Řemeslo má digitální dno. Díky technologiím máme vytížené stroje na 98 procent a zvládáme desítky zakázek naráz, říká ředitel Dřevodíla Michal Navrátil

Do tradiční jihomoravské truhlářské firmy Dřevodílo přišel Michal Navrátil před deseti lety. Nejdřív jen jako poradce, který ji měl dostat z ekonomických problémů. Nakonec se mu v nábytkářské branži zalíbilo, stal se ředitelem a klíčovým investorem. Původně přitom působil v úplně jiném oboru – vlastnil technologickou firmu zabývající se e‑commerce. Zkušenosti z IT se mu hodily. Jak sám v rozhovoru několikrát zdůrazňuje, postavit byznys Dřevodíla na nohy se podařilo především díky digitalizaci firmy.

Jak těžké je pro českou firmu obstát na nábytkářském trhu v konkurenci zahraničních firem? Podle statistik u nás kolem 70 procent prodeje nábytku tvoří import.

Ano, trh v Česku tvoří z podstatné části řetězce s velkými obraty. Vozí sem levný nábytek, který toho moc nevydrží. My jsme v jiném segmentu. Prosazujeme se unikátními výrobky. Abychom obstáli, musíme se držet řemesla a prodávat nábytek s přidanou hodnotou. Velkým hráčům nemůžeme konkurovat.

Zkoušeli jste to?

Zkoušeli, jenže jsme se ani v ceně nákupu materiálu nebyli schopni přiblížit řetězcům. Proto jdeme cestou atypických produktů a vůbec se s nimi nesrovnáváme. Pomáhá nám, že poptávka po kvalitním nábytku roste, třeba i kvůli rostoucím požadavkům na udržitelnost. Trh začíná přemýšlet jinak, firmy docházejí k tomu, že není dobré každé tři roky vyhodit skříň kvůli tomu, že se rozpadne, a jsou ochotné investovat do udržitelnějšího vybavení, zaplatit individualitu.

Kde jsou vaši typičtí zákazníci?

V komerčním sektoru. Velký objem naší výroby směřuje do hotelů a restaurací, nejsilnější jsou ale kanceláře, developeři a nákupní centra. Až na konci jsou fyzické osoby. U nich se soustředíme na dodávku kompletního interiéru, protože vyrobit pro někoho do domácnosti jeden konferenční stolek na míru pro nás není zajímavé. Nedává to smysl v konceptu, kterého se držíme.

Pro které firmy jste například dodávali vybavení kanceláří?

Je jich spousta. Třeba poradenská firma KPMG, energetická PKV nebo společnost Mews, což je jeden z mála českých dolarových jednorožců (start‑up s hodnotou přes miliardu dolarů – pozn. red.). Nedávno jsme dokončili vybavení pro co‑working Scott.Weber v Ostravě, to byla krásná práce. Aktuálně pracujeme na vybavení pro kanceláře společnosti Renomia – dokončili jsme Bratislavu a Prahu a posouváme se do dalších lokalit. To největší, na čem pracujeme, je nejbiometričtější budova na světě firmy Innovatrics v Bratislavě, kde spojujeme technologie s řemeslem.

Na kolika zakázkách najednou jste vlastně schopní pracovat?

Aktuálně je jich kolem padesáti. Díky tomu, jak jsme jako firma organizovaní a strukturovaní, zvládneme i zakázku, kdy přijde zákazník a řekne nám: Pronajal jsem si tři patra kanceláří a potřebuju do nich do dvou měsíců nábytek za 20 milionů. Dokážeme si se zakázkami v rámci kapacitního plánování různě hrát.

Jak vypadá spolupráce s developery, pro které jste pracovali?

Asi nejflexibilnější byla společnost Trigema. Pro ni jsme dělali vybavení do vinařství, které jim patří, je tam i hotel, restaurace… Do toho provozují nájemní bydlení, pro které jsme navrhovali nábytek, a taky jsme zařizovali jejich vlastní kanceláře. Typičtí klienti jsou pak developeři komerčních nemovitostí jako CPI nebo CTP. Staví vlastní kancelářské budovy, pronajímají je a my jim do nich vyrábíme kancelářský nábytek, respektive kompletní vybavení interiérů.

Jak velká je konkurence v zakázkovém nábytkářství? S kolika firmami se potkáváte třeba ve výběrových řízeních?

Jsou jich jednotky, méně než deset. A postupně ubývají.

Říkal jste, že jednotlivci tvoří menší část vašeho byznysu. Jak velká musí být zakázka, aby pro vás byla zajímavá?

Ozývají se nám klienti, kteří nás znají a jsou rozhodnutí si pořídit nábytek od nás. My je pak „roztřídíme“. Když jde o vybavení celého rodinného domu, věnujeme se mu sami, když jde o něco menšího, propojíme klienta se sítí našich partnerů tady v regionu.

Takže dohazujete zakázky menším firmám?

