěli v budoucnu změnit, jakého cíle by chtěli dosáhnout a jaké konkrétní kroky by k němu mohly vést. Součástí bylo i plánování, jak překonat očekávané překážky.

Výsledek byl pozoruhodný. Stačil jediný nepříliš dlouhý workshop a po roce a půl dosahovali účastníci – ve srovnání s kontrolní skupinou – vyšší pracovní produktivity i vyšších příjmů. Výzkumníci přitom zjistili, že workshop skutečně zvýšil jejich aspirace a očekávání, a právě změnu označili za nejpravděpodobnější mechanismus, který je vedl ke změně ekonomického chování. Neznamená to pochopitelně, že motivace je tak jednoduchá, že by stačilo pustit zaměstnancům motivační video a jejich produktivita by rázem vyskočila. Jedna podstatná věc však zřejmě funguje: představa budoucnosti může změnit to, jak člověk jedná.

Co s tím může udělat manažer?

Tady se výzkum stává zajímavým i pro českou firmu. Manažer se může zaměstnance zeptat: „Co byste chtěl dělat za dva roky?“ Což je otázka, na kterou většina lidí odpoví spíše vyhýbavě: „No, uvidíme.“ Případně něco, co odpovídá tomu, co si myslí, že chce slyšet šéf.

Lepší může být otázka: „Kdybyste věděl, že vaše současná pozice není konečná, kam byste se chtěl za dva roky dostat?“ A pak teprve přijde ta důležitá část: „Co byste pro to potřeboval umět?“ A nakonec: „Jaký první krok můžete udělat během příštího týdne?“

Tím se aspirace mění v plán, a právě to je podstatné. Samotné „Měl byste na víc“ je psychologicky téměř bezcenné. Člověk možná na víc skutečně má, ale stále neví, co přesně to znamená. Mezi přáním a výsledkem totiž existuje několik kroků: představit si cíl, uvěřit, že je dosažitelný, určit cestu, udělat první krok a postupně získávat zkušenost, že se něco skutečně mění.

Doporučení, jež z výzkumu plyne, je proto jednoduché: firmy mohou – a měly by – s rozvojem aspirací pracovat podobně jako s rozvojem kompetencí. Nejen jednou ročně vyplnit hodnocení výkonu a stanovit školení, ale pravidelně se zaměstnancem mluvit o tom, kam se chce profesně dostat, co mu v tom brání a jaký konkrétní krok může udělat. Vidí‑li totiž člověk určitý směr, začíná mu dávat větší smysl i investovat do vlastního rozvoje.

Aspiraci může přitom změnit i malý úspěch a vyšší aspirace mohou zvýšit úsilí. Člověk udělá první krok, zjistí, že jej zvládl, a začne si představovat další. Motivace tak nemusí vždy vzniknout před prvním krokem. Někdy vznikne až po něm.

Výsledek výzkumu je tak dobrou zprávou pro manažery. Není nutné každého zaměstnance neustále „motivovat“. Mnohem užitečnější může být pomoci mu vytvořit vlastní smysluplný cíl a ukázat mu první dosažitelný krok. Motivace totiž nezačíná vždy u odměny. Někdy začíná tím, že si člověk „umí představit“, že jeho současná pozice nemusí být jeho konečná. Ekonomické chování totiž nezačíná vždy jen u peněz a pobídek: někdy začíná už u otázky, co se člověk rozhodne a dovolí chtít.