Budoucnost práce závisí i na tom, jak se lidé ve firmách učí a dokážou měnit role

Budoucnost práce se dnes často redukuje na debaty o tom, které pozice nahradí umělá inteligence. Skutečná změna ve firmách ale spočívá v tom, jak lidé ve firmě rostou, mění role, získávají nové dovednosti a podílejí se na jejím chodu. Klíčovým úkolem managementu a personalistů je vytvořit bezpečné prostředí, kde se lidé nebojí přebírat větší odpovědnost nebo udělat chybu. „Svět se mění tak rychle, že se téměř nic nedá plánovat na roky dopředu. Odolnost vůči změně a schopnost s ní pracovat je dnes u kandidátů čím dál důležitější,“ říká Ladislav Kučera, který donedávna vedl personální oddělení v SAP pro Česko a Slovensko a nyní má na starosti celý region střední a východní Evropy. Česko je přitom v rámci globálního SAP stále významnější lokalitou – roste seniorita i odpovědnost týmů a vznikají klíčové projekty s globálním přesahem.

Všude slyšíme, jak umělá inteligence mění trh práce a zasahuje do HR procesů. Kde jsou ty největší výzvy?

Technologie by měly pomáhat, nikoli nás nahrazovat. Ideálem je outsourcovat rutinu na AI agenty pod lidskou kontrolou. Od každého zaměstnance, ať už v IT, ve financích či komunikaci, se bude brzy vyžadovat aspoň základní porozumění AI. Každý by měl umět dobře promptovat, abychom nebyli závislí na IT oddělení při každé drobné úpravě dashboardu. S nadsázkou řečeno budeme za chvíli v tomto smyslu všichni ajťáci. I pro personalistiku je využívání AI dobrá zpráva. Pomáhá, ale musí se implementovat opatrně. Compliance je pro nás prvořadá, s veřejnými modely data nesdílíme, používáme jen schválené nástroje na platformě SAP. Největší přínos je v eliminaci administrativy, která HR historicky svazovala. Dává nám to čas na to, co je skutečně důležité – být s lidmi a vnímat atmosféru ve firmě.

Když se z práce odstraní rutina a lidem zůstanou k řešení pouze složité, kreativní úkoly, nezpůsobí to jejich psychické přetížení?

To je zásadní bod. Při pohovorech nás čím dál více zajímá odolnost a zvídavost, jinými slovy schopnost měnit způsob práce za pochodu. Naším úkolem je proto vytvořit bezpečné prostředí, kde se lidé nebojí experimentovat a učit se. Kde říct si o pomoc není slabost, ale správný krok. Máme proto v SAP silný tým koučů, mentorů i nezávislou ombuds kancelář. Pokud někdo jedná v dobré víře, případná chyba u nás nevede k perzekuci. Právě tato psychologická jistota dává lidem základ k tomu, aby se mohli rychleji posouvat dál a zlepšovat to, co už umí, nebo si osvojit nové dovednosti. Abychom také předešli přetížení nebo vyhoření, garantujeme třeba našim zaměstnancům čas na vzdělávání, který je pevnou součástí jejich rozvojových cílů.

Letos zaměstnanci v tuzemské pobočce SAP založili další z řady komunit – Black and Brown Employee Network.

Foto: SAP

Český SAP se za poslední dekádu hodně posunul. Je v Česku jedním z největších zaměstnavatelů a letos dokonce překonal hranici čtyř tisíc zaměstnanců. A vy jste převzal odpovědnost za dvanáct dalších zemí v regionu CEE. Nestává se vaše HR při takovém počtu zemí a lidí neosobní?

Osobní kontakt je pro mě alfa a omega, jinak bych v téhle roli nemohl být. V Česku dnes mimo velkých akcí pro tři sta lidí děláme také menší dialogy pro dvacet až pětadvacet, kde si lidé mohou neformálně promluvit s vedením. Zrovna dnes dopoledne jsme jednu takovou měli, kde jsme diskutovali hlavní závěry z našeho anonymního průzkumu spokojenosti ve firmě. Data vám totiž řeknou jen jednu stranu příběhu a potřebné doplnění kontextu vám lidé často řeknou až osobně.