Sdílená ekonomika je nám velmi blízká. Když někdo přijde, že od nás chce kuchyň za 300 tisíc a my ze systému zjistíme, že máme v realizaci jiné zakázky třeba za 30 milionů a v termínu bychom to nezvládli, doporučíme mu šikovného stolaře, který má dílnu čtyři kilometry daleko, a my víme, že za něj můžeme dát ruku do ohně, protože s ním spolupracujeme už dlouho. On pak může využít třeba i některé naše stroje nebo kapacity. Protože v okolí fungují menší firmy s několika zaměstnanci, kterým by se nevyplatilo pořídit si vlastní pětiosé CNC stroje nebo si platit vlastního konstruktéra, aby jim nakreslil třeba ohýbaný nábytek. A my zase na oplátku využíváme jejich stroj na zpracování masivu, který sami nemáme, protože bychom jej nevyužili naplno. Tímto způsobem sdílíme infrastrukturu a je to tak i s dalšími věcmi – čalouněním, kovy, lakováním. Máme tady v regionu malý ekosystém, kde si vypomáháme.

Michal Navrátil

Na začátku kariéry působil v oblasti internetových obchodů. Pracoval jako produktový manažer e‑shopu Obchodní‑dům.cz a poté Obchodný‑dom.sk. V roce 2009 založil s kolegy společnost Write.cz, která se také orientovala na e‑commerce. Po jejím prodeji byl konzultantem na volné noze, radil firmám v nesnázích. Tak se v roce 2015 dostal i do Dřevodíla, tradiční nábytkářské firmy z jihomoravského Rousínova. Dnes je jejím klíčovým investorem a ředitelem.

Foto: Tomáš Škoda

Používáte termín „digitální truhlářství“. Jak funguje digitalizace řemesla v praxi? Truhláře si člověk představí spíš s hoblíkem v ruce, ne u počítače.

Vysvětlím to na příkladu CNC stroje. Ten vyjde třeba na pět milionů a je to skvělá věc, která nahradí dalších dvacet strojů. U většiny truhlářů to funguje tak, že obsluha dostane výkresy a hodinu programuje, aby pak mašina jela pět deset minut. U nás je to obráceně, CNC stroje jedou 98 procent času. Obsluha už totiž díky digitalizaci má většinu programů připravených. Děláme digitální dvojče každého výrobku, pak se naskenuje místnost, podle ní se vytvoří na milimetry přesně model a podle něj finální prvky interiéru. Takže obsluha pak jen otevírá programy, zkontroluje je, pustí a jede se. Pak je ještě druhá úroveň efektivity.

Jaká?

Jde o komunikaci. Dříve zákazník zavolal, že chce nějakou změnu, my jsme museli běžet přes celou dílnu a říct obsluze stroje, že se má něco udělat jinak. Dnes máme veškerou komunikaci už od prvního kontaktu se zákazníkem na jednom místě. A každý, kdo na zakázce pracuje, si pro informace sahá přímo do tohoto systému. Nikdo se na nic neptá, je to velmi efektivní. Zaměstnanci mají v systému i časový plán práce. Tahle část digitalizace je možná ještě důležitější než fakt, že používáme 3D skenery, děláme 3D modely nebo že máme pětiosé CNC stroje. Díky tomu můžeme mít rozjetých těch 50 projektů najednou.

Jak digitalizace zefektivnila byznys, když to vyjádříte čísly?

Do digitalizace silně investujeme od mého příchodu do firmy před deseti lety. Je mi to blízké, protože jsem v tom předtím podnikal. V roce 2014 jsme měli na jednoho zaměstnance roční tržby 800 tisíc korun, loni to bylo 2,3 milionu. Za deset let by to podle našich plánů mělo být přes tři miliony.

Jak digitalizace a další moderní technologie mění požadavky na zaměstnance, řemeslníky? A jak to mění strukturu zaměstnanců ve firmě – myšleno manuálně pracující a lidi ovládající technologie?

V dílně máme 32 truhlářů a čtyři mistry, kteří je koordinují a řídí. Získat technologicky kvalifikované a zároveň manuálně zručné lidi je dnes samozřejmě problém. Snažíme se to řešit tím, že dáváme stipendia truhlářům a vychováváme si vlastní. Jenže stejně jsou ti lidé už jiní než dřív. Ruce mají více přizpůsobené pro ovládání mobilu než nářadí. Takže pro ně musíme i práci truhláře udělat nějak zajímavou, aby pro ně byla atraktivní.

Například?

Rušili jsme třeba výkresy. Řekli jsme si, že není nutné každou zakázku tisknout na dvacet stran A3. A abychom zaměstnance přesvědčili k používání 3D modelů, museli jsme jim ukázat něco, aby je to nadchlo. Takže dnes každý dílec nábytku má svůj kód, oni si na něj „pípnou“ a přesně se jim zobrazí ve 3D modelu. Identifikují ho během vteřiny a nemusí hledat ve výkresech. Najednou zjistili, že je to hrozně fajn a že to chtějí používat.

Mluvil jste o stipendiích. Předpokládám, že budoucí zaměstnance musíte tyto věci učit sami. Asi neexistuje učební obor „digitální truhlář“?

Neexistuje. Věnujeme se studentům už od základní školy. Připravili jsme si letáky „Staň se digitálním truhlářem“ a snažíme se v záplavě škol a oborů, které mají děti k dispozici, nějak zaujmout.

Funguje na děti lákadlo technologií?

Ano, pomáhá to. Než jsme začali, byli ve Slavkově v ročníku tři truhláři a měli třídu spojenou s automechaniky. Dnes je třída plná truhlářů a truhlářek. Máme pro ně taky speciální program. Chodí k nám do výroby, stojí konstruktérům za zády a sledují, jak ta práce vypadá. Vyzkoušejí si třeba na pile, že u nás stačí vyplnit excelovský dokument a pila to „schroustá“ a uřízne. Pak se stává, že za námi přijdou a říkají: My jsme se u vás za tři měsíce naučili víc než ve škole za tři roky.

Firmy si často stěžují, že jim chybí manuálně zruční lidé a technické profese. Chtějí po státu, aby s tím něco dělal. Takže podle vás je vhodnější, aby se v tom firmy více angažovaly a snažily a vychovaly je samy?

Ano, nevěřím tomu, že stát v oblasti vzdělávání něco udělá tak, jak mu řekneme. Firmy, které mají nějaký přesah, by si měly brát studenty na stáže, věnovat jim čas, aby jim otevřely oči, jak to funguje v realitě. Protože ve školách to neuvidí. Když to vztáhnu na náš obor, špičkový digitální truhlář samozřejmě nebude učit na učňáku za pár tisíc.

Co rodiče? Nebrání se tomu, aby jejich děti pracovaly manuálně místo třeba kancelářských profesí?

Zjistili jsme, že v tomhle jsou zásadní maminky. Přesvědčujeme je, že jejich dítě nemusí být bílý límeček, ale že může být stolař a vydělat si tak dokonce více peněz než někde v kanceláři. Navíc u nás pracuje v teple pod střechou v hezkém oblečení, dělá na luxusních interiérech, podívá se po světě.

Chování lidí se vůbec mění. Od covidu se mluví o tom, že kanceláře dnes musí vypadat úplně jinak, aby se do nich byli ochotní vrátit z home officu. Pozorujete to?

Covid kanceláře změnil naprosto zásadně, a to ve všech zemích. Firmy mají problém zaměstnance motivovat k návratu, přitom si ale ověřily, že sociální aspekt je pro jejich fungování hrozně důležitý. Dám příklad na jedné firmě, pro kterou jsme teď pracovali v Brně. Nábytek jsme vyrobili před covidem, teď potřebují vybavení změnit. Mají 120 zaměstnanců a všichni se už do kanceláří nevrátili. Zvykli si pracovat doma v trenýrkách přes videoho­vory. Firma zkoušela kde co – firemní školku, večírky, firemní snídaně. Ale nedaří se. Takže teď potřebují o 30 až 40 procent méně prostoru a z těch někdejších pevných míst se často dělají sdílená.

Co to znamená?

Děláme výškově nastavitelné stoly, zdravou hranu stolů kvůli předcházení problémům s karpálním tunelem, kanceláře mají více zeleně a různých odpočinkových zón, které vybavujeme, a podobně. Vybavení pro Innovatrics, se kterým spolupracujeme na vývoji interiérových prvků, je ještě revolučnější. Ve stavbě nábytku, v biometrii, ve flexibilitě. Vybavení se musí umět přizpůsobit změnám počtu lidí v týmech, musí být variabilní.

Jak tyto trendy mění nároky na vás a vaše výrobky?

Vyvinuli jsme spoustu nových, revolučních věcí. Místo sádrokartonových příček se dělají modulární, přestavitelné akustické místnosti připojené na vzduchotechniku. Mají vlastní elektřinu, je možné je různě posunovat a kombinovat. V moderních kancelářích vlastně nebudou ani stropní podhledy a světla – stůl si světlo i akustiku nese s sebou, takže kamkoliv ho postavíte, má osvětlení a připojení k elektřině. Kdybychom nedigitalizovali firmu a neměli kvalitní tým konstruktérů, kteří si s těmito věcmi mohou pohrát už v digitálních modelech, nezvládli bychom to. Skoro všechno umíme dnes doladit do posledního detailu na počítači, teprve pak se vyrobí prototyp a rozjede se výroba.

Mluvili jsme o tom, že český masový trh stojí na importovaném nábytku. Exportujete vy svoje výrobky na míru?

Hodně silní jsme na Slovensku, v Bratislavě, ale to bereme v podstatě jako domácí trh. V minulosti jsme zkoušeli expanzi do zahraničí, ale covid, brexit a ekonomická krize to úplně zabily. Takže se připravujeme na druhou vlnu. Vytvořili jsme mezinárodní značku Woodever, pod kterou příští rok vyrazíme na výstavy do Evropy s našimi inovativními produkty a materiály pro kanceláře.

Do kterých zemí se chystáte?

Minule jsme chtěli do Londýna, vlastně se to docela povedlo, měli jsme dost zajímavých zakázek, showroomy. Covid ale proměnil centrum Londýna na město duchů. Teď spíš nabídneme naše typové výrobky přes e‑shop i do dalších zemí a vedle toho budeme vyrábět atypický nábytek.