Když tu bude deset „Baťů“, bude na tom celá republika dobře. Buduju jednoho z nich, říká zakladatel Directu

Před jedenácti lety stál Pavel Řehák u jednoho z největších dealů Petra Kellnera. Jako tehdejší šéf připravoval prodej České pojišťovny italské skupině Generali. Po transakci za desítky miliard korun z čela největší domácí pojišťovny odešel a s nabytými zkušenostmi začal s kolegy budovat vlastní skupinu Direct. K pojišťovnictví do ní postupně přidali síť autodealerství a servisů Direct auto a společnost pro zpracování firemních transakcí Fidoo. Nedávno se Direct rozšířil ještě o investiční platformu Fondee.

Řehák říká, že v budoucnu mohou přibýt i další společnosti. Zajímají ho všechny oblasti, kde nyní nefunguje klientský zážitek a kde uvidí cestu, jak to napravit. „Velké firmy, které mají anonymní akcionáře, často přemýšlejí jen v horizontu následujících kvartálů,“ říká. Právě strategické přemýšlení, velká kreativita a schopnost dívat se na věci i z jiného pohledu patří mezi vlastnosti, které ho inspirovaly u Kellnera. V rozhovoru poodhaluje budoucí strategii Directu a hovoří o tom, která odvětví nefungují, a také o osobní inventuře v Excelu.

Se skupinou Direct máte obrovské plány, chcete se rozšiřovat teritoriálně, přikupujete nový byznys. Během tří let chcete u toho stávajícího zvýšit obrat na dvojnásobek, z loňských 8,5 miliardy korun na 16 až 18 miliard korun. Nemáte obavy, že to přepálíte?

Toho se nebojíme. Neženeme se za číslem jako takovým. Nedospěli jsme k němu tak, že bychom si řekli, že za tři roky chceme být dvakrát větší, a hledali, co bychom pro to mohli udělat. Naopak jsme si v každé z našich firem stanovili dva tři velké projekty pro nejbližší tři roky a k tomu přidali tři projekty za celou skupinu. A dostali jsme se k tomuto číslu. Inkrementální, postupný růst je velmi složitý, neosvobozuje vás od každodenních provozních drobností. O ně by se měly postarat nějaké specializované týmy, ale energii celé firmy je třeba soustředit na klíčové věci. Každý měsíc kontroluju, jak se posouvají, určitě narazíme po cestě na problémy, které budeme muset řešit, ale rozhodně mě neznervózňuje, že by to byl příliš velký záběr.

O jaké projekty konkrétně jde, ať už na úrovni skupiny, nebo v jednotlivých firmách?

Skupinové synergie jsou postavené na digitalizaci a práci s daty. Nechceme být jen konglomerát pojišťovny, dealerství aut a platformy pro správu firemních nákladů, ale spíš technologická firma, která v těchto oblastech přináší inovaci. Z 900 zaměstnanců je zhruba 130 ajťáků. Hledáme také nové cesty, jak pracovat s daty napříč skupinou, nejen ve smyslu cross‑sellingu a dodání jednotného zážitku klientovi, ale i ve smyslu automatizace, umělé inteligence, chytrého naceňování. To jsme dosud nevyužívali, nebyli jsme dostatečně dozrálí. Pokud jde o konkrétní firmy, například v Direct autu máme obrovský projekt výstavby autosalonů, v nichž jako první na trhu kombinujeme prodej nových, zánovních i ojetých aut. Chtěli bychom v nejbližších dvou letech pokrýt všechna krajská města. Mimochodem, v souvislosti s rychlým růstem firem jsem narazil na zajímavou paralelu.

Na jakou?

Díval jsem se, jak rychle rostl Baťa za první republiky. Direct je výší obratu zhruba na stejné velikosti, jako byla po přepočtu na dnešní ceny firma Baťa v roce 1925. Ta v následujících 13 letech, do roku 1938, vyrostla v dnešních cenách na sto miliard korun. A když to zvládli oni, zvládneme to taky. Fascinuje mě, jak dokázali škálovat. Hlavně v těch pozdějších letech. Ze 30 na 100 miliard vyrostli během pár let. Už teď tolik nepřemýšlím, jak se dostaneme na 16 nebo 18 miliard korun. Pokud se nestane něco opravdu neočekávaného, máme to pod kontrolou a vše zvládneme. Ale na strategické úrovni přemýšlím, jak se posuneme z 18 na 50 miliard a následně z 50 na 100 miliard. Už teď pokládám základy dalšího skoku.

Dá se takhle daleko dohlédnout?

Některé věci se dají dopředu odhadnout. V některé části jsou obrysy toho skoku konkrétnější, například u Direct auta. Až postavíme autosalony v Česku, automaticky vznikne otázka, jak pokrýt čtyřikrát větší Polsko. Dát dohromady tým, který bude schopen navázat na to, co jsme se naučili v Česku, a v Polsku to postavit ještě lépe. Jinde, například u pojišťovny, je ve hře více scénářů. Ale hlavní je uvažovat nad tím, jak by měla vypadat celá skupina, kdo budou klíčoví lidé. Tedy jádro deseti dvanácti lidí, kteří budou schopni další skok zvládnout. Kapacitně, znalostmi, dovednostmi. Je to jako postup do vyšší ligy. Budou muset umět hrát nejen na českém trhu, ale najednou ve více zemích, ať už to bude třeba Polsko, či možná Slovensko, nebo Německo. Někdo to dá, někdo ne. Je vcelku přirozené i jinde, že některé lidi firma přeroste.

Nedokážete je vytrénovat?

V budoucím týmu bude určitě někdo zvenku. Jsou věci, které dnes neumíme a potřebujeme je rychle dostat do skupiny. Ale bude tam zároveň plno lidí, kteří už jsou u nás a budou dorůstat, sami je v Direct Akademii rozvíjíme. Ale pokud chci, aby za dva tři roky dělal vrcholový tým první kroky, musím o tom přemýšlet už dnes. Mimochodem, jsme v situaci, kdy musíme řadu kandidátů odmítat, což dřív nebylo běžné. Možná to souvisí s tím, že vidí, jak rosteme, že jsme spustili mezinárodní expanzi, a tak nás začali brát vážněji. Navíc se trh hodně mění, e‑commerce či digitální firmy brzdí, někde hodně automatizují. Máme štěstí, že na něm hrajeme roli rychle rostoucí firmy, která spíš vytváří příležitosti. Pro nás je to komfortní situace, můžeme si vybírat špičkové profesionály.

V oborech, kde působíte, obzvlášť v pojišťovnictví, ale i v dealerství automobilů, je poměrně velká konkurence. Co vám dává víru, že se tam dokážete ještě silněji prosadit?

Jedním ze zdrojů takové víry je extrémně pozitivní zpětná vazba od klientů. Například na nový formát prodeje aut, kdy klient dostane na jednom místě kompletní balíček. Prodejci mu poradí jak s typem a značkou auta, tak způsobem financování. Navíc nabízíme benefity, mezi něž patří možnost auto do tří dnů vrátit, do 14 dní vyměnit. Už jsme balíček vyzkoušeli v Olomouci a brzy ho spustíme v Praze. Podobně i nový formát operativního leasingu. Vidíme, že tyto koncepty fungují, jsme nyní ve fázi škálování, rozšiřování na celý trh. Dalším zdrojem víry, že můžeme uspět proti konkurenci, jsou lidé, kteří za projekty stojí. Jedním z klíčových elementů, zda firma dodá vynikající výsledky, je to, jestli je v ní alespoň jeden člověk, který se ráno vzbudí a řekne: tenhle projekt je můj osud. Dostatečně silný lídr si dokáže najít další lidi a s nimi vytvoří jádro. To nyní máme. A navíc zatím platilo, že v oblastech, do nichž jsme vstoupili, jsme našli mnohem víc ekonomického potenciálu, než jsme předpokládali.

Pavel Řehák (49)

Ve světě velkého byznysu se pohybuje přes dvacet let. Začínal v konzultační společnosti McKinsey & Company. Sedm let působil ve vysokých manažerských pozicích v České pojišťovně, v letech 2010 až 2013 byl jejím generálním ředitelem. Je zakladatelem investiční skupiny Vigo, jejíž součástí je Direct pojišťovna, kterou vede od jejího vzniku v roce 2015.

Foto: Václav Vašků

Čím to je?

Přestože jsou trhy poměrně konkurenční, jsou zároveň relativně rigidní, zatuhlé. Málo dynamické, málo inovativní. Hodně se v nich lpí na zaběhaných procesech. Pojišťovnictví se výrazně posunulo, digitalizuje se. Ale velké firmy, které mají anonymní akcionáře, často přemýšlejí jen v horizontu následujících kvartálů a plánují věci, které jim přinesou v krátké době o něco větší zisk. Jen málo firem dokáže přemýšlet disruptivně, neuvažují nad tím, jak dělat věci úplně jinak. Dělají postupné kroky, které jim třeba uspoří pět procent nákladů. My razíme jiný koncept, říkáme tomu „desetkrát je jednodušší než dvakrát“.

Jak to myslíte?

Konkurenti se nás ptají, proč jsme jako pojišťovna vstoupili do byznysu kolem aut. Někteří z nich sice také vlastní dealerství nebo opravny aut, ale nejsou schopni přestat přemýšlet jako pojišťovna a začít uvažovat jako firma, která se stará třeba o milion klientů a měla by jim dodávat ucelený klientský zážitek. Uvedu příklad, co se děje u nás po bouračce – přijdete do naší opravny, dostanete náhradní auto, termín na opravu máte už druhý den. Je to možné jen díky tomu, že máme propojené systémy. Klient už nemusí nic jiného dělat a komunikovat zvlášť s pojišťovnou a zvlášť se servisem. Dokud to nebudou mít všechny firmy na trhu, bude stále další prostor pro růst. Pojišťovnictví ani prodej aut ještě neprošly převratnou změnou.

Bylo od začátku vaším záměrem, že se takto rozkročíte? Nebo je to náhoda?

O Directu se povídalo, že je to Air Bank v pojišťovnictví a že je skrytě vlastněný PPF. To nikdy nebyla pravda. S Petrem Kellnerem jsme nicméně jednou rozebírali, jak bychom mohli naše přístupy uplatnit i mimo pojišťovnictví. Od začátku jsme říkali, že chceme být firma, která chce odstraňovat problémy a lidem zjednodušovat život. To, že jsme s tím před deseti lety začali právě v pojišťovnictví, byla souhra náhod. Dobře jsme ho znali a podařilo se nám tehdy koupit slovinskou pojišťovnu Triglav. Mimochodem, už tehdy jsme se koukali na sektor automobilů a v jednu chvíli to vypadalo, že do něj vstoupíme dříve než do pojišťovnictví. Ale ta akvizice tehdy neklapla. Neměli jsme nicméně před deseti lety naplánováno, do kterých odvětví vstoupíme. Koukáme na všechna, kde nefunguje klientský zážitek. Pokud v nich budeme vidět cestu, jak to spravit, jak to dělat jinak, bude nás to zajímat. Pokud v takovém odvětví bude nějaká firma na prodej, budeme o tom vážně uvažovat.

Vidíte nyní taková odvětví?

Před deseti lety by to mohlo být bankovnictví, to se však hodně posunulo. Ale vybavte si svůj život. Kde vás to štve? Kde si říkáte, že by to mohlo fungovat lépe?

Rozhodně služby spojené se státem nebo veřejným sektorem. Například školství, vzdělávání.

Asi bychom nechtěli nahrazovat stát. Nicméně výchova hodnotově založených lídrů ve střední Evropě má obrovskou hodnotu. Nejenom pro ně samotné, ale i pro region. Kladu si otázku, jak v tom můžeme jako Direct pomoci, protože sami sobě musíme vybudovat vzdělávací systém, který by uměl pracovat s lidmi od 25 let. Ale třeba bychom mohli vybudovat i něco, co bude mít větší přesah. Ze středoevropských škol nevycházejí nejlépe připravení lidé. Přemýšlíme o tom, jak bychom mohli rozvíjet šikovné talentované lidi, aby neodcházeli pryč, ale vytvářeli hodnotu a stavěli tu silné firmy. Může to být zajímavý komerční koncept. Nicméně budovat v Česku špičkovou vysokou školu je velmi složité, možná jsou jednodušší cesty, jak generaci lidí mezi 25 a 30 lety akcelerovat a připravit je na kariéru v byznysu.

Jsou i odvětví zaměřená na spotřebitele, po kterých byste se poohlíželi?

Nebudu říkat, která výhledově sledujeme. Nemáme žádný limit. Naší poslední akvizicí byla platforma pro investování Fondee. Viděli jsme, že právě tohle odvětví je potřeba posunout a že díky Fondee s tím dokážeme něco udělat. Většina lidí má stále drtivou většinu svých peněz na spořicích účtech nebo termínovaných vkladech. Přitom by mohli investovat do středoevropské ekonomiky a zároveň bezpečně a rozumně zhodnocovat své peníze. Platforem nebo nástrojů, které by to lidem jednoduše umožnily, je stále málo. Řada z nich je pro běžné klienty příliš sofistikovaná, případně příliš drahá. Fondee beru jako nástroj, který by investování mohl demokratizovat, umožnit každému, aby zhodnocoval své peníze a nestálo ho to pět procent ročně. Počítáme s tím, že se tahle naše platforma v budoucnu hodně promění.

Jaké máte konkrétní plány v pojišťovnictví?

Aktuálně je velkým tématem, jak pořádně pokrýt Polsko. V létě jsme podepsali dohodu se společností wefox, a pokud transakci schválí Česká národní banka, budeme se tam starat o 400 tisíc klientů. Zatím jen v pojištění aut. Klienti i distribuční partneři volají po tom, abychom jim nabídli kompletní portfolio v neživotním pojištění: pojistky domů, bytů, cestovní pojištění a další. Hodně přemýšlíme i o tom, zda začneme v Česku nabízet také životní pojištění. Pro nejbližší období však ještě vidíme hodně příležitostí v neživotním pojištění. A pro chvíli, kdy budeme vidět, že jsme zvládli vstup do Polska, se nabízí relevantní diskuse o Německu. Bude to hodně záležet na tamním vývoji, potřebujeme politickou stabilitu i jistou předvídatelnost trhu. Německo je v současném geopolitickém rozložení, i s ohledem na výsledek amerických voleb, hodně zranitelné.

Zmínil jste, že pojišťovnictví je hodně konzervativní byznys, ale řada pojišťoven se chlubí inovacemi. Kde je pro ně největší prostor?

Potřeby klientů jsou víceméně stabilní. Občas se objevují nová rizika, nyní například potřeba pokrýt hrozby v kybernetickém prostoru. Retailoví klienti nicméně nemají velkou potřebu to ošetřovat. Pak je tu tlak na co největší zjednodušení, protože pojištění nechce nikdo emočně řešit. Koho to vzrušuje, pokud nemá pojistnou událost? Prostor pro inovace je nicméně mnohem větší ve vnitřním fungování pojišťoven. Dobře to vynikne při srovnání pojišťoven napříč Evropou. Ty severské fungují s klientem mnohem více napřímo a z pohledu provozních nákladů velmi levně. Platilo to ještě před mohutným nástupem AI. Čím více na jih, tím je to dražší, tím větší roli tam hrají zprostředkovatelé. Česko je někde uprostřed. Nicméně celý systém, který nyní z vybrané stokoruny vyplatí klientům zpět na pojistném plnění necelých 60 procent peněz, svou neefektivitou sežere 40 procent. Ve Skandinávii je to v některých případech zhruba na polovině. Pokud zapojíte digitalizaci, automatizaci, umělou inteligenci, můžete se tomu výrazně přiblížit, což může mít obrovský efekt na cenotvorbu a na ziskovost pojišťoven.

V Directu jste při lákání nových klientů jeli hlavně přes nízkou cenu. Je to pro klienty nejdůležitější faktor při rozhodování, kde uzavřít smlouvu, nebo při něm berou v úvahu i jiné věci?

V prvních třech čtyřech letech jsme chtěli vždy být mezi třemi nejlevnějšími. Zároveň jsme říkali, že nechceme být a priori nejlevnější, ale že chceme mít nejlepší poměr mezi cenou a výkonem. Lidé se stále rozhodují podle ceny, ale rozlišuje se to podle produktů. Čím „jednodušší“ pojištění, tím větší je tlak na cenu. Sjednat si pojištění domácnosti a bytu je mnohem složitější, výrazně větší roli hraje zprostředkovatel než třeba u pojištění aut nebo u cestovního pojištění. S ohledem na to, jak je trh konkurenční, tlak na cenu nikdy neustane. Navíc konkurenčnost trhu bude narůstat, proto budou muset pojišťovny tlačit na efektivitu fungování. Pochopitelně to neznamená mít co nejvíc osekané produkty a nevyplácet pojistné plnění.

V rozhovorech hodně zmiňujete Excel. Děláte si v něm osobní inventuru, během pandemie jste tehdejšímu premiéru Andreji Babišovi pomocí tabulek vysvětloval, jaký vývoj nás může čekat. Dá se život zarámovat do tabulky?

To rozhodně ne. Fakta a strukturovaný pohled na některé problémy mohou výrazně pomoct si některé věci uvědomit. I ve firmě jsme měli období, kdy jsme se málo rozhodovali na základě faktů. Jenže ono vás to dožene. Rád se rozhoduju ve scénářích. Jaké bude mít konsekvence, když se vydáte jednou cestou. Co se stane, když se na té cestě objeví nějaká křižovatka. Právě k tomu může Excel nebo jakýkoliv jiný strukturovaný nástroj pomoci. Ale rozhodně bych netvrdil, že se život dá nacpat do Excelu. V kvantové fyzice princip neurčitosti jednoznačně říká, že to stejně do Excelu v rovnicích nenarvete. Vědci dnes nevědí, jestli je svět nějak deterministicky určený, nebo jestli je náhodný. Navíc život je velmi květnatý.

Osobní inventuru si v tabulkách děláte. Jak postupujete?

K tomu je Excel dobrý, donutí vás, abyste si uvědomili, co je opravdu důležité. Pro mě to je nástroj, jak se limitovat. Když odečtu osm hodin spánku denně, zbude mi na týden 112 hodin. Díky tabulkám se zamyslím, jak je chci trávit. Co chci dělat, co nechci. Komu z těch lidí nebo aktivit, co tvrdí, že jsou důležití, řeknete ne. Sice si často říkáte, že tomu nemůžete říct ne. Ale musíte, protože máte jenom 112 hodin. Pokud nechcete spát jen čtyři hodiny denně, musíte umět říkat ne. Excel je v tom opravdu dobrý vizualizační nástroj, nesmlouvá. Nelze narvat 160 hodin do 112.

Podle čeho si stanovujete priority, čemu říci ano, čemu ne?

To je klasická poučka – když do skleněného válce nasypete nejdřív písek, tedy balast, a následně střední kameny, už se vám tam velké kameny nevejdou. Musíte začít těmi velkými a to je pro mě rodina a děti, dávám si je tam jako první. Zůstane vám nějaký počet hodin, které vydáte na byznys a další aktivity. Překvapilo mě, že ten druhý na řadě jsem nebyl já. Pokud sám nebudu v pohodě, nebudu zbytek dělat dobře. Jako když vypadnou kyslíkové masky v letadle, musíte nejdřív jednu nasadit sobě, než půjdete pomáhat ostatním. A v byznysu jde čistě o dopad, jaký jednotlivé aktivity mají. Když za mnou přijdou manažeři a řeknou, že chtějí pracovat na deseti věcech, porovnávám vždy dopad na klienta nebo na okolí s jednoduchostí implementace. Často z toho vypadnou tři jasná témata, ostatní je balast. Podle toho prioritizuju. Na tom budu měřit úspěšnost, ostatní mě nezajímá.

Čím měřit, výlučně penězi?

To je jen jeden nástroj. Jiný může být počet získaných klientů, míra inovace, či jak velkou změnu přináším klientům. Je to mix pocitů, hodnot i čísel. Vzájemně propojený. Nemusí být příjem miliarda, aby to dávalo smysl. Ale zase to nemůže být vyšperkovaný, inovativní produkt, který si nakonec koupí jen pár lidí.

Jaká by měla být strategie Česka, na co bychom se jako země měli zaměřit?

Změnil jsem na to trochu náhled. Kdybyste se mě zeptal před třemi lety, řeknu, že Česko potřebuje jasnou strategii, kterou určuje stát. A že by měl investovat stovky miliard z Národního plánu obnovy do konkrétních oblastí, abychom v nich byli na špičce. Teď si myslím, že stát by kromě zásadních infrastrukturních věcí neměl investovat, neměl by být motorem změny. Tuhle úlohu by měly mít firmy a podnikatelé, stát jim má strategií a infrastrukturními investicemi vytvářet podmínky, aby měli jasné, předem predikovatelné prostředí. Stát nemá podnikat nebo transformovat ekonomiku, má jen vytvářet hřiště, v jehož rámci budou firmy schopné investovat. Ale zároveň si myslím, že firmy nemají dělat politiku, nýbrž pokračovat špičkově v tom, co umějí. To je podnikání. Když tu bude deset Baťů – on ve své době postavil na nohy celý region, a ještě sto let z toho na Zlínsku žijí – celá republika na tom bude dobře. Já se snažím jenom postavit jednoho z Baťů.

Sedm let jste působil v České pojišťovně, když ji vlastnila PPF, tři roky jste stál v jejím čele. Spolupracoval jste tehdy s Petrem Kellnerem. Co jste se od něj naučil?

Strašně moc jsem se tam naučil i od jiných lidí než jen od Petra Kellnera, bylo tam plno šikovných lidí. Trpělivost, leadership, vedení změny, řemeslo pojišťovnictví. U Petra Kellnera byl pro mě inspirativní jeho strategické přemýšlení dopředu a velká kreativita. Schopnost dívat se věci i z jiného pohledu. Skupina PPF měla také obrovský drive dodávat výsledky. Nemám rád korporace, kde se hodně kecá, ale málo dělá. Vždy jsem chtěl dělat ve firmě, která má dopad, to mi Česká pojišťovna v rámci PPF nabízela.

Vidíte tu teď nějakého podnikatele, který by měl podobný přesah jako Petr Kellner? Nebo těch deset Baťů, jak říkáte?

Je tu plno šikovných podnikatelů, dnes už možná z druhé či třetí porevoluční generace. Jsou tu firmy, které inspirativně rostou. Zároveň jsou postavené na hodnotách. Není to loupežnické podnikatelství, není s nimi spojena negativní konotace. Jsou tu i manažeři, kteří se snaží stavět na hodnotách, třeba šéf České spořitelny Tomáš Salomon. Vede firmu, která má v ekonomice obrovský otisk, a on se se svým týmem snaží posouvat i v rámci širší odpovědnosti za společnost, nejen za samotný byznys. Jsou tu velké globální firmy, které už by z pohledu tržeb mohly nabývat kalibru Tomáše Baty, ale zatím ne z pohledu dopadů na zemi. Na Baťovi se mi líbilo, že stále podnikal ze Zlína, že měl ucelený koncept akcelerace života v tamní komunitě. To je téma, které zatím české firmy systematicky neuchopily.