Co se týká regionu, rozhodně se necítím jako „velký ředitel“, spíše jako koordinátor. V každé zemi mám seniorní kolegy, kteří tamní HR skvěle vedou. Snažím se do celého regionu přenést to, co se osvědčilo v Česku, zejména naše zaměření na vytváření pocitu sounáležitosti. Už nejsme jen pobočkou, která procesy pouze vykonává, naši lidé je dnes sami designují a implementují pro zbytek světa. Interně o Česku mluvíme jako o „malém ústředí“ – mikrokosmu, kde najdete všechna klíčová oddělení firmy od vývoje přes finance až po HR a obchod.

Vidí vás jako významnou pobočku i německá centrála?

Naše velikost a posun vyústily v historický milník: díky tomu, že jsme se stali druhou největší pobočkou firmy v Evropě, máme poprvé v historii zástupce českého SAP v globální dozorčí radě. Při volbách do ní se aktivně zapojila více než polovina zaměstnanců. Na to jsme velice hrdí.

A máme i tvrdá data. Fluktuace u nás už šest let za sebou klesá a teď je nejnižší v historii. K tomu nám zde roste produktivita práce i seniorita. To je něco, co mohu ukázat boardu i centrále. A přijde mi to jako nejlepší důkaz, že ta kultura skutečně funguje, ne že je to jen fráze z korporátní prezentace.

V Česku jste firma s lidmi téměř 120 národností a s víc než sto otevřenými pozicemi – jak je naplňujete a jak o talenty pečujete?

Při náboru nespoléháme jen na externí trh, i když ho samozřejmě sledujeme. Hledáme často interně a také v tomto směru investujeme. Naše interní mobilita je obrovská. Minulý rok jsme plných 42 procent volných pozic obsadili z vlastních zdrojů.

Máme skoro devadesát univerzitních ambasadorů z řad zaměstnanců, kteří dobrovolně pomáhají s propagací firmy mezi studenty. Když k nám pak nastoupí junioři, je tu pro ně komunita Early Talents, kde mohou navzájem sdílet své zkušenosti a zážitky. Peer‑to‑peer, tedy učení se jeden od druhého, má u nás poměrně silnou tradici. Když vám kolega věnuje čas a ukáže vám věci v praxi, změní to vaše uvažování mnohem hlouběji než suchá teorie z e‑learningu.

Zajímavou cestou jsou i fellowshipy. Pokud vidíme talentovaného člověka, umožníme mu vyzkoušet si práci v jiném týmu. Může věnovat například 20 procent pracovní doby projektu pod vedením jiného manažera na šest měsíců. Stále dělá svou práci, ale získává zkušenosti odjinud. Je to oboustranně výhodné – zaměstnanec je motivovanější a nově nabyté zkušenosti pak přenese zpátky do svého původního týmu. My tím neztrácíme cenné mozky.

Takže tolik národností se 70 jazyky funguje bez třecích ploch?

Žádné třecí plochy neregistrujeme. K tomu přispívá i naše organizační struktura, která je maticově provázaná. V jednom týmu běžně spolupracují lidé z různých koutů světa od Německa po Filipíny a jejich manažer sedí třeba právě tady v Praze nebo Brně. Navíc hned od prvního dne si všichni bez výjimky tykáme, včetně našeho globálního CEO. Právě tato rozmanitost a otevřenost u nás hraje zásadní roli, protože homogenní tým vám pravděpodobně nezačne zpochybňovat zavedený status quo. My naopak chceme lidi, kteří přinášejí různé pohledy a nutí nás neustále se zlepšovat. Jde ale nejen o komunikaci nebo strukturu společnosti, nezastupitelnou roli u nás hrají i zaměstnanecké komunity.

Jak takové skupiny reálně mění život ve firmě? 

Komunit máme řadu. Všechny vznikají čistě z iniciativy zaměstnanců a management je neřídí. My jim dáváme pouze platformu, zázemí a po domluvě s manažery jim umožňujeme věnovat aktivitám část pracovní doby. Zástupci zaměstnanců mají u nás například prostor se vyjádřit v našem měsíčním newsletteru, který dostávají všichni kolegové v Česku. V našich kancelářích také mohou organizovat své akce pro desítky až stovky kolegů, ať už jde o podporu neurodiverzity, osobní rozvoj, podporu žen v IT nebo sdílení zkušeností lidí dlouhodobě pečujících o své blízké. Jen za první letošní půlrok jsme u nás měli přes čtyřicet takových akcí. Když k tomu ještě připočtu naše lokální iniciativy pro podporu využívání AI nebo wellbeingu, téměř každý den se u nás něco děje.

Text vznikl ve spolupráci se společností SAP